1. O Paradigma Ágil

1.1 Mudar ou não mudar

A indústria de

software foi por

muito tempo

dominada por

um paradigma

Industrial de

opiniões e

crenças. Isso era

de fato um

copia-e-cola de

velhas rotinas e

de teorias da

manufatura. Um

elemento essencial nesta perspectiva de conhecimento, visões e práticas foi

a convicção Taylorista[1] de que ‘trabalhadores’ não são confiáveis para realizar seu trabalho de forma inteligente, autônoma e criativa. Espera-se apenas que sejam executores de tarefas pré-definidas. O seu trabalho deve ser preparado, projetado e planejado por funcionários mais graduados. Em seguida, supervisores hierárquicos devem vistoriar a execução dessas tarefas cuidadosamente preparadas. A qualidade é assegurada aceitando os lotes produzidos que são bons e rejeitando os ruins. Recompensas financeiras são usadas para estimular o comportamento desejado. Comportamento indesejado é punido. A velha estratégia de ‘incentivos e penalizações’ (cenoura e vara).

As graves falhas do velho paradigma no desenvolvimento de software são conhecidas e bem documentadas. Em particular, o Chaos Report do Standish Group [Standish, 2011; Standish, 2013] tem repetidamente revelado as baixas taxas de sucesso do desenvolvimento de software tradicional. As deficiências e erros resultantes da aplicação do paradigma industrial no desenvolvimento de software estão bem além dos níveis razoáveis de tolerância. A resposta infeliz a isso parece ter sido a de diminuir as expectativas. Se tornou aceitável apenas 10-20% dos projetos de software serem bem-sucedidos. A definição de sucesso no paradigma industrial é composta pela combinação no tempo, dentro do orçamento e contemplando todo o escopo. Embora estes critérios para o sucesso possam ser contestados, é a promessa desse paradigma. Tornou-se aceitável a qualidade baixa e que mais de 50% das funcionalidades dos aplicativos de software entregues nunca são usadas [Standish, 2002; Standish, 2013].

Embora não seja amplamente e conscientemente admitido, o paradigma industrial colocou a indústria de software em uma crise grave. Muitos tentaram superar esta crise fortalecendo a abordagem industrial. Mais planos foram feitos, mais fases agendadas, mais modelos criados, mais trabalho foi feito antecipadamente, esperando que o trabalho fosse executado mais eficazmente. O trabalho antecipado foi aumentado exaustivamente. Permaneceu a ideia central que os trabalhadores precisavam ser dirigidos, porém com instruções ainda mais detalhadas. A supervisão foi aumentada e intensificada. Quando as taxas de sucesso não aumentam, o paradigma industrial pressupõe que as instruções não estão claras e detalhadas o suficiente.

Ainda assim, pouco foi melhorado. Muitas falhas, defeitos e baixa qualidade permaneceram e tiveram de ser tolerados.

Levou algum tempo, mas inevitavelmente novas ideias e percepções começaram a se formar ao se observar as significativas anomalias do paradigma industrial.

As sementes de uma nova visão de mundo já estavam semeadas na década de 1990. Mas foi em 2001 que estas resultaram na nomeação formal de “Ágil”, um ponto de inflexão na história do desenvolvimento de software. Um novo paradigma nasceu no meio da indústria de software mas ao mesmo tempo se expandindo para outros domínios da sociedade. É um paradigma que prospera sobre heurísticas e criatividade, um paradigma que prospera sobre o (restaurado) respeito pela natureza criativa do trabalho e pela inteligência dos “trabalhadores”.

A indústria de

software tem

boas razões para

manter-se

movendo para o

novo

paradigma; as

falhas existentes

são

significativas,

amplamente

conhecidas e a

presença de

software na

sociedade cresce

exponencialmen

te, tornando-o

um aspecto

crítico do nosso

mundo

moderno. No

entanto, por definição, uma mudança para um novo paradigma leva tempo. E o velho paradigma parece ter raízes profundas e um tempo de semivida considerável. A abordagem industrial para o desenvolvimento de software continua a ser ensinada e promovida como a mais adequada.

Muitos dizem que o Ágil é muito radical e, portanto, encorajam uma introdução gradual de práticas ágeis dentro das estruturas tradicionais existentes. No entanto, há motivos para sermos muito céticos acerca de tal evolução gradual, uma progressão lenta do antigo paradigma para o novo, do Cascata ao Ágil.

As chances são altas que uma evolução gradual nunca irá além da superfície, não fará mais do que apenas arranhar a superfície. Novos nomes são introduzidos, novos termos e novas práticas são impostos, mas o pensamento fundamental e o comportamento das pessoas e organizações permanecem os mesmos. As falhas essenciais permanecem intocadas; especialmente o desrespeito às pessoas, que leva à uma abordagem a pessoas criativas e inteligentes como trabalhadores ignorantes, como “recursos”.

A preservação dos fundamentos tradicionais manterá os dados, métricas e padrões existentes no mesmo lugar, e o novo paradigma será medido contra esses padrões antigos. Paradigmas diferentes em sua natureza, no entanto, consistem em conceitos e ideias fundamentalmente diferentes, geralmente mutuamente exclusivos. Nenhuma comparação significativa entre o paradigma industrial e o Ágil é possível. É necessária a honestidade de aceitar as falhas graves no formato antigo. São necessários liderança, visão, empreendedorismo e persistência para abraçar a nova forma, abandonando assim o pensamento antigo.

Há evidência esmagadora de que o velho paradigma não funciona. A maioria das evidências sobre o Ágil costumava ser anedótica, pessoal ou relativamente menor. O relatório Chaos de 2011 do Standish Group [Standish, 2011] marcou o ponto da virada, por conter, pela primeira vez, resultados de pesquisa claros e que foram confirmados em todos os relatórios posteriores. Pesquisas extensivas foram feitas na comparação de projetos tradicionais com projetos que utilizavam métodos Ágeis. O relatório mostra que uma abordagem Ágil resulta em um rendimento muito maior, mesmo contra as velhas expectativas de que o software deve ser entregue a tempo, no orçamento e com todo o escopo prometido. O relatório mostra que os projetos Ágeis foram três vezes mais bem-sucedidos, e houve três vezes menos projetos Ágeis que falharam em comparação aos projetos tradicionais. Para grandes projetos no entanto, as mudanças nas taxas de sucesso foram menos expressivas, o que é mais provável estar relacionado às expectativas erradas, como por exemplo a combinação tempo+escopo+preço. Frente às expectativas certas, com foco na colaboração ativa do cliente e entrega frequente de valor, o novo paradigma performa ainda melhor, com fatias verticais de valor, frequentemente entregues, para superar o problema de volume.

No entanto, Ágil é uma escolha, não uma obrigação. É uma maneira de melhorar a indústria de software. Pesquisas mostram que é um paradigma mais bem-sucedido.

As regras distintas do Scrum ajudam a pôr em prática o novo paradigma. O pequeno conjunto de prescrições permite uma ação imediata e resulta em uma absorção mais frutífera do novo paradigma. O Scrum é uma forma tangível de adotar o paradigma Ágil. Usando Scrum, os indivíduos desenvolvem novas formas de trabalho; através da descoberta, aprendizagem baseada em experiências e colaboração. Elas conhecem um novo jeito de ser, um estado de Agilidade; um estado de constante mudança, fluxo, evolução e adaptação. Este processo ajuda as organizações a adotar um estado de agilidade, liberando tempo, pessoas e energia para serem inovadoras (novamente).

No entanto, apesar de sua praticidade, a experiência mostra que adotar o Scrum muitas vezes representa um salto gigantesco. Isso pode ser devido à incerteza gerada pelo abandono das velhas certezas, mesmo que essas velhas certezas se provaram não confiáveis. Pode ser pelo tempo necessário para se fazer uma mudança substancial. Pode ser dado a determinação e o trabalho duro que são exigidos. Novamente é sabido que o Scrum é simples, mas não é fácil.

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