2.2 Scrum, o que há em um nome?

O termo ‘Scrum’ foi usado pela primeira vez por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, dois reconhecidos pensadores da área de gestão, em 1986, em seu artigo inovador ‘The New New Product Development Game’ [Takeuchi & Nonaka, 1986].

Com o termo ‘Scrum’, eles se referem em seu artigo ao jogo de rugby para enfatizar a importância do trabalho em equipe bem como usam algumas analogias entre um esporte de equipe, como o rugby, e ser bem-sucedido no jogo de desenvolvimento de novos produtos. A pesquisa descrita em seu artigo mostrou que o desempenho notável no desenvolvimento de produtos novos e complexos é conseguido quando equipes, como unidades pequenas e auto organizadas de pessoas, são providas de objetivos e não de tarefas. As equipes de melhor desempenho são aquelas que recebem direção, porém há espaço para criar suas próprias táticas sobre como progredir em direção ao objetivo comum. Equipes requerem autonomia para alcançar a excelência.

Jeff Sutherland e Ken Schwaber conceberam o processo Scrum para o desenvolvimento Ágil de software no início dos anos 90. Eles apresentaram

Scrum pela primeira vez em 1995 na conferência OOPSLA[3] em Austin, Texas (EUA) [Schwaber, 1995; Sutherland, 1995].

Eles herdaram o nome ‘Scrum’ do artigo do Takeuchi e Nonaka. O framework Scrum implementa os princípios descritos neste artigo para desenvolver e manter produtos complexos. Se as equipes são instruídas apenas para executar tarefas e sua capacidade em horas é preenchido com essas tarefas, os membros da equipe sofrem de um entendimento limitado. Eles são restritos de olhar e pensar além dessas instruções, mesmo que a realidade ou a experiência demonstre que a solução prescrita é difícil de ser atingida ou é inadequada. Eles perdem a abertura para criar soluções melhores, soluções que não são ditadas, mas são mais adequadas para a demanda real dada mudanças, resultados comprovados e circunstâncias atuais. Seu único foco é produzir o que foi instruído sem considerar ideias e opções conflitantes, sem lidar com a instabilidade natural típica do desenvolvimento de produto e descoberta tecnológica. O modo industrial de direcionar as pessoas como se fossem robôs impede o desenvolvimento em cima da inteligência coletiva de uma equipe, assim, antecipadamente limitando seus resultados de trabalho a níveis medíocres.

As semelhanças notáveis entre Lean e Ágil foram apontados na seção 1.6. Há também uma conexão entre Scrum e Lean via ‘The New New Product Development Game’ e o termo ‘Scrum’.

Os autores do artigo ‘The New New Product Development Game’ são muito familiarizados com Lean, e são proponentes do mesmo. Ao longo de suas carreiras e atribuições eles têm estudado e descrito empresas Lean bem conhecidas. No entanto, eles nunca usam o termo ‘Lean’.

Em seu artigo, Takeuchi e Nonaka escolheram descrever o coração pulsante do Lean, e o chamaram de ‘Scrum’, como um diferencial em termos de desenvolvimento de produtos complexos. O ponto de vista é que uma organização provavelmente não se beneficie de qualquer prática chamada ‘Lean’ para o desenvolvimento de produtos complexos se esta batida do coração (Scrum) não esteja presente, mas somente as práticas periféricas a ela. Como este é o caso de muitas implementações Lean, os autores preferiram salientar a necessidade do coração e da alma do sistema e tirar o foco sobre as práticas de gestão circundantes.

Então, eles não mencionam Lean, ao invés focam em seu motor essencial, o Scrum.

Além disso, eles mal falam sobre ‘Lean’ porque se tornou sinônimo apenas das práticas de gestão do Sistema Toyota de Produção.

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