2.3 É um gorila que eu vejo lá?

Práticas evolutivas para o desenvolvimento de software têm existido por um longo tempo [Larman, 2004]. O processo Scrum para desenvolvimento de software Ágil está disponível e documentado desde 1995. O movimento Ágil foi formado em 2001 [Beck, et.al., 2001]. Este novo paradigma para a indústria de software rapidamente criou raiz e sua adoção tem aumentado continuamente.

Um modelo amplamente aceito para avaliar e representar o grau de adoção de um produto ou serviço tecnológico é o de Geoffrey Moore, o “Ciclo de Vida da Adoção Tecnológica” (‘Technology Adoption Life Cycle’, TALC) [Moore, 1999; Wiefels, 2002].

Geoffrey Moore baseou seu modelo adaptado na diferença observada no padrão de adoção de produtos ou serviços de tecnologia representando um novo paradigma disruptivo, um paradigma que causa uma importante descontinuidade na inovação. Moore confirmou que as fases gerais e o público estão de acordo com a adoção mais tradicionais de produtos que representam uma evolução mais contínua. Mas após a fase de Mercado Precoce (Early Market), Moore observou e acrescentou ao modelo, um período de estagnação. É um período em que a adoção estagna. Um tempo imprevisível decorre antes de entrar na próxima fase de adoção, a Pista de Boliche (Bowling Alley). Alguns produtos nunca saem deste impasse e simplesmente desaparecem. Moore chamou este período de o Abismo.

Durante a fase altamente turbulenta da Pista de Boliche um Gorila é formado, um líder de mercado. Nas fases subsequentes, até o desaparecimento do produto do mercado, os gorilas líderes do mercado são difíceis de serem derrotados.

Além do uso do Ágil para a entrega de novos produtos tecnológicos, possivelmente disruptivos, o Ágil em si é um novo e claramente disruptivo paradigma no mercado de tecnologia.

Os anos desde o surgimento dos primeiros processos Ágeis (avant la lettre) e o estabelecimento oficial do termo ‘Ágil’ em 2001 marcaram a fase de Mercado Precoce do paradigma ágil.

Por volta de 2007, o Ágil estava atravessando o abismo. Até esse ponto, as evidências sobre o Ágil eram em grande parte anedóticas e geralmente baseadas em adoções corporativas individuais, casos isolados e narrativas pessoais. Isso é típico para essas fases do ciclo de vida de adoção da tecnologia. É igualmente típico que a maioria dos entusiastas e visionários foram atraídos por ele. Mas uma vez que o Abismo foi ultrapassado, o Ágil também se tornou atraente para um público mais amplo, o público de maioria inicial de pragmatistas. Eles geralmente analisam as vantagens comerciais de um paradigma menos comprovado e comparam suas capacidades de resolução de problemas ao paradigma existente. Yahoo! é um exemplo importante de uma grande empresa em transição para o Ágil naqueles anos, documentando suas experiências em 2008 [Benefield, 2008]. No terceiro trimestre de 2009, a Forrester Research e a Dra. Dobb [Hammond & West, 2009] conduziram uma pesquisa entre profissionais de TI em todo o mundo, incluindo uma investigação sobre o tipo de “metodologia que reflete mais de perto o processo de desenvolvimento que você está usando atualmente”. Talvez surpreendentemente, 36% dos participantes indicaram que estavam fazendo Ágil, enquanto apenas 13%

confirmaram estar seguindo um processo cascata[4]. Isso confirmou a percepção comum de que o uso do Ágil tinha, de fato, gradualmente ultrapassado o modelo em cascata, e que o Ágil havia cruzado o abismo.

Em abril de 2012, a Forrester Research [Giudice, 2011] publicou os resultados de uma pesquisa sobre a adoção global do Ágil no desenvolvimento de aplicativos de software observando que “a indústria de TI está (...) amplamente adotando o Ágil” e que a adoção do Ágil não estava limitada às pequenas empresas. Grandes organizações formam uma parte substancial das empresas que se movem para o Ágil. Forrester também descobriu que “iterações mais curtas e práticas do Scrum são as práticas ágeis mais comuns” e confirmou a descoberta generalizada de que o Scrum é o método mais comumente aplicado para o desenvolvimento de software ágil. A Forrester validou assim os resultados das pesquisas anuais ‘State of Agile Development’ realizados pela VersionOne [VersionOne, 2011; VersionOne, 2013].

Embora a adoção do Scrum não seja típica ou limitada a um setor econômico específico, a Forrester descobriu que o setor de serviços financeiros mostra um grau de adoção de métodos Ágeis notavelmente alto. Isso é surpreendente, já que as grandes instituições financeiras são, por natureza, muito avessas ao risco. No rescaldo da crise financeira global de 2008, parece que muitos começaram a adotar o Scrum com sucesso, como eu pude documentar para uma grande organização financeira na Holanda em 2012 [Verheyen & Arooni, 2012].

Os anos do Ágil pós-Abismo mostram muitos movimentos vaivém, impedindo-nos de distinguir claramente a Pista de Boliche do Tornado. Os anos de Ágil pós-Abismo são marcados por um forte redemoinho, tendo o Scrum como uma âncora estável e referência.

Dentro deste turbilhão, se manifestaram três ondas do Scrum.

❖ A primeira onda do Scrum foi principalmente uma onda de

reconhecimento. As organizações descobriram que as antigas formas

industriais não eram mais suficientes para resolver, ou mesmo consertar,

os problemas em seus domínios de TI e entrega de software. O Scrum foi

adotado como o novo processo de entrega de TI. ❖ Durante a segunda onda do Scrum, grandes organizações descobriram

que estavam no fim das antigas formas de trabalhar também. Como o

Scrum entrou nesse novo segmento de mercado, a ‘escala’ e a

divergência se tornaram os temas dominantes. Embora a terminologia de

Scrum estivesse em toda parte, subgrupos e movimentos derivativos

decolaram. Novos nomes, movimentos e métodos foram inventados,

introduzidos, lançados e frequentemente dissolvidos novamente. ❖ A terceira onda do Scrum é alimentada por um desejo de simplicidade.

As organizações descobrem que combater complexidade com

complexidade não as ajuda. Muito desperdício, complexidade

organizacional e impedimentos fundamentais permanecem sem solução

pelas soluções (muitas vezes complexas) da segunda onda. Organizações

renovam sua familiaridade com o Scrum. Eles começam a perceber que o

Scrum está bem definido e consolidado, ainda estabelece uma moldura

que deixa muito espaço para a diversidade. Eles começam a entender

como o Scrum pode envolver uma variedade de estratégias e técnicas

dentro dos limites de inspeção e adaptação criados.

Enquanto o Scrum entra em muitos domínios da sociedade fora de software, a convergência aparece no horizonte, onde o redemoinho pode começar a se acalmar. Profissionais Ágeis em todo o mundo plantam as sementes e fertilizam os motivos para muitas organizações começarem a gerar frutos de sua adoção do Scrum, o ponto em que eles começam a pôr o Scrum em prática. O Scrum está afirmado como a definição dominante do Ágil pós-Abismo.

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