106 Algumas Imagens da Organização

A a b o r d a g e m de Geneen motivava as pessoas através do m e d o . Se um

executivo tivesse que fazer u m a apresentação, havia t o d o incentivo para que passasse a noite em claro p r e p a r a n d o - s e p a r a ter certeza de que todas as possíveis p e r g u n t a s e todos os ângulos do assunto fossem co-bertos. Este estilo intimidante foi estabelecido por Geneen desde o come-ço de seu m a n d a t o : logo no início de sua carreira com a ITT, ele costu-m a v a c h a m a r os executivos a qualquer m o m e n t o , m e s m o d u r a n t e a noite, p a r a p e r g u n t a r sobre a validade de a l g u m fato ou p o n t o obscuro de um relatório.

A m e n s a g e m era clara: os executivos da ITT deviam ser h o m e n s e

m u l h e r e s t o t a l m e n t e informados sobre seu t r a b a l h o t o d o o t e m p o . A

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 155

 

idéia de que a lealdade às m e t a s da organização deveria prevalecer so-bre a lealdade aos colegas era um princípio-chave.

A ITT sob o c o m a n d o de Geneen foi u m a selva corporativa bem-suce-

dida. Alto d e s e m p e n h o executivo era sem dúvida alcançado m a s a um custo considerável em termos de estresse e dos tipos de ações que isto às vezes produzia, como as mal-afamadas atividades da c o m p a n h i a no Chile. A pressão sobre os executivos da ITT era, acima de t u d o , p a r a que fizes-sem o que t i n h a m p r o m e t i d o . Suas cabeças estavam s e m p r e em risco. A a b o r d a g e m de Geneen exemplifica o estilo administrativo q u e o psica-nalista Michael Maccoby caracterizou como o do "lutador da selva": o administrador com fome de p o d e r que vive a vida e o t r a b a l h o como u m a selva o n d e a lei é comer ou ser comido e o n d e os vencedores des-t r o e m os vencidos.

 

Comparação de culturas corporativas

 

A influência dos valores e do estilo de liderança

 

A cultura corporativa da ITT de "vigorosa troca de opiniões" é o extremo

oposto da cultura da h u m i l d e c o m p a n h i a de seguro de "enterrar nossas dife-

renças". Ela t a m b é m é o oposto do bem-sucedido clima de equipe criado na

Hewlett-Packard. Como no caso de nossas comparações entre as culturas do

J a p ã o , d a G r ã - B r e t a n h a e d o s E s t a d o s U n i d o s , o s e x e m p l o s s ã o a p e n a s

ilustrativos. Eles m o s t r a m como diferentes organizações p o d e m ter diferen-

tes culturas. E s t e n d e n d o o princípio, vemos que a IBM é m u i t o diferente da

Microsoft. As duas são diferentes da Compaq, da Apple, da Coca-Cola ou da

Boeing.

A análise das ligações entre estilo de liderança e cultura corporativa às

vezes explica claramente por que certas organizações t r a b a l h a m de determi-

n a d a m a n e i r a . No e n t a n t o , existem outros fatores que precisam ser conside-

r a d o s .

Por exemplo, sexo p o d e ser u m a poderosa força cultural.

 

A influência do sexo

 

Estudos de caso de atitudes de "macho", como o caso de Harold Geneen,

ajudam muito a trazer à luz a influência do sexo de u m a forma e x t r e m a d a .

Mas esta influência é ainda mais a b r a n g e n t e .

156 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Sistemas de valores dominados por homens. As formas tradicionais de

organizações são g e r a l m e n t e d o m i n a d a s e d e t e r m i n a d a s por valores mascu-linos. Por exemplo, a ênfase na lógica, os m o d o s lineares de p e n s a m e n t o e ação e a p r e o c u p a ç ã o com r e s u l t a d o s e x p r e s s a m valores e a b o r d a g e n s da vida que são muito mais "masculinos" do q u e "femininos".

Temos m u i t o mais p a r a falar nos capítulos sobre política e prisões psí-

quicas porque pode-se dizer que muitos aspectos do m u n d o corporativo caí-r a m n a a r m a d i l h a d e u m a r q u é t i p o m a s c u l i n o . Até r e c e n t e m e n t e , era u m m u n d o de h o m e n s o n d e as mulheres e os estilos associados ao g ê n e r o femini-no e r a m fisicamente e psicologicamente marginalizados ou excluídos da rea-lidade p r e d o m i n a n t e m e n t e masculina.

A d o m i n a ç ã o m a s c u l i n a levou à criação de o r g a n i z a ç õ e s c o m fortes

subculturas femininas em estado de tensão e, às vezes, de confrontação com as estruturas de p o d e r masculino. Muitas vezes, isto libera poderosas forças que p o d e m politizar a cultura de u m a corporação ao longo das linhas de g ê n e r o masculino-feminino. Isto será discutido com mais profundidade no capítulo sobre política.

A influência feminina: o equilíbrio entre os estilos racional e orgânico. Do

p o n t o de vista cultural, as organizações e s t r u t u r a d a s em t o r n o de valores femininos t ê m mais probabilidade de equilibrar e integrar o m o d o racional-analítico com valores que enfatizam formas de c o m p o r t a m e n t o mais intuiti-vo, orgânico e b a s e a d o na empatia. É interessante que as novas formas de redes planas que estão surgindo p a r a enfrentar as turbulências dos ambien-tes m o d e r n o s r e q u e r e m competências gerenciais que t ê m mais em c o m u m com o arquétipo feminino do que com o masculino. À m e d i d a q u e isto se desenvolver, p o d e m o s e s p e r a r v e r a t r a n s f o r m a ç ã o de m u i t a s c u l t u r a s e subculturas longe da influência d o m i n a n t e dos valores masculinos e dos m o d o s de c o m p o r t a m e n t o associados a eles.

A tendência já é evidente na m a n e i r a como líderes corporativos do novo

estilo, como Anita Roddick da Body Shop, estão criando estilos diferentes de administração e nichos muito diferentes p a r a suas organizações. Como Roddick coloca, "eu dirijo m i n h a c o m p a n h i a de acordo com princípios femininos - os princípios de se preocupar com os outros, t o m a r decisões intuitivas, n ã o se apegar à hierarquia e todas aquelas idéias enfadonhas das escolas de admi-nistração d e e m p r e s a ; t e n d o u m a noção d o t r a b a l h o como p a r t e d e nossa vida, n ã o como u m a coisa à p a r t e ; t r a b a l h a n d o com amor; sendo responsá-veis p a r a com o m u n d o e pela m a n e i r a como usamos nossos lucros; reconhe-cendo que o resultado financeiro v e m em último lugar".

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 157

 

Sally Helgesen, em seu livro Female Advantage, mostra como m u l h e r e s

como Francês Hesselbein das Escoteiras dos Estados Unidos, Barbara Grogan

da Western Industrial Contractors, Nancy Badore do Centro de Desenvolvi-

m e n t o de Executivos da Ford e Dorothy Brunson da Brunson Communications,

da m e s m a forma que Anita Roddick, t r a z e m estilos claramente femininos ao

local de trabalho.

Elas ajudam a criar culturas em q u e a hierarquia dá lugar a "teias de

inclusão". Elas gerenciam de u m a m a n e i r a que as coloca "no meio das coi-

sas", construindo c o m u n i d a d e s b a s e a d a s em relações inclusivas, caracteriza-

das pela confiança, apoio, estímulo e respeito m ú t u o . Elas ajudam a produzir

organizações que são v e r d a d e i r a m e n t e "redes", o n d e o processo de fazer coi-

sas é t ã o i m p o r t a n t e q u a n t o o resultado final ou p r o d u t o . Através de suas

ações e sucessos elas estão criando maneiras de produzir culturas corporativas

que p a r e c e m ter m u i t o em c o m u m com as formas de o r g a n i z a ç ã o do tipo

cerebrais exploradas no capítulo anterior.

A identificação de valores relativos a gêneros leva-nos de volta aos laços

entre liderança e cultura corporativa. Líderes poderosos p a r e c e m simbolizar

muitos aspectos de sua organização. Mas é r e a l m e n t e i m p o r t a n t e reconhecer

que líderes formais n ã o t ê m qualquer monopólio sobre a capacidade de criar

significados c o m p a r t i l h a d o s .

A posição de poder do líder p o d e conferir a ele ou ela u m a v a n t a g e m

especial p a r a desenvolver sistemas de valores corporativos e códigos de com-

p o r t a m e n t o , p o r q u e líderes formais g e r a l m e n t e t ê m i m p o r t a n t e s fontes de

poder através das quais eles p o d e m encorajar, r e c o m p e n s a r ou punir aqueles

que seguem sua liderança. Mas, outros t a m b é m são capazes de influenciar o

processo, agindo como líderes de opinião informais ou simplesmente agindo

como pessoas que são.

 

Outras influências

 

A cultura n ã o é algo que possa ser imposto n u m contexto social. Ela se

desenvolve no decorrer da interação social. Em qualquer organização, p o d e

haver sistemas de valores diferentes e concorrentes q u e criam um mosaico de

realidades organizacionais em vez de u m a cultura corporativa uniforme. Além

do sexo, da raça, da língua e da etnia, grupos religiosos, socioeconômicos, de

amizade e grupos profissionais p o d e m ter um impacto decisivo sobre o m o -

saico cultural.

158 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Grupos profissionais. Cada g r u p o profissional p o d e ter u m a visão dife-

rente do m u n d o e da n a t u r e z a de suas organizações empresariais. Contado-res p o d e m adotar um tipo de filosofia e profissionais de marketing, outra. A estrutura de referência que orienta o desenvolvimento de engenheiros pode ser diferente d a perspectiva dos m e m b r o s d o d e p a r t a m e n t o d e p r o d u ç ã o , marketing ou v e n d a s . Cada grupo p o d e ter desenvolvido sua própria lingua-gem especializada e estabelecido conceitos p a r a a formulação de prioridades d o trabalho.

Subculturas: Grupos sociais e étnicos. Os a g r u p a m e n t o s sociais e étnicos

d ã o origem a diferentes n o r m a s e padrões de c o m p o r t a m e n t o com impacto crucial n o f u n c i o n a m e n t o diário, e s p e c i a l m e n t e q u a n d o o s a g r u p a m e n t o s étnicos coincidem com diferentes atividades organizacionais.

W. F. Whyte descobriu, em seus estudos de restaurantes, que o status e

outras diferenças sociais entre o pessoal da cozinha e os que servem as me-sas, muitas vezes criam grandes problemas operacionais. Q u a n d o um grupo de alto status interage com um grupo de baixo status ou q u a n d o grupos com diferentes atitudes ocupacionais são colocados n u m a relação de d e p e n d ê n -cia, as o r g a n i z a ç õ e s t o r n a m - s e vítimas de um tipo de g u e r r a subcultural. Diferentes n o r m a s , crenças e atitudes em relação a horários, eficiência ou serviço se c o m b i n a m p a r a criar todos os tipos de contradições e disfunções. Estas p o d e m ser e x t r e m a m e n t e difíceis de resolver de u m a m a n e i r a racional, porque estão mescladas com todos os tipos de questões pessoais enraizadas que, no final de contas, definem os seres h u m a n o s envolvidos.

Coalizões e contraculturas. Divisões subculturais t a m b é m p o d e m surgir,

porque os m e m b r o s da organização t ê m lealdades divididas. Nem t o d o mun-

do é t o t a l m e n t e dedicado à organização. As pessoas p o d e m desenvolver prá-

ticas subculturais específicas como u m a m a n e i r a de d a r significado a suas

vidas (por exemplo, envolvendo-se em amizades e outros a g r u p a m e n t o s soci-ais no trabalho) ou desenvolvendo n o r m a s e valores que visam ao progresso pessoal e n ã o ao da organização.

A politicagem através da qual m e m b r o s de u m a organização algumas

vezes progridem em suas carreiras ou defendem interesses específicos p o d e resultar no desenvolvimento de coalizões sustentadas por conjuntos de valo-res específicos. Essas coalizões, às vezes, se t r a n s f o r m a m em formas de contracultura, em oposição aos valores organizacionais a d o t a d o s pelos que d e t ê m o controle formal.

Muitas organizações são caracterizadas por divisões de opiniões infor-

mais d e n t r o do grupo da alta administração e, às vezes, na organização toda.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 159

 

 

Em geral, essas divisões r e s u l t a m n u m a luta pelo controle q u e , em certos aspectos importantes, p o d e ser e n t e n d i d a como u m a luta pelo direito de de-t e r m i n a r a cultura corporativa. C o m o na política, essas lutas m u i t a s vezes são estreitamente ligadas a questões de ideologia.

Entre as mais i m p o r t a n t e s de t o d a s as contraculturas organizacionais,

estão as encorajadas pelos sindicatos. É aqui que a b a t a l h a pelo controle ideo-

lógico é m a i s c l a r a m e n t e definida, pois os s i n d i c a t o s s ã o , na r e a l i d a d e , contraorganizações, no sentido de q u e sua existência resulta do fato de que

os interesses do e m p r e g a d o e do e m p r e g a d o r p o d e m n ã o ser sinônimos.

Entre as mais importantes subculturas organizacionais estão as criadas

pelos sindicatos. É aí que a batalha pelo controle ideológico é mais claramen-te definida. A filosofia, os valores e n o r m a s da cultura sindical g e r a l m e n t e exercem impacto i m p o r t a n t e sobre o mosaico cultural, subcultural e contra-

cultural que caracteriza a vida de t o d a e qualquer organização.

 

A CRIAÇÃO DA REALIDADE ORGANIZACIONAL

 

Valores comuns, crenças c o m u n s , significados c o m u n s , e interpretações

compartilhadas são maneiras diferentes de descrever u m a cultura.

Ao falar sobre cultura, estamos r e a l m e n t e falando sobre um processo de

construção de realidade que permite que as pessoas vejam e e n t e n d a m even-

tos, ações, objetos, declarações ou situações específicas de m a n e i r a s diferen-

tes. Estes padrões de e n t e n d i m e n t o nos ajudam a enfrentar as situações que

vivemos e t a m b é m d ã o as bases p a r a t o r n a r m o s nosso p r ó p r i o c o m p o r t a -

m e n t o consciente e significativo.

Mas como isso ocorre?

• Como a cultura é criada e sustentada?

• Como construímos nossas realidades?

Já c o m e ç a m o s a r e s p o n d e r a essas p e r g u n t a s em t e r m o s gerais, m a s

seria b o m examinar o processo de m a n e i r a mais sistemática.

 

Cultura: obediência a regras ou representação teatral?

 

O sociólogo Harold Garfrnkel ilustra como os aspectos mais rotineiros ou

normais da realidade social são na verdade realizações que requerem habilidade.

160 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Q u a n d o viajamos de m e t r ô , visitamos um vizinho ou agimos como u m a

pessoa n o r m a l a n d a n d o n a rua, e m p r e g a m o s i n ú m e r a s habilidades sociais das quais t e m o s a p e n a s u m a vaga consciência. E x a t a m e n t e como o equili-brista, que n ã o acha n a d a demais atravessar o a r a m e suspenso p a r a pegar seus pertences ao final do ensaio, apesar da perícia que isto requer.

Garfinkel elucida nossas habilidades tidas como normais, m o s t r a n d o o

que acontece se t e n t a r m o s d e l i b e r a d a m e n t e quebrar os padrões normais da vida.

• Olhe um passageiro do m e t r ô nos olhos por um t e m p o prolongado.

No começo, ele ou ela sem dúvida vai olhar p a r a outro lado, mas vai ficar cada vez mais i n c o m o d a d o se você continuar a olhar. Talvez ele ou ela acabe p e r g u n t a n d o o que há de e r r a d o , m u d e de lugar ou desça na próxima estação.

• Comporte-se na casa de seu vizinho como se você morasse lá. • I n t e r r o m p a a linha contínua e suave das pessoas em sua c a m i n h a d a

por u m a r u a m o v i m e n t a d a através de u m a série de p a r a d a s e vira-das casuais ou aja como um tipo suspeito.

Em cada caso, você vai descobrir g r a d u a l m e n t e como a vida d e n t r o de

u m a d a d a cultura só flui s u a v e m e n t e se as pessoas se c o m p o r t a r e m d e n t r o dos códigos n ã o escritos. I n t e r r o m p a estas n o r m a s e a realidade o r d e n a d a da vida inevitavelmente se quebra.

 

A influência dos costumes e normas sociais

 

Em certo sentido, p o r t a n t o , p o d e m o s dizer que a n a t u r e z a de u m a cul-

t u r a se e n c o n t r a em suas n o r m a s sociais e costumes e que se alguém a d e r e a estas regras de c o m p o r t a m e n t o será bem-sucedido em construir u m a reali-d a d e social apropriada. Como muitas pessoas que viajam a negócios precisa-r a m a p r e n d e r pelo m é t o d o mais difícil, ao visitar um país e s t r a n g e i r o ou m e s m o um cliente ou o u t r a organização em seu próprio país, é aconselhável a p r e n d e r as n o r m a s que lhe permitirão "tornar-se um nativo".

Ao visitar um estado árabe, é i m p o r t a n t e e n t e n d e r os diferentes papéis

d e s e m p e n h a d o s pelo h o m e m e pela m u l h e r na sociedade árabe e as regras locais q u a n t o a flexibilidade de horário. Em geral, os árabes em seus países natais t ê m reservas sobre fazer negócios com mulheres. Também, eles gos-t a m de ter t e m p o p a r a desenvolver a confiança e aprofundar os relaciona-m e n t o s antes de t o m a r decisões de negócio, recusam-se a agir apressada-

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 161

 

 

m e n t e e n ã o a c h a m que a reunião das d u a s horas da t a r d e é necessariamente às duas horas da t a r d e .

As pessoas que q u e b r a m essas regras n ã o escritas e t e n t a m m a n t e r um

horário fixo ou apressar seus parceiros de negócios, em geral, n ã o c h e g a m a lugar n e n h u m . Suas atitudes provavelmente serão t ã o p e r t u r b a d o r a s q u a n t o as do passageiro do m e t r ô que r o m p e as regras.

 

A influência do contexto situacional

 

No e n t a n t o , a cultura parece ser mais do q u e simples obediência a re-

gras. Vários estudos importantes m o s t r a m que a habilidade de aplicar u m a regra exige muito mais do que um c o n h e c i m e n t o da regra, u m a vez que re-gras são invariavelmente incompletas.

Considere o sistema legal e a a d m i n i s t r a ç ã o de justiça, u m a á r e a da

atividade h u m a n a o n d e a ação deve ser d e t e r m i n a d a por regras c l a r a m e n t e definidas. A aplicação de lei específica exige u m a base de c o n h e c i m e n t o por parte do oficial de justiça ou juiz que vai m u i t o além do que diz a lei. Estudos m o s t r a m que casos de abusos contra crianças ou de roubos são g e r a l m e n t e atribuídos a categorias legais com b a s e nas imagens e j u l g a m e n t o s do que constitui u m "crime n o r m a l " n e s s a s á r e a s . Assim, u m a série d e decisões subjetivas são t o m a d a s sobre a n a t u r e z a do caso antes que q u a l q u e r regra seja aplicada.

Advogados e juizes n ã o seguem as regras. Eles evocam as regras como

meios d e t o r n a r u m a d e t e r m i n a d a atividade o u u m d e t e r m i n a d o j u l g a m e n t o consciente e significativo p a r a eles m e s m o s e p a r a os outros. Na v e r d a d e , as partes estão envolvidas n u m a definição das regras que d e v e m ser aplicadas. O processo muitas vezes envolve negociação - por exemplo, entre o réu ou seu advogado, o p r o m o t o r público e o juiz, porque cada um p o d e a d o t a r defi-nições discordantes da situação em questão.

Se voltarmos a considerar como realizamos as atividades diárias de an-

d a r de m e t r ô , visitar um vizinho ou a n d a r pela rua, percebemos que o m e s m o processo funciona. Como nos j u l g a m e n t o s d e n t r o do sistema legal, nossas construções da situação influenciam que regras e códigos de c o m p o r t a m e n -to vamos invocar como apropriados p a r a a situação.

S u p o n h a m o s que vamos visitar um vizinho p a r a conversar e t o m a r cer-

Tçja. Nosso e n t e n d i m e n t o da n a t u r e z a da situação nos levará a evocar certas regras (por exemplo, que p o d e m o s ir à geladeira e p e g a r outra cerveja ou

162 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

pegar o abridor de garrafa na gaveta da cozinha), e m b o r a estas regras pos-sam ser t o t a l m e n t e i n a d e q u a d a s em outra ocasião.

As n o r m a s que r e g e m diferentes situações t ê m que ser evocadas e defi-

nidas à luz de nosso e n t e n d i m e n t o do contexto. Tomamos muitas decisões implicitamente e fazemos suposições sobre u m a situação antes que qualquer n o r m a ou regra seja aplicada. Muitas dessas decisões e suposições são feitas inconscientemente, como resultado de nossa socialização prévia e conheci-m e n t o normal, de m o d o que a ação parece b a s t a n t e e s p o n t â n e a . E, na maior p a r t e das circunstâncias, o processo de i n t e r p r e t a r ou justificar u m a ação ocorre a p e n a s se o c o m p o r t a m e n t o for questionado.

 

Representação da realidade

 

Karl Weick descreveu o processo pelo qual d e t e r m i n a m o s e e s t r u t u r a m o s

nossas realidades como um processo de representação. Como o conceito de Garfinkel de realização, o conceito de representação de Weick enfatiza o pa-pel p r o a t i v o q u e d e s e m p e n h a m o s i n c o n s c i e n t e m e n t e n a criação d e nosso universo. E m b o r a e m geral nos vejamos c o m o vivendo e m u m a r e a l i d a d e com características objetivas, a vida na v e r d a d e exige m u i t o mais de nós. Ela requer que t e n h a m o s um papel ativo em trazer nossas realidades à vida atra-vés de vários e s q u e m a s interpretativos, e m b o r a essas realidades possam ter o hábito de se impor como "do jeito que as coisas são".

O p o n t o é b e m ilustrado em u m a interessante estória contada por Charles

Hampden-Turner sobre um h o m e m cuja esposa estava sendo r e t r a t a d a por Picasso.

Um dia o h o m e m aparece no estúdio do artista. "O q u e você acha?",

p e r g u n t o u Picasso, a p o n t a n d o p a r a o q u a d r o quase acabado. "Bom...", disse o m a r i d o t e n t a n d o ser e d u c a d o , "ela não é assim". "Oh", disse o artista, "e como ela é ? " O m a r i d o decidiu n ã o se intimidar. "Assim", disse ele, tirando u m a fotografia de sua carteira. Picasso e s t u d o u a fotografia.

"Mmm "ela é p e q u e n a , n ã o ? "

Reconhecendo que realizamos ou r e p r e s e n t a m o s a realidade de nosso

m u n d o diário, temos u m a p o d e r o s a m a n e i r a de analisar a cultura. Isto signi-fica que precisamos t e n t a r e n t e n d e r a cultura como um processo contínuo, proativo de construção de realidade. A cultura já n ã o p o d e ser vista como u m a simples variável que as sociedades ou organizações p o s s u e m ou algo q u e um líder traz p a r a sua organização. Ela deve ser e n t e n d i d a como um fenômeno ativo e vivo através do qual as pessoas em conjunto criam e recriam os m u n d o s em que vivem.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 163

 

 

Organização: a representação de uma realidade compartilhada

Organizações como construções sociais

 

A visão da cultura como representação t e m e n o r m e s implicações sobre

como e n t e n d e m o s as organizações como fenômenos culturais, pois enfatiza

que devemos basear nosso e n t e n d i m e n t o da organização nos processos que

p r o d u z e m sistemas de significados compartilhados.

• Quais são os e s q u e m a s interpretativos c o m u n s que t o r n a m u m a or-

ganização possível?

• De o n d e eles v ê m ?

• Como são criados, divulgados e sustentados?

Estas perguntas agora se t o r n a m centrais p a r a a análise organizacional

e a a d m i n i s t r a ç ã o efetiva. Elas nos ajudam a ver que as organizações são

realidades socialmente construídas q u e estão t a n t o nas m e n t e s dos m e m b r o s

q u a n t o nas estruturas, regras e relações concretas.

O poder desta idéia t e m sido utilizado com g r a n d e resultado pelos auto-

res da administração, como Tom Peters e Robert W a t e r m a n , que enfatizam

que as organizações bem-sucedidas constróem culturas coesas em t o r n o de

conjuntos c o m u n s de n o r m a s , valores e idéias que criam um foco a d e q u a d o

para a realização de negócios. Em seu livro In Search of Excellence, eles mos-

traram como as principais empresas americanas se desenvolveram em torno

de valores e idéias centrais como:

• "IBM significa serviço."

• "Nunca m a t e a idéia de um novo p r o d u t o . " (3M)

• "Venda a idéia p a r a seu pessoal de vendas." (Hewlett-Packard)

O objetivo da IBM era criar u m a organização voltada para o serviço em

que as necessidades do cliente fossem prioridade m á x i m a p a r a os funcioná-

rios de todos os níveis. O foco da 3M estava na necessidade de constante

inovação como meio de criar um fluxo de novos p r o d u t o s . Na Hewlett-Packard,

uma empresa o p e r a n d o n u m setor o n d e a inovação técnica p o d e facilmente

fugir do controle, a ênfase estava na vendabilidade. Em cada caso, as idéias

centrais ajudaram a criar u m a cultura corporativa que difundiu os valores

fundamentais e os princípios operacionais por t o d a a organização, criando

uma base p a r a o sucesso.

164 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Mudança cultural e valores fundamentais

 

Os movimentos da qualidade total e de serviço ao consumidor que domi-

n a r a m o p e n s a m e n t o e a prática administrativa nas décadas de 80 e 90 pro-

c u r a r a m criar u m a m u d a n ç a cultural na administração em geral. As várias

teorias e técnicas desenvolvidas por esses movimentos criaram novas postu-ras e novos valores sobre a c o n d u ç ã o de negócios, apoiados n u m a "lingua-gem" e protocolos d e t a l h a d o s através dos quais os m e m b r o s da organização p o d e r i a m começar a pensar, conversar e agir de maneiras novas. Os objetivos implícitos desses movimentos e r a m criar um tipo de "revolução cultural" que substituísse o antigo m o d o de vida burocrático e apontasse para u m a nova lógica empresarial "orientada p a r a o consumidor e p a r a a qualidade".

À m e d i d a que os novos valores culturais foram capazes de substituir os

burocráticos, as iniciativas g e r a d a s por esses m o v i m e n t o s foram e x t r e m a -

m e n t e b e m - s u c e d i d a s . M u i t a s o r g a n i z a ç õ e s c o n s e g u i r a m r e v o l u c i o n a r e

reinventar a si m e s m a s através de valores de qualidade e serviço ao cliente.

Mas, 70 por cento das firmas que t o m a r a m esse novo caminho fracassaram, em g r a n d e parte p o r q u e não conseguiram substituir a lógica burocrática que d o m i n a v a o velho m o d o de operar. Seus programas de qualidade e serviço ao cliente tornaram-se simples p r o g r a m a s . Apesar de t o d o o dinheiro e esforço aplicados, elas n ã o conseguiram m u d a r a cultura d o m i n a n t e e a dinâmica política que g e r a l m e n t e a suporta.

Os movimentos de r e e n g e n h a r i a e fortalecimento dos e m p r e g a d o s tive-

r a m u m a experiência semelhante. Para ser eficaz, eles precisavam transfor-m a r as atitudes organizacionais vigentes e os padrões políticos. Mas, na maio-ria dos casos, eles n ã o conseguiram.

 

Mudança cultural e transformação de atitudes, valores e signifi-cados comuns

 

Não p o d e haver muita dúvida que a metáfora da cultura oferece u m a

nova m a n e i r a de p e n s a r sobre a organização. Ela mostra que o desafio de

criar novas formas de organização e de administração é em g r a n d e parte o desafio de gerar u m a m u d a n ç a cultural. É o desafio de transformar atitudes, visões, p a r a d i g m a s , imagens, metáforas, crenças e significados c o m u n s que s u s t e n t a m as realidades empresariais existentes e de criar u m a l i n g u a g e m d e t a l h a d a e um código de c o m p o r t a m e n t o , através dos quais a nova realida-de desejada possa ser vivida no dia-a-dia. Vista desta maneira, a criação de

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 165

 

 

d e t e r m i n a d a cultura corporativa n ã o consiste a p e n a s em inventar novos le-

mas ou adquirir um novo líder. Ela consiste em inventar um novo m o d o de

vida.

Aqueles que e n t e n d e m o desafio da m u d a n ç a cultural r e c o n h e c e m que

a tarefa é e n o r m e p o r q u e envolve a criação de sistemas compartilhados de

significados que são aceitos, internalizados e utilizados em todos os níveis da

organização. No sentido mais fundamental, a cultura t e m um caráter holo-

gráfico. As características do t o d o precisam estar codificadas em t o d a s as

partes. Caso contrário, as partes n ã o conseguem expressar ou a t u a r sobre o

caráter do t o d o . As melhores equipes e as organizações sem entraves, que

d e s c a r t a r a m as formas burocráticas de a d m i n i s t r a ç ã o , c o n s t a n t e m e n t e re-

fletem esta característica. Elas são organizadas em t e r m o s dos significados

fundamentais que as pessoas possuem e compartilham. É esta qualidade que

lhes permite ser flexíveis, adaptáveis e não burocráticas.

Organizacionalmente, valores compartilhados constituem u m a alterna-

tiva ao controle por meio de procedimentos e regras externas.

 

As profundezas ocultas da cultura

 

A cultura e a cultura corporativa são m u i t o mais do que os olhos p o d e m

ver. Muitos teóricos e praticantes da administração, influenciados pela metá-

fora, n ã o conseguem ver isto. C o n s e q ü e n t e m e n t e , p e n s a m e falam sobre cul-

tura como algo que p o d e ser descrito como "o nível de lemas", e seus m é t o d o s

e técnicas de m u d a n ç a cultural, em geral, n ã o fazem mais do que a r r a n h a r a

superfície da realidade.

Para e n t e n d e r a cultura de u m a organização é necessário descobrir os

aspectos banais t a n t o q u a n t o os aspectos mais expressivos do processo de

construção da realidade. Algumas vezes, estes são t ã o sutis e tão e n t r a n h a -

i o s que são difíceis de identificar.

Lembre-se da discussão sobre as organizações j a p o n e s a s e s t r u t u r a d a s

segundo os valores dos campos de arroz e de como as organizações britâni-

cas p r o d u z e m atitudes enraizadas n u m a longa história de conflito de classes.

Esses valores p o d e m ter m u i t o pouco a ver com a organização atual em que

são encontrados, sendo importados de u m a m a n e i r a invisível. Mas eles po-

r e m d e s e m p e n h a r um papel crucial em frustrar todas as tentativas de mu-

d a n ç a s culturais.

Ou pense na m a n e i r a como considerações financeiras p o d e m determi-

n a i a realidade de u m a organização por meio da operação rotineira dos siste-

166 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

mas de informações financeiras. Sob a influência destes tipos de controle, as pessoas ou as u n i d a d e s organizacionais, sejam estudantes nas escolas, paci-entes nos hospitais ou equipes de trabalho nas fábricas, p o d e m ser traduzidos em centros de lucro que g e r a m custos e receitas. Esses sistemas p o d e m n ã o ser vistos como culturais por n a t u r e z a . Mas eles definitivamente o são. Sua influência p o d e ser m u i t o mais extensa do que outras políticas e p r o g r a m a s que são explicitamente designados p a r a criar m u d a n ç a s culturais, por exem-plo, em relação à i m p l e m e n t a ç ã o da "qualidade da p r o d u ç ã o " ou do "fortale-cimento dos empregados".

Embora n ã o seja c o m u m encarar os contadores como "construtores de

realidade", que exercem influência decisiva na cultura de u m a organização, este é e x a t a m e n t e o papel que d e s e m p e n h a m . Eles p o d e m m o l d a r a realidade de u m a organização p e r s u a d i n d o as pessoas de que a lente interpretativa do " d e s e m p e n h o financeiro" deveria ter prioridade na d e t e r m i n a ç ã o da m a n e i r a como a organização é dirigida. Isto, n a t u r a l m e n t e , n ã o significa que consi-derações financeiras n ã o sejam importantes. A questão é que p e n s a r na or-ganização em termos financeiros é a p e n a s u m a m a n e i r a de ver as organiza-ções. Existem sempre outras e estas são g e r a l m e n t e relegadas a segundo pla-no à m e d i d a que as considerações financeiras g a n h a m mais força na defini-ção da realidade organizacional.