106 Algumas Imagens da Organização

presarial estratégica p o d e deixar-se influenciar pela antiga m e n t a l i d a d e bu-rocrática, t e n t a n d o definir relações com t o d a clareza e precisão possível. Em vez de se c o n c e n t r a r nos e l e m e n t o s críticos, como visão ou estratégia que possam guiar a u n i d a d e , fluxos de recursos esperados, prazos e resultados previstos e usar estes elementos p a r a criar u m a estrutura mais a m p l a de res-ponsabilidade, ele ou ela a c a b a m especificando regras d e t a l h a d a s , protocolos e m e t a s q u e , na realidade, p r e n d e m a organização a um m o d o de operação específico. O excesso de controle a n u l a qualquer r e d u n d â n c i a , v a r i e d a d e e potencial de inovação que a u n i d a d e possa ter, porque a atenção se concen-tra nas regras e controles internos e não em absorver e lidar com os desafios e x t e r n o s .

O princípio das especificações mínimas sugere que os gerentes deveriam

definir s o m e n t e o a b s o l u t a m e n t e necessário p a r a lançar d e t e r m i n a d a inicia-tiva ou atividade. Eles t ê m que evitar o papel de "grandes planejadores" e se concentrar na facilitação, orquestração e gerenciamento dos limites, criando "condições propícias" p a r a p e r m i t i r que u m sistema d e s c u b r a sua própria f o r m a .

• Um desafio é ajudar as u n i d a d e s operacionais, sejam elas filhotes da

empresa original, equipes de trabalho, grupos de pesquisa ou indiví-duos, a o p e r a r e m d e n t r o de u m a esfera de "autonomia responsável".

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 131

 

 

• Outro desafio é evitar a a n a r q u i a e o fluxo c o m p l e t a m e n t e livre que

s u r g e m q u a n d o , p o r u m l a d o , n ã o existe n e n h u m p a r â m e t r o o u diretriz e, por outro, existe excessiva centralização.

Se um gerente fizer um b o m trabalho de criar um senso holográfico de

visão q u e oriente a o p e r a ç ã o de u m a s u b u n i d a d e , discutido a n t e r i o r m e n t e como u m a estratégia p a r a incluir o t o d o nas partes, as especificações adicio-nais p o d e m ser minimizadas p o r q u e um e l e m e n t o de orientação já está em-butido no sistema. A experiência e as necessidades da u n i d a d e ou grupo de trabalho em questão p o d e m tornar-se o d e t e r m i n a n t e da estrutura nascente. A gerência d e s e m p e n h a um papel integrador, com foco nos assuntos que li-gam a equipe à organização mais ampla.

O princípio das especificações mínimas ajuda a preservar a capacidade

de a u t o - o r g a n i z a ç ã o q u e os princípios e a m e n t a l i d a d e b u r o c r á t i c a geral-m e n t e d e s t r o e m . Ele ajuda a criar u m a situação em que os sistemas p o d e m ser autoplanejados, em oposição a serem "planejados" no sentido tradicional.

 

Princípio 5: Aprender a aprender

 

Como este capítulo t e m enfatizado, existe forte t e n d ê n c i a na maioria

das organizações a cair na a r m a d i l h a dos sistemas de circuito único que re-forçam o status quo. A a u t o - o r g a n i z a ç ã o c o n t í n u a r e q u e r u m a c a p a c i d a d e de aprendizado de circuito duplo que permite que as n o r m a s e regras opera-cionais de um sistema m u d e m j u n t a m e n t e com as transformações do ambien-te mais amplo.

O s princípios d a e s t r u t u r a holográfica a p r e s e n t a d o s acima criam u m

potencial p a r a que isto ocorra. Mas eles precisam ser apoiados por filosofias administrativas que ajudem a criar um contexto que encoraje o processo de "aprender a aprender". Todas as idéias discutidas neste capítulo sobre como criar organizações capazes de aprender são críticas para se aprender a aprender.

Como vemos na figura sobre os princípios da estrutura holográfica (4.4),

o plano t e m um caráter circular. Os princípios são interconectados e mistura-dos um com o outro. Embora a p r e s e n t a d o s como princípios de estruturação, eles não oferecem um e s q u e m a ou receita. Em vez disso, definem u m a atitu-de e u m a a b o r d a g e m através das quais p o d e m o s utilizar idéias-chave sobre as qualidades holográficas do cérebro em contextos organizacionais.

132 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DO CÉREBRO

 

Na maior parte deste capítulo, a discussão esteve voltada para o futuro

da estrutura organizacional. E n q u a n t o os capítulos sobre as metáforas m e -cânica e organicista m o s t r a r a m c o m o essas m e t á f o r a s já foram utilizadas p a r a criar teoria e prática administrativas, nossa discussão da metáfora do c é r e b r o teve q u e e x p l o r a r u m t e r r e n o m a i s n o v o e a d o t a r u m t o m mais normativo e prescritivo.

 

Vantagens

 

• A m e t á f o r a f o r n e c e d i r e t r i z e s c l a r a s p a r a a c r i a ç ã o d e o r g a n i -

z a ç õ e s c a p a z e s d e a p r e n d e r .

Líderes e gentes de várias organizações diferentes estão enfatizando a

importância da criação de organizações que sejam capazes de inovar e de evoluir para a t e n d e r os desafios de ambientes em m u d a n ç a . As idéias apre-sentadas neste capítulo oferecem diretrizes concretas sobre como conseguir isto.

À m e d i d a que e n t r a m o s no q u e Peter Drucker descreveu como a nova

"economia do c o n h e c i m e n t o " , o n d e a inteligência, a criatividade e o p o d e r de e n t e n d i m e n t o h u m a n o s são os recursos-chaves, p o d e m o s e s p e r a r que as idéias e princípios envolvidos na criação de organizações semelhantes a cére-bros se t o r n e m cada vez mais u m a realidade. O potencial já está aí. Toda pessoa t e m um cérebro, e os progressos na tecnologia eletrônica estão de-m o n s t r a n d o como p o d e m o s mobilizar a inteligência n u m a frente ampla.

A metáfora do cérebro identifica todos os requisitos das organizações ca-

pazes de aprender e como os vários elementos precisam apoiar um ao outro.

• A p r e n d e m o s c o m o a i n f o r m á t i c a p o d e a j u d a r a e v o l u ç ã o d a

i n t e l i g ê n c i a .

Historicamente, t e m h a v i d o u m a t e n d ê n c i a a u s a r a nova tecnologia

para reforçar os princípios burocráticos e os m o d o s centralizados de contro-le. Isto desperdiça o verdadeiro potencial da informática que é a criação de redes de interação que possam auto-organizar-se e adquirir a forma e orien-tação d e t e r m i n a d a s pela inteligência de todas as pessoas envolvidas. Os prin-cípios de estrutura holística apresentados neste capítulo m o s t r a m como con-seguir isto.

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 133

 

 

• G a n h a m o s u m a n o v a t e o r i a d a a d m i n i s t r a ç ã o b a s e a d a n o s

p r i n c í p i o s d e a u t o - o r g a n i z a ç ã o .

Considere como o conhecimento do funcionamento do cérebro desafia

pressupostos tradicionais sobre a importância de u m a liderança e controle

centrais fortes, sobre a conveniência de se estabelecer m e t a s e objetivos cla-

ros, sobre o papel da hierarquia, sobre o conceito de estrutura organizacional

e sobre a conveniência de desenvolver sistemas impostos de cima p a r a baixo.

Todas estas idéias foram fundamentais para o p e n s a m e n t o administra-

tivo que d o m i n o u a era industrial. Mas todas elas estão sendo questionadas

como princípios organizacionais p a r a a nova era da informação. As idéias

exploradas neste capítulo a p o n t a m p a r a um m o d o de liderança e administra-

ção c o m p l e t a m e n t e novo, em que o desejo de estimular o a p r e n d i z a d o e a

evolução são prioridades básicas.

Em r e s u m o , a m e n s a g e m é que:

• a liderança precisa ser difusa em vez de centralizada, • e m b o r a as metas, objetivos e alvos possam ser instrumentos admi-

nistrativos úteis, precisam ser usados de m a n e i r a que evitem as pa-tologias do a p r e n d i z a d o de circuito único,

• a busca de m e t a s deve ser a c o m p a n h a d a por u m a conscientização

dos limites necessários para evitar resultados nocivos, e

• a hierarquia, a estrutura e o desenvolvimento estratégico d e v e m ser

a b o r d a d o s e compreendidos como fenômenos emergentes.

Os princípios d e t a l h a d o s da auto-organização holográfica m o s t r a m como

isto p o d e ser alcançado.

• R e c o n h e c e m o s a i m p o r t â n c i a d e l i d a r c o m p a r a d o x o s

O cérebro é um fenômeno paradoxal e os princípios administrativos que

ele inspira são igualmente paradoxais. Esta é a principal r a z ã o pela qual os

princípios estruturais oferecidos aqui t ê m sido a p r e s e n t a d o s com aspirações

e n ã o como e s q u e m a s . A prática tradicional da administração baseada n u m a

estrutura de referência mecânica sobrevive à custa de listas de verificação e

de m a n u a i s de o p e r a ç ã o . A m e n s a g e m do cérebro é que precisamos estar

mais abertos e confiar no fato de que, q u a n d o capacidades e princípios organi-

zacionais chaves estiverem presentes, g e r a l m e n t e formas inteligentes de or-

ganização vão surgir.

134 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Limitações

 

A metáfora do cérebro tem, p o r t a n t o , muitas vantagens no que diz res-

peito ao desenvolvimento de u m a organização inteligente. Mas ela t a m b é m t e m várias limitações.

• P o d e h a v e r c o n f l i t o e n t r e o s r e q u i s i t o s d e a p r e n d i z a d o o r g a n i -

z a c i o n a l e a s r e a l i d a d e s d o p o d e r e d o c o n t r o l e .

Q u a l q u e r m u d a n ç a n a s e s t r u t u r a s h i e r a r q u i c a m e n t e c o n t r o l a d a s n o

sentido de p a d r õ e s mais flexíveis e emergentes t e m importantes implicações p a r a a distribuição de poder e controle d e n t r o de u m a organização, como o a u m e n t o de a u t o n o m i a conferido a u n i d a d e s auto-organizadas mina a capa-cidade daqueles que t ê m o p o d e r m á x i m o de m a n t e r um pulso firme sobre as atividades e acontecimentos do dia-a-dia. Além disso, o processo de aprendi-zado requer um grau de a b e r t u r a e autocrítica que é estranho aos m o d o s de a d m i n i s t r a ç ã o tradicionais.

Estes dois fatores t e n d e m a gerar resistência do status quo. Os gerentes

muitas vezes r e l u t a m em confiar nos processos de a u t o - o r g a n i z a ç ã o e n t r e seus funcionários e r e a l m e n t e deixar de interferir. Muitos experimentos pio-neiros em estrutura de t r a b a l h o a u t o - o r g a n i z a d o e n c o n t r a r a m esse proble-ma e ainda e n c o n t r a m . Existe u m a crença tão forte de que o r d e m significa e s t r u t u r a clara e controle hierárquico que q u a l q u e r alternativa parece um salto na direção da a n a r q u i a e do caos. Para ter sucesso os sistemas auto-organizados sempre exigem certo grau de o r d e m hierárquica. Mas esta hie-r a r q u i a t e m que surgir e s p o n t a n e a m e n t e e m u d a r conforme as contribui-ções dos vários elementos do sistema que a s s u m e m a liderança. Em tais siste-mas, a hierarquia e o controle t ê m um caráter e m e r g e n t e ; eles n ã o p o d e m ser p r e d e t e r m i n a d o s ou impostos.

A aplicação das idéias associadas com a metáfora do cérebro exige t a n t o

u m a m u d a n ç a d e p o d e r como u m a m u d a n ç a d e m e n t a l i d a d e . Poucas pes-soas contestarão a idéia da criação de u m a organização capaz de aprender, evoluir e se a d a p t a r conforme os desafios que encontra. Mas q u a n d o o ideal v e m p a r a a realidade, muitas forças de resistência p o d e m começar a atuar.

• A p r e n d e r p o r a p r e n d e r p o d e t o r n a r - s e s i m p l e s m e n t e u m a

o u t r a i d e o l o g i a .

F i n a l m e n t e , t e m o s q u e n o s c o n s c i e n t i z a r d a forte t e n d e n c i o s i d a d e

normativa da metáfora do cérebro. Poucas pessoas questionariam o objetivo de a u m e n t a r o a p r e n d i z a d o . Mas com que propósitos? Como veremos no ca-

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 135

 

 

pítulo sobre fluxo e transformação, um futuro em que as organizações devo-t a m t o d a sua energia p a r a superar a esperteza de outras organizações é u m a receita p a r a e n o r m e s turbulências. Imagine a incerteza e t r a n s t o r n o que isto criaria. O aprendizado contínuo p o d e parecer b o m como um fim em si mes-m o . Mas na prática ele precisa ser a c o m p a n h a d o por u m a conscientização dos limites cibernéticos que ajudarão a torná-lo um processo positivo do pon-to de vista da sociedade.

5

 

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL:

As Organizações Vistas

áll como Culturas

 

Q u a n d o consideramos as organizações c o m o culturas, vemo-las como

minissociedades, com seus valores, rituais, ideologias e crenças próprias.

• Vemos i m p o r t a n t e s variações em estilo cultural de u m a nacionalida-

de p a r a outra.

• Vemos q u e organizações individuais t a m b é m p o d e m ter suas pró-

prias culturas.

• E n t e n d e m o s que d e s d o b r a m e n t o s em qualquer organização são um

reflexo do que está nas m e n t e s das pessoas.

• N o t a m o s q u e e n q u a n t o a l g u m a s c u l t u r a s corporativas p o d e m ser

uniformes e fortes, outras são fragmentadas pela presença de subcul-t u r a s .

• Percebemos que a organização se baseia em significados comparti-

lhados que p e r m i t e m que as pessoas se c o m p o r t e m de m a n e i r a orga-n i z a d a .

A metáfora ajuda a repensar quase todos os aspectos do funcionamento

corporativo, inclusive a estratégia, a estrutura e a n a t u r e z a da liderança e da

administração. Uma vez que e n t e n d e m o s a influência da cultura nos com-

p o r t a m e n t o s no local de trabalho, percebemos que m u d a n ç a organizacional

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 137

 

é m u d a n ç a cultural e que todos os aspectos da transformação corporativa p o d e m ser a b o r d a d o s com essa perspectiva em m e n t e .

Desde que o J a p ã o assumiu a posição de líder industrial, os teóricos da

administração e os administradores estão tornando-se cada vez mais cons-cientes das relações entre cultura e administração.

Durante a década de 1960, a confiança e o impacto da indústria e da

a d m i n i s t r a ç ã o a m e r i c a n a s parecia incontestável. G r a d u a l m e n t e , m a s com força crescente, no decorrer da d é c a d a de 1970, o d e s e m p e n h o das indústrias automobilística, eletrônica e outras manufaturas j a p o n e s a s levaram o J a p ã o a assumir o c o m a n d o dos mercados internacionais, estabelecendo sólida re-p u t a ç ã o de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. Virtualmente sem ne-n h u m recurso n a t u r a l ou energia e mais de 110 milhões de pessoas apinha-das em q u a t r o p e q u e n a s ilhas, o J a p ã o conseguiu atingir a mais alta taxa de crescimento, o mais baixo nível de d e s e m p r e g o e, pelo m e n o s em algumas das maiores e mais bem-sucedidas organizações, u m a das mais b e m pagas e mais saudável força de trabalho do m u n d o .

Embora n ã o haja acordo entre todos os teóricos sobre as razões dessa

transformação, a maioria concorda que a cultura e o m o d o de vida em geral no J a p ã o d e s e m p e n h a r a m um papel i m p o r t a n t e . A cultura tornou-se o as-sunto q u e n t e em administração na década de 1980 e começo dos anos 90, levando os teóricos da administração ocidentais a se interessar especialmen-te pela cultura e o caráter de seus próprios países e pelas ligações entre cultu-ra e vida organizacional.

 

CULTURA E ORGANIZAÇÃO

 

Que é esse fenômeno a que c h a m a m o s cultura?

A palavra deriva metaforicamente da idéia de cultivo: o processo de pre-

p a r a r e m e l h o r a r a t e r r a . Q u a n d o falamos sobre cultura, g e r a l m e n t e n o s referimos ao p a d r ã o de desenvolvimento refletido no sistema de conhecimen-to, ideologia, valores, leis e rituais diários de u m a sociedade. A palavra tam-b é m é freqüentemente u s a d a para se referir ao grau de refinamento evidente em sistemas de crença e prática, como na noção de "ter cultura".

O conceito de cultura significa que diferentes grupos de pessoas t ê m

diferentes m o d o s de vida. Ele é u m a metáfora de considerável relevância para nossa c o m p r e e n s ã o das organizações.

138 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Em nossa tentativa de e n t e n d e r a cultura organizacional, v a m o s :

• explorar a idéia de que a própria organização é um fenômeno cultu-

ral que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento de u m a sociedade,

• focalizar a idéia de que a cultura varia de u m a sociedade p a r a outra

e examinar como isto nos ajuda a e n t e n d e r variações em organiza-ções de diferentes nacionalidades,

• explorar padrões de cultura e subcultura corporativas entre e d e n t r o

de organizações e

• e x a m i n a r d e t a l h a d a m e n t e como os p a d r õ e s de cultura são criados e

m a n t i d o s e c o m o a s o r g a n i z a ç õ e s s ã o r e a l i d a d e s s o c i a l m e n t e c o n s t r u í d a s .

 

Organizações como um fenômeno cultural

 

Robert Presthus sugere que hoje em dia nós vivemos n u m a "sociedade

o r g a n i z a c i o n a l " . Seja n o J a p ã o , n a A l e m a n h a , e m H o n g Kong, n a Grã-Bretanha, nos Estados Unidos ou no Canadá, as grandes organizações prova-velmente influenciam a maior parte do t e m p o em que estamos acordados, de m a n e i r a inconcebível na vida de u m a tribo r e m o t a nas selvas da América do Sul. Isto pode parecer óbvio, mas muitas características da cultura se baseiam no óbvio.

Por exemplo, p o r q u e muitas pessoas:

• constróem suas vidas em t o r n o de diferentes conceitos de trabalho e

lazer,

• seguem rotinas rígidas de trabalho cinco ou seis dias por semana, • m o r a m n u m lugar e t r a b a l h a m n o u t r o ,

• u s a m uniformes,

• a c a t a m a u t o r i d a d e e

• passam a maior parte do t e m p o n u m único lugar fazendo um único

conjunto de atividades?

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 139

 

PRINCÍPIOS EMPRESARIAIS BÁSICOS DA MATSUSHITA

Para reconhecer nossas responsabilidades, como industriais, de fomentar o

progresso, promover o bem-estar geral da sociedade e nos devotar ao maior desen-volvimento da cultura do mundo.

CREDO DOS EMPREGADOS

O progresso e o desenvolvimento só podem ser alcançados através dos esfor-

ços combinados e da cooperação de cada membro de nossa Companhia. Cada um de nós, portanto, deve manter esta idéia sempre em mente e se devotar ao contínuo desenvolvimento de nossa Companhia.

 

OS SETE VALORES "ESPIRITUAIS"

1. Serviço à Nação através da Indústria

2. Justiça

3. Harmonia e Cooperação

4. Luta pela Melhoria

5. Cortesia e Humildade

6. Adaptação e Assimilação

7. Gratidão

Estes valores, adotados de todo coração, permitem um desenvolvimento espi-

ritual de grande solidez. Eles fomentam expectativas consistentes entre os emprega-dos numa força de trabalho que se estende de um continente a outro. Eles permitem que uma empresa altamente complexa e descentralizada evoque uma imagem de continuidade que a sustenta mesmo quando diretrizes mais operacionais são rom-pidas.

"Para os ocidentais, parece uma tolice", diz um executivo, "mas toda manhã

às 8 horas, em todo o Japão, existem 87.000 pessoas recitando o código de valores e cantando juntos. É como se todos juntos fôssemos uma comunidade" .

Fonte: Pascale, R., Athos, A. The artofJapanese management. Warner Books, © 1 9 8 1 . p. 7 3 , 75-76.

 

Figura 5.1 Filosofia da Matsushita Electric Company.

 

Para q u e m está de fora, a vida diária n u m a sociedade organizacional é

cheia de crenças, rotinas e rituais peculiares que a identificam c o m o u m a vida cultural espqcífica q u a n d o c o m p a r a d a com a de sociedades mais tradicio-nais. Por exemplo, em c o m u n i d a d e s o n d e as famílias e n ã o as organizações formais são as u n i d a d e s econômicas e produtivas básicas, o trabalho t e m um significado c o m p l e t a m e n t e diferente e f r e q ü e n t e m e n t e ocupa u m a parcela m e n o r do t e m p o de u m a pessoa. As diferenças entre atividades ocupacionais e outros aspectos da vida social t e n d e m a ser m e n o s claras.

140 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Em certo sentido, p o d e m o s dizer que todas as pessoas que t r a b a l h a m em

fábricas e escritórios em Detroit, Moscou, Liverpool, Paris, Tóquio e Toronto pertencem à m e s m a "cultura industrial". Todas são m e m b r o s de sociedades organizacionais. Seu trabalho e experiência de vida p a r e c e m qualitativamen-te diferentes dos de q u e m vive em sociedades mais tradicionais, d o m i n a d a s por sistemas domésticos de p r o d u ç ã o . No m í n i m o , trabalhadores de escritó-rios e fábricas m o d e r n a s compartilham expectativas e habilidades básicas que p e r m i t e m que as organizações funcionem.

Embora a rotina organizacional seja vista como rotina a p e n a s , ela, na

realidade, se baseia em n u m e r o s a s atividades que r e q u e r e m habilidades. Para ser um t r a b a l h a d o r n u m escritório ou fábrica é preciso profundidade de co-n h e c i m e n t o e prática cultural que, como m e m b r o s de u m a sociedade organi-zacional, c o n s i d e r a m o s n a t u r a i s .

Por estas razões, alguns cientistas sociais acreditam que às vezes é mais

útil falar de cultura da sociedade industrial do que de sociedades industriais, porque as diferenças específicas e n t r e países muitas vezes m a s c a r a m seme-lhanças que s ã o mais importantes. Muitas i m p o r t a n t e s semelhanças e dife-renças no m u n d o de hoje são ocupacionais e n ã o nacionais, e as semelhan-ças e diferenças associadas com o fato de ser um operário, um faxineiro, um funcionário d o governo, u m b a n c á r i o , u m v e n d e d o r o u u m agricultor são tão significativas q u a n t o as características associadas com a identidade nacio-nal. Importantes dimensões da cultura m o d e r n a são enraizadas na estrutura da sociedade industrial e sua organização é, em si, um fenômeno cultural.

 

Diferenças internacionais em organização e administração

 

No e n t a n t o , apesar das semelhanças, seria um erro descartar as diferen-

ças culturais entre nacionalidades como se n ã o tivessem m u i t a importância. O curso da história criou muitas variações nas características sociais nacio-nais, nas visões do significado da vida, e nos estilos e filosofias de organiza-ção e administração. O recente sucesso do J a p ã o , o declínio da Grã-Bretanha industrial, a fama das empresas americanas e as características exclusivas de muitas outras sociedades organizacionais são crucialmente relacionados com os contextos culturais em que nasceram.

Se e x a m i n a r m o s o conceito j a p o n ê s de trabalho e as relações entre em-

pregados e suas organizações, vemos que eles são m u i t o diferentes do que prevalece no Ocidente.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 141

 

J a p ã o : Uma cultura de cooperação e serviço

A o r g a n i z a ç ã o j a p o n e s a é v i s t a c o m o u m a c o l e t i v i d a d e a

q u e o s e m p r e g a d o s p e r t e n c e m e n ã o c o m o u m l o c a l d e t r a -b a l h o c o n s t i t u í d o d e v á r i a s p e s s o a s s e p a r a d a s . O e s p í r i t o d e c o l a b o r a ç ã o d e u m v i l a r e j o o u c o m u n i d a d e p r e v a l e c e n a e x p e r i ê n c i a d e t r a b a l h o e e x i s t e c o n s i d e r á v e l ê n f a s e n a i n t e r d e p e n d ê n c i a , n o s i n t e r e s s e s c o m u n s e n a a j u d a m ú t u a . O s e m p r e g a d o s f r e q ü e n t e m e n t e t ê m c o m p r o m i s s o p o r t o d a a v i d a c o m s u a o r g a n i z a ç ã o , q u e e l e s v ê e m c o m o u m a e x -t e n s ã o d e s u a f a m í l i a . A s r e l a ç õ e s d e a u t o r i d a d e g e r a l m e n -t e s ã o p a t e r n a l i s t a s e a l t a m e n t e t r a d i c i o n a i s e d i f e r e n c i a i s . E x i s t e m f o r t e s l a ç o s e n t r e o b e m - e s t a r d o i n d i v í d u o , d a c o r p o r a ç ã o e d a n a ç ã o . N a M a t s u s h i t a , u m a d a s m a i o r e s e m p r e s a s j a p o n e s a s e u m a d a s d e m a i o r s u c e s s o , e s s e s p r i n -c í p i o s i n t e g r a m a f i l o s o f i a d a c o m p a n h i a ( F i g u r a 5.1).

Murray Sayle, especialista em assuntos do J a p ã o , oferece u m a inte-

ressante teoria dos fatores históricos q u e explicam esta solidariedade. Ele acredita que as organizações japonesas c o m b i n a m valores culturais dos campos de arroz com o espírito de serviço do samurai. Enquanto o primeiro é crucial p a r a a c o m p r e e n s ã o da solidariedade na fábrica, o segundo explica muitas das características da administração e o p a d r ã o de relações interorganizacionais que t e m d e s e m p e n h a d o um papel tão crucial no sucesso econômico do J a p ã o .

O cultivo do arroz no J a p ã o sempre foi u m a atividade precária por

causa da escassez de terra e da curta d u r a ç ã o da estação de cultivo. Em retrospecto, o processo de construção de u m a civilização em cima da cultura do arroz parece ser um protótipo da habilidade j a p o n e s a de em-p r e e n d e r projetos que p a r e c e m impossíveis. Acima de t u d o , o cultivo tradicional de arroz é u m a atividade cooperativa. Não existe um agri-cultor solitário, i n d e p e n d e n t e e pioneiro. O processo de cultivo exige tra-balho de equipe intenso em fases exaustivas de plantio, transplante e colheita. Todo m u n d o t e m que d a r o m á x i m o de si p a r a garantir que o resultado coletivo seja o melhor possível. Se u m a família n ã o consegue m a n t e r seus canais de irrigação em b o m estado, o sistema t o d o sofre as c o n s e q ü ê n c i a s .

Q u a n d o u m a colheita fracassa devido a condições de t e m p o desastro-

sas, t o d o o grupo é penalizado. Não existem g a n h a d o r e s e perdedores individuais. Em tais circunstâncias, a c o n f o r m i d a d e e a t r a d i ç ã o t ê m

142 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

precedência sobre o o p o r t u n i s m o e a individualidade. O respeito e a de-p e n d ê n c i a m ú t u o s são vitais neste m o d o de vida. Essa cultura do cultivo do arroz foi originalmente transferida p a r a a fábrica j a p o n e s a .

Os fazendeiros de arroz no J a p ã o s e m p r e estiveram dispostos a dividir

suas colheitas com aqueles que e r a m capazes de protegê-los. Foi o caso dos samurais, dos "homens de serviço", que d e p e n d i a m dos agricultores p a r a ter seu arroz e m a n t e r sua existência física. Eles d e s e m p e n h a r a m um importante papel na história militar e burocrática do J a p ã o e agora t ê m seu paralelo nos "clãs" administrativos e elites que lideram a socie-d a d e j a p o n e s a . A obrigação de proteger seus e m p r e g a d o s , o serviço recí-proco e a aceitação do próprio lugar e da d e p e n d ê n c i a em relação ao sistema maior são características d o m i n a n t e s .

Esta orientação p a r a o serviço estende-se às relações e n t r e organi-

zações e a sociedade mais ampla, como se vê na filosofia da Matsushita. Ela t a m b é m é crucial para explicar as estreitas relações de colaboração entre o sistema bancário e a indústria japonesa. Em contraste com o Ocidente, o n d e os bancos t e n d e m a agir como juizes i n d e p e n d e n t e s e controladores do investimento corporativo, no J a p ã o , eles a s s u m e m a responsabilida-de de ajudar q u a n d o e o n d e for necessário.

Conjugada com a surpreendente capacidade de copiar e a d a p t a r idéias

de outros lugares, p r i m e i r a m e n t e da China e mais t a r d e do Ocidente, as culturas dos campos de arroz e dos samurais mesclaram-se p a r a criar u m a forma de o r g a n i z a ç ã o social hierárquica e h a r m ô n i c a d e n t r o de u m c o n t e x t o i n d u s t r i a l m o d e r n o . O s e s c a l õ e s a d m i n i s t r a t i v o s e r a m elitistas e a l t a m e n t e meritocráticos, como t i n h a m sido d u r a n t e séculos. Os trabalhadores contribuíam p r o n t a m e n t e p a r a os objetivos materiais dos senhores industriais e a c a t a v a m sua a u t o r i d a d e p o r q u e esta tinha sido sempre a relação tradicional entre trabalhadores e samurais. Não é de se surpreender, portanto, que tantas pessoas estivessem p r o n t a s para d a n ç a r a m ú s i c a da e m p r e s a e se d e d i c a r p o r t o d a a vida à família c o r p o r a t i v a .

O sistema básico da organização é feudal e n ã o m o d e r n o e, vista de

fora, a c u l t u r a p a r e c e c l a r a m e n t e opressiva, e s p e c i a l m e n t e p o r q u e a mobilidade entre os níveis hierárquicos é a l t a m e n t e restrita, sendo de-t e r m i n a d a p a r a cada indivíduo desde u m a tenra idade. No e n t a n t o , é i m p o r t a n t e e n t e n d e r que o tipo de submissão e respeito à a u t o r i d a d e encontrados no J a p ã o n ã o é necessariamente visto como u m a humilha-ção. A hierarquia n u m a e m p r e s a j a p o n e s a é vista mais como um siste-ma de ajuda m ú t u a do que como um controle de cima p a r a baixo.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 143

 

É difícil julgar u m a cultura q u a n d o se está de fora. O que parece ina-

ceitável do p o n t o de vista ocidental p o d e ser perfeitamente aceitável p a r a q u e m está d e n t r o . Dito isto, no e n t a n t o , existe sempre u m a tendência dos relatórios administrativos das organizações j a p o n e s a s a celebrar as realizações gerais e ignorar alguns dos aspectos mais desagradáveis da experiência no trabalho. Estórias de sucesso s u r p r e e n d e n t e contam como os j a p o n e s e s chegam ao trabalho cedo e ficam até tarde p a r a encontrar m a n e i r a s de m e l h o r a r a eficiência através de "círculos de q u a l i d a d e " voluntários, ou de como o dedicado operário da H o n d a endireita os lim-padores de pára-brisas de todos os Hondas que encontra no caminho de casa t o d a noite.

Muito m e n o s a t e n ç ã o é d a d a ao d e s c o n t e n t a m e n t o com que muitos