4.3 A adoção upstream do Scrum

Ao adotar o Scrum, a organização mais ampla é impactada. Ponto final.

Questões que vão além dos times Scrum surgirão e precisam ser atendidas para obter todos os benefícios do Scrum, para facilitar melhor os times Scrum e, assim, melhorar toda a entrega de produto. Oportunidades organizacionais e áreas de melhoria são descobertas através da aplicação do Scrum.

As organizações que querem usar o Scrum para progredir em sua jornada de agilidade devem estar cientes de que isso não será alcançado apenas por implementar o Scrum. O Scrum tem o potencial de ser uma ferramenta para ser ágil em nível organizacional ou corporativo. O Scrum não foi projetado para ser apenas um novo processo de TI, mas sim uma estrutura de regras, princípios e valores para permitir que as organizações desenvolvessem o imprevisível. O Scrum permite uma adaptação rápida para acompanhar o mercado e promover vantagem competitiva (novamente).

A grande maioria das organizações infelizmente agem como se ainda residisse na terra do Mediocristão. As características desse ‘estado’ da sociedade, como descrito por Nassim Nicholas Taleb em seu livro ‘The Black Swan’ [Taleb, 2007], mostram que o sucesso tem relação direta com as horas ou esforços gastos em trabalho não escalável e repetitivo. Taleb descreve como o Mediocristão tornou-se uma ilusão do passado e foi substituído pelo Extremistão, onde o sucesso depende da ‘produção de ideias e da elaboração de singularidades imprevisíveis. O Scrum tem tudo para levar os habitantes do Mediocristão ao Extremistão, para que eles se tornem, pelo menos, ‘um membro’ no Extremistão, e potencialmente um líder, um gigante. O Scrum pode ser o mecanismo de adaptação tão rápido que cabe aos seus concorrentes responder à mudança que você causa. A liderança do jogo é atingida, superando os concorrentes em campo, sendo o gigante.

Mas começa com a aceitação, ou melhor, aceitando que nós operamos em um estado de mercado do Extremistão. Começa com aceitar, ou melhor, provocar, que nossas organizações devem mudar para não desaparecer. Os fundamentos industriais em que a maioria delas são construídas foram invalidados. Nosso iceberg está derretendo, é a metáfora do conto de Holger Rathgeber e do especialista em mudança John P. Kotter [Kotter & Rathgeber, 2006]. Ignorar ou desprezar a grande mudança em direção à complexidade é uma importante causa da falta de adoção upstream para o Scrum e isso limita os benefícios obtidos com o jogo do Scrum. Isso prejudica sua futura liderança e até sobrevivência.

Em organizações maiores, times Scrum e seus Scrum Masters têm controle limitado ou nenhum controle sobre as obrigações burocráticas relacionadas à entrega e ao lançamento de produtos. Muitas vezes, as equipes precisam operar com base nas expectativas de conformidade e nas regras cerimoniais que foram postas em prática como parte do paradigma industrial. Elas estão sendo mantidas apesar da experiência real do desenvolvimento de produtos e da falta de sucesso. Em muitos casos, eles cresceram em descompasso com as rápidas evoluções que são tão típicas para os mercados atuais, circunstâncias externas e evoluções internas da organização.

No entanto, a experiência com o Scrum em uma grande maioria desses casos é excelente e faz jus ao senso comum. Os habitantes da casa do Scrum apreciam o Scrum porque ele prospera e cria muito entusiasmo. Não é surpresa que seja exatamente por isso que a adoção downstream é geralmente enorme.

Seria de esperar que resultados comprovados, números melhorados e aumento da entrega de valor levassem mais interesse ao upstream tendo maior apoio para sua adoção real. A experiência contradiz essa expectativa.

Sua organização merece suporte ativo e explícito do upstream bem como a promoção do Scrum. Pense em gerenciamento operacional de TI, divisões de vendas, gerentes de entrega, departamentos de gerenciamento de produtos e gerenciamento hierárquico CxO.

É necessário um senso de urgência e a aceitação de que de fato é urgente. Começa aceitando a verdade inconveniente de que nenhum conforto, certeza e controle vêm de previsões e planos tradicionais. Conforto vem da realidade, da experiência comprovada, de resultados de trabalho observáveis e dados empíricos, em vez de informações estáticas e manipuladas. Os formalismos tradicionais do paradigma industrial não resultaram em melhor execução. Requisitos mudam, requisitos inesperados aparecem, prioridades mudam.

A adoção upstream é uma questão de gerenciamento. A gerência não é inútil só porque o Scrum não tem um papel explícito para eles. O Scrum não possui prescrições, artefatos, eventos ou funções para muitas outras tarefas ou atividades interessantes e úteis dentro das organizações.

O objetivo de uma transformação Scrum duradoura na jornada da Agilidade é envolver os gerentes no jogo por meio de uma abordagem estruturada e iterativa-incremental para a mudança organizacional. O objetivo dos gerentes é se reinventar, reinventar o seu papel e seu trabalho. Tal abordagem prospera na urgência por melhorias, enquanto capitaliza no entusiasmo bottom-up que existe sobre o Scrum. Essa mudança não endereça áreas organizacionais em uma produção em massa ou em um modelo cascata. Uma transição em cascata típica começa com uma empresa introduzindo o Scrum e resolvendo primeiro o ‘problema’ das equipes multifuncionais. Isso muitas vezes revela uma falta de recursos de engenharia e suporte, de modo que esse domínio é abordado em seguida. Depois de endereçar a área de engenharia, uma empresa pode querer aumentar o envolvimento do pessoal de negócios. E assim por diante. Dependendo do tamanho da empresa, pode facilmente levar de um a três anos por área. No final, trata-se de uma série de sistemas de ciclo aberto sequenciados linearmente, que não oferecem chances de sucesso em alta complexidade.

Uma transformação organizacional baseada no Scrum endereça domínios corporativos simultaneamente, produzindo Incrementos de mudança. Uma transformação muda a forma como uma organização trabalha, em vez de adicionar trabalho ao que as pessoas já fazem. Uma transformação Ágil na adoção do Scrum simplifica a forma como o trabalho é feito, maximiza o trabalho não realizado. Uma transformação não segue uma direção reta; é de baixo para cima, de cima para baixo, da esquerda para direita, da direita para esquerda, de dentro para fora, de fora para dentro. Ao mesmo tempo. Uma transformação Ágil baseia-se na premissa de que as pessoas são naturalmente Ágeis, têm a capacidade natural de se adaptar. O processo do Scrum segue as pessoas. Estrutura deve seguir o processo.

Equipes de mudança multifuncionais implementam pequenos passos nos domínios em paralelo, enquanto os efeitos gerais das etapas incrementais são medidos. As inspeções regulares das medições em nível de empresa ou produto formam a base para decisões fundamentadas sobre os próximos passos e práticas em vários domínios. Os departamentos parecidos com silos verticais ficam ofuscados. Barreiras são removidas. Comunidades emergem. Autoridade arrefece. Responsabilidade cresce. Estruturas organizacionais e processos ressurgem. Agilidade ocorre.

E lembre-se, a agilidade não pode ser planejada, ditada ou copiada, pois a agilidade é única e não tem um estado final.

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