1.6 Combinando Ágil e Lean

 

No Lean, bem como no Ágil, é vital estar ciente de que é um conjunto de ferramentas de pensamento, uma coleção de princípios entrelaçados que educam, motivam, valorizam e guiam as pessoas a otimizar continuamente o seu trabalho e a forma como trabalham. Os princípios do Lean formam as alavancas de um sistema que as pessoas podem usar para criar melhores produtos mais rapidamente, porém de forma sustentável e respeitosa. É um sistema que recompensa as pessoas por fazerem o melhor que podem com os meios e ferramentas que são dados em sua situação atual.

Não há um processo

Lean unificado,

definitivo, totalmente

desenvolvido, de

tamanho único, para

desenvolvimento de

produto, nem para

manufatura, com fases

predefinidas e

prescritas, papéis,

artefatos, entregáveis,

etc. Um processo Lean

deve ser projetado sobre

princípios e

pensamentos

subjacentes, e estar

constantemente

sintonizado com a

situação atual. Lean é

sobre adaptabilidade. O

documento online ‘Lean Primer’ de Bas Vodde e Craig Larman [Larman & Vodde, 2009] faz um trabalho excelente de introduzir as raízes do Lean junto a seus princípios e pensamentos.

1.6.1 Aspectos principais do Lean

 

Pessoas

A alicerce de qualquer sistema que afirma ser Lean são as Pessoas. E ‘pessoas’ refere-se a todos os atores possíveis em todo o ecossistema de Desenvolvimento de Produtos Lean: clientes, trabalhadores, times, fornecedores e gerentes; internos e externos.

Todas as pessoas contribuem à sua maneira e por seus próprios meios para fabricação de um produto. Eles colaboram através de habilidades para evitar transições, atrasos e tempo de esperas. Eles tomam decisões autonomamente. Eles se concentram na coleta de conhecimento e aprendizagem constante. Gestores atuam como professores e têm o compromisso de ir-ver o chão de fábrica. Promovem o sistema de pensamento Lean; ajudam as pessoas a entender como refletir sobre seu trabalho, os resultados do seu trabalho e como construir produtos melhores. Todo o sistema encarna o espírito do Kaizen, a atitude de pensar continuamente sobre o processo, o produto e possíveis melhorias. Cada

membro no sistema pode ‘parar a linha’ [2] se ocorrer algum problema. A raiz do problema será identificada e as contramedidas serão propostas ou instaladas.

Todos os envolvidos na cadeia de valor trabalham de forma integrada. Relacionamentos com fornecedores e parceiros externos não se baseiam na abordagem tradicional de grandes aquisições de volumes, grandes rodadas de negociação e pressão de uns sobre os outros. É tudo sobre a construção de relações de compartilhamento mútuo dos lucros (e riscos). Os contratos Lean incorporam crescimento mútuo.

Desperdícios

Ao considerar o assunto de desperdício, é importante dizer que evitar desperdícios, através de melhorias contínuas e otimizações de pequenas etapas, é a opção preferida. Além disso, “desperdícios” refere-se às etapas do processo, não às pessoas como uma desculpa para livrar-se delas. Obviamente, não importa quanta atenção é dedicada para evitá-lo, o desperdício pode e vai se infiltrar. O espírito Kaizen impulsiona todas as pessoas a serem comprometidas, conscientes e críticas em seu trabalho diário. É uma reflexão natural.

Uma prática para identificar desperdícios estruturais é o Mapeamento de Fluxo de Valor. Todas as etapas e fases do processo de vão da “ideia” ao “dinheiro” são estabelecidos em uma linha do tempo. As atividades podem ser rotuladas como “de valor” ou “não geradoras de valor”, mas possivelmente também como necessárias, embora não diretamente geradoras de valor. A Relação de Valor pode ser calculada como a proporção de tempo gasto em atividades de agregação de valor versus atividades que não agregam valor. É uma figura que pode servir como uma linha de base contra a qual a melhoria pode ser medida. Mas, como em todas as atividades de melhoria, não há objetivo final definitivo, nenhum estado final. A melhoria em si é o objetivo.

Estoque, WIP e Fluxo

O Lean se empenha em continuidade e fluxo. Superprodução e estoque excessivo interrompe o fluxo e pode atrasar a descoberta e resolução de problemas de qualidade. Mas também é desrespeitoso, pois obriga as pessoas a fazer um trabalho que pode de fato nunca ser usado. O estoque é dispendioso e torna a organização suscetível a desperdícios.

O Lean diz para limitarmos o Trabalho em Progresso (e o custoso estoque) produzindo apenas materiais para serem usados mais a frente na linha num modo “Just in Time”, i.e., quando há um sinal de Puxar a partir dos próximos passos no processo. Um kanban é um cartão de sinal físico com esta função em sistemas de fabricação. Um kanban é anexado a um inventário de peças. Ele está ligado a um nível de estoque. As peças novas são produzidas somente quando muito material for usado e o cartão de sinal aparecer.

 

1.6.2 Implementação Lean Bem como com Ágil, muitas organizações têm dificuldades com Lean. E além disso, as organizações têm dificuldades com a combinação de Ágil e Lean.

Em geral, as empresas se referem a problemas organizacionais quando expressam o desejo de serem ‘Lean’. Se eles querem se tornar ‘Ágeis’, por outro lado, é mais provável que estão referindo-se a problemas com Desenvolvimento de Produto. No entanto, nem Ágil nem Lean oferecem soluções mágicas, de prateleira ou balas de prata.

Infelizmente, o Lean é frequentemente limitado a eliminar desperdício. Saliento que olhar um elemento da caixa de ferramentas em apenas um aspecto é um indesejável excesso de foco, ao invés de olhar o todo. Fica ainda pior quando o princípio em si é quebrado, e quando ‘eliminação’ é aplicada à (livrar-se de) pessoas e não como um meio de melhorar processos e estruturas. A prática de gestão altamente popular de ‘corte de custos’ tende a distorcer essa prática importante do Lean, interpretando o trabalho das pessoas como ‘sobrecarga’, ou seja, não-valiosa. O sinal subjacente é que as pessoas que estão fazendo esse trabalho são desperdício e... descartáveis.

A partir desse equívoco popular e sua perspectiva demasiadamente limitada do Lean, há uma longa jornada para construção do entendimento que Lean é principalmente sobre respeito às pessoas a fim de otimizar valor e qualidade. Que Lean é mais sobre o contexto em que as pessoas podem prosperar a fim de performar, do que sobre continuamente enfatizar a necessidade de resultados e desempenho. Invoca o difícil exercício de substituir o “comando e controle”, comportamento do grande chefão, micro gerenciamento, excesso de alocação e nano-atribuições por mecanismos de tomada de decisão descentralizada.

É um longo caminho partir deste equívoco para uma compreensão do Lean para além das práticas formais, uma compreensão do Lean como num contexto de mentalidade sem nenhum estado final definitivo, mas com as pessoas refletindo continuamente sobre o seu trabalho diário e auto aprimorando.

Há mais do que apenas algumas semelhanças entre Ágil e Lean que valem a pena explorar. Algumas filosofias de gestão ou de governança não devem ser misturadas porque isso resultará numa mistura difusa e o sabor único dos ingredientes se perderá, assim como os benefícios. Mas, na medida em que Ágil e Lean estão relacionados, eu não só acredito que Ágil e Lean podem ser combinados, mas a combinação de Princípios de Gestão Lean com o Desenvolvimento de Produtos Ágeis, como um resultado total, vai realmente resultar em uma mistura mais poderosa.

Lean e Ágil são filosofias que verdadeiramente se misturam. Lean possui uma mentalidade típica e poderosa. Ágil têm visões distintas que não só correspondem aos principais princípios Lean, mas formam uma implementação muito tangível para fins de lançamento de produtos.

 

1.6.3 A mistura das filosofias Lean e Ágil

 

‘A mistura das filosofias Lean e Ágil’ é também o título de um artigo mais detalhado que eu publiquei sobre o assunto [Verheyen, 2011]. Aqui eu apresento apenas algumas estratégias do Ágil que se alinham com Lean:

❖ Estoques potencialmente não utilizados: Requisitos detalhados, planos,

projetos, etc. formam uma dívida em software e outras formas de

desenvolvimento complexo de produto, e não um ativo, porque eles

representam trabalho potencialmente não utilizado. Ágil evita produzi-

los de forma antecipada contendo todos os detalhes possíveis. Se o ponto

de implementação potencial do trabalho identificado for num futuro

muito distante, é considerável a chance deste trabalho não ser realizado.

As expectativas exatas podem mudar nesse ínterim, ou a experiência da

execução intermediária e dos lançamentos podem indicar melhores

maneiras de fazer o trabalho futuro. Apenas o próximo trabalho, mais

elevado na ordenação, deve estar mais detalhado pois o mesmo será

trabalhado em seguida. E mesmo assim, o time só vai puxar a quantidade ❖ O processo, a forma como os times trabalham, colaboram, comunicam e

de trabalho que considera viável para uma iteração e começará a

construir com base na aprendizagem progressiva e melhoria contínua, até

mesmo numa base diária.

❖ Trabalho parcialmente pronto: Trabalho que não está completamente

acabado, do tipo “quase lá, eu só preciso de um pouco mais de tempo”, é

um conhecido e importante tipo de desperdício. Em um processo Ágil, o

objetivo de cada iteração é produzir um pedaço de produto funcionando.

Nenhum trabalho inacabado é incluído no resultado observável. O

pensamento geral do Kaizen e sua implementação explícita no Ágil de

Inspeção & Adaptação diários, ajuda as equipes a não assumir um novo

trabalho enquanto o trabalho inacabado permanece na iteração. Time-

boxing é uma técnica de gerenciamento de tempo que ajuda as equipes a

se concentrar em finalizar o trabalho.

❖ Uso da funcionalidade: Pesquisas mostraram que apenas 20% das

funcionalidades incluídas num produto (de software) construído de

maneira tradicional são usadas regularmente [Standish, 2002; Standish

2013]. As funcionalidades não utilizadas ou subutilizadas constituem

assim um enorme desperdício de esforço e de orçamento, tanto em

termos de desenvolvê-las como em mantê-las. Colaboração ativa com

pessoas que conhecem e representam os clientes e usuários impede a

produção de requisitos indesejáveis ou não valiosos, e ajuda o time a

focar num conjunto mínimo de funcionalidades que pode realmente ser

apreciado. O foco em requisitos ‘desejados’ conserva não somente o

orçamento de desenvolvimento, ele igualmente assegura que os custos

futuros de manutenção e de suporte possam ser mantidos muito mais

baixos. E o processo iterativo-incremental permite que as equipes

adaptem regularmente o produto com base em uma apreciação efetiva do

valor entregue e também capitalizem sobre novas oportunidades de valor.

O Ágil tem estratégias claras para a melhoria contínua, aproveitando assim o espírito do Kaizen:

❖ O plano de trabalho de um time Ágil é verificado e atualizado

diariamente;

❖ No final de uma iteração, a versão do produto (sendo lançada ou num

estado a ser lançada) é verificada para coletar feedback, observações,

melhorias e aprimoramentos;

implementam, é verificado em seu último ponto através de uma

retrospectiva da iteração.

O Ágil otimiza o todo exigindo que clientes ou seus representantes expressem e ordenem o trabalho a ser realizado, e participem ativamente do processo de desenvolvimento para esclarecimentos e negociações funcionais, mesmo durante a implementação. Todas as habilidades para a implementação estão disponíveis dentro do time para transformar ideias, opções e requisitos em versões de produto funcionando dentro de uma única iteração ou menos.

O Ágil encurta os tempos de ciclo otimizando o fluxo de valor por meio da prevenção de atividades de espera tradicionais como as “passagens de bastão” e decisões externas. Não há macro passagens de bastão, ou seja, passagens de bastão entre departamentos e organizações, que normalmente ocorrem em uma organização sequencial de trabalho com grandes blocos de pacotes de trabalho especializados. Mas também não há micro passagens de bastão, ou seja, passagens de bastão entre os indivíduos dentro do time, dada a responsabilidade coletiva do time.

Em geral, as estratégias e os princípios do Ágil são consistentes com, e mesmo alavancam, todos os maiores princípios Lean, como indicado na seguinte representação:

OceanofPDF.com