5. A prática do empreendedorismo corporativo

A prática do empreendedorismo

 

 

corporativo

 

Definindo e entendendo o conceito

Quando se fala em empreendedorismo é natural que se ligue o tema à criação de novas empresas, que começam pequenas, sem muita estrutura e, aos poucos, vão tomando forma e, algumas delas, chegam ao sucesso. O tema empreendedorismo corporativo, empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo, no entanto, não trata de algo novo ou de uma versão adaptada do empreendedorismo de start-up (de criação de novas empresas). Trata-se de ampliar a definição de empreendedorismo e aplicá-la a outras áreas sem perda conceitual. Ao entender o que significa o tema empreendedorismo, ficará mais claro ao leitor por que é possível cunhar o termo empreendedorismo corporativo e como as empresas poderão implementá-lo para promover as mudanças necessárias que levarão as organizações a praticarem a inovação, fator-chave para o sucesso.

Empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor. As definições para empreendedorismo são várias, mas sua essência se resume em fazer diferente, empregar os recursos disponíveis de forma criativa, assumir

riscos calculados, buscar oportunidades e inovar. Para Stevenson,1 empreendedorismo é o processo de criação de valor através da utilização dos recursos de forma diferente, buscando explorar uma oportunidade.

Segundo Morris & Kuratko,2 a definição de empreendedorismo possui quatro componentes principais:

1. Processos, os quais podem ser gerenciados, subdivididos em partes

menores e que podem ser aplicados a qualquer contexto organizacional.

2. Criação de valor, já que os empreendedores geralmente criam algo

novo onde não havia nada antes. Esse valor é criado dentro das empresas e no mercado.

3. Recursos, ou seja, os empreendedores utilizam os recursos disponíveis

de forma singular, única, criativa. Eles combinam muito bem recursos financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais, estruturas etc. Esses são os meios pelos quais os empreendedores criam valor e diferenciam seus esforços.

4. Oportunidade. Empreendedorismo é dirigido à identificação, avaliação

e captura de oportunidades de negócios. É a perseguição de oportunidades sem se preocupar inicialmente com os recursos sob controle (os quais o empreendedor/empresa já possuem), ou seja, sem se colocar restrições iniciais que poderiam impedir o empreendedor de

buscar tal oportunidade. Timmons3 considera os empreendedores exímios identificadores de oportunidades, aqueles que são capazes de

criar e construir, do nada, uma visão sem ter uma referência prévia. É um ato comportamental, humano, de criatividade. Eles assumem riscos calculados, tentam entender seu ambiente e controlar o máximo de fatores possíveis para que seu empreendimento dê certo. Para isso, os empreendedores utilizam sua habilidade de persuasão para formar uma equipe de pessoas com conhecimentos complementares, as quais buscarão implementar e gerenciar um novo negócio ou projeto empresarial para capitalizar sobre a oportunidade identificada.

 

A Tabela 5.1 apresenta sete perspectivas para a natureza do termo empreendedorismo. Assim, fica claro que o termo pode ser aplicado a qualquer organização onde uma ou mais dessas perspectivas se façam presentes, independentemente se esta organização já existe ou está em fase de criação, bem como de seu porte, forma como está estruturada e mercados em que atua.

Como se vê, empreendedorismo pode estar ligado a diferentes perspectivas, como é o caso do empreendedorismo praticado em organizações já estabelecidas, ou seja, o empreendedorismo corporativo. A ideia de se aplicar os conceitos-chave relacionados ao empreendedorismo (busca de oportunidade, inovação, fazer diferente, criação de valor) a organizações já estabelecidas não é recente. Um dos autores que se destacou na década de 1980 ao cunhar o termo intrapreneurship foi Gifford Pinchot,

ao publicar seu livro Intrapreneuring,4 em que mostrava como o empreendedorismo poderia ser aplicado e praticado em organizações existentes, destacando o papel do empreendedor dentro dessas organizações e como a inovação poderia ser buscada e desenvolvida quando aplicados os conceitos do empreendedorismo interno para tal objetivo.

TABELA 5.1 Sete perspectivas para a natureza do

empreendedorismo5

Criação de riqueza Empreendedorismo envolve assumir riscos calculados

associados com as facilidades de produzir algo em troca de

lucros.

Criação de empresa Empreendedorismo está ligado à criação de novos negócios,

que não existiam anteriormente.

Criação da inovação Empreendedorismo está relacionado à combinação única de

recursos que fazem os métodos e produtos atuais carem

obsoletos.

Criação da mudança Empreendedorismo envolve a criação da mudança, através do

ajuste, da adaptação e modi cação da forma de agir das

pessoas, das abordagens e de habilidades que levarão à

identi cação de diferentes oportunidades.

Criação de emprego Empreendedorismo não prioriza, mas está ligado à criação de

empregos, já que as empresas crescem e precisarão de mais

funcionários para desenvolver suas atividades.

Criação de valor Empreendedorismo é o processo de criar valor para os clientes

e consumidores através de oportunidades ainda não

exploradas.

Criação de crescimento Empreendedorismo pode ter um forte e positivo

relacionamento com o crescimento das vendas da empresa,

trazendo lucros e resultados positivos.

 

Nestas últimas décadas, muitos estudiosos se dedicaram ao tema, analisando empresas com foco na inovação para entenderem melhor como o empreendedorismo corporativo ocorria. As definições de empreendedorismo dentro das organizações são muitas e advêm desses estudos e de suas conclusões. O próprio nome “empreendedorismo

corporativo” tem variações. No blog do autor (www.josedornelas.com) pode-se fazer o download de um documento onde são apresentadas as principais definições e variações para o tema e seus autores.

Um estudo realizado por Sharma e Chrisman6 procura agrupar as várias definições, analisar as ambiguidades e vários termos usados (entre eles: corporate entrepreneurship, intrapreneurship, corporate venturing) para se chegar a uma definição que pudesse ser usada como consenso pelos vários pesquisadores, estudiosos e praticantes do assunto. Aqui o tema será sempre tratado como empreendedorismo corporativo, já que é a definição e denominação que têm sido utilizadas internacionalmente de forma mais consensual nos últimos anos. Os termos intrapreneurship e corporate venturing são na verdade duas modalidades do empreendedorismo corporativo, como será apresentado adiante.

Assim, o empreendedorismo corporativo pode ser definido como identificação, desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades de negócio, que:

• Requerem mudanças na forma como os recursos são empregados na

empresa;

• Conduzem para a criação de novas competências empresariais; • E essas competências resultam em novas possibilidades de

posicionamento no mercado, buscando um compromisso de longo prazo e criação de valor para os acionistas, funcionários e clientes.

 

Outra definição complementar é apresentada a seguir.

Empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo, ou um grupo de indivíduos associados a uma organização existente, cria uma nova organização ou instiga a renovação ou inovação dentro da organização existente.

Empreendedores corporativos são os indivíduos ou grupos de indivíduos, agindo independentemente ou como parte do sistema corporativo, os quais criam as novas organizações ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização existente.

As definições que envolvem o empreendedorismo corporativo podem ser consideradas novidades ou novas formas de se tomar decisões estratégicas e estruturais na organização. A estratégia é como a organização alinha seus recursos-chave dentro de seu ambiente. Assim, a estratégia inclui as competências-chave da organização, o emprego dos recursos, seus métodos competitivos e o escopo das operações, tanto em uma unidade de negócios como no nível corporativo. Já a estrutura é a forma pela qual a organização implementa sua estratégia.

O empreendedorismo corporativo pode ser empregado de várias formas nas organizações, de acordo com sua estratégia de negócios ou até mesmo

para promover uma renovação estratégica na empresa. A Figura 5.1 apresenta as várias possibilidades de aplicação do empreendedorismo

corporativo na organização, e a Figura 5.2 apresenta os componentes das duas principais formas de empreendedorismo corporativo. O corporate venturing está mais relacionado à criação de algo novo, fora da organização, podendo ter sido gerado internamente em um primeiro momento. Nesses casos, o novo projeto ou negócio acaba tendo regras próprias e é mais autônomo, não seguindo as regras preexistentes na corporação em que foi concebido. O intrapreneurship engloba as várias possibilidades de se trabalhar os conceitos do empreendedorismo corporativo internamente na organização, focando a inovação — que pode ser derivada/incremental, nova plataforma ou mesmo avançada/radical — e a renovação estratégica da organização, que visa à mudança. No intrapreneurship existem claras diferenças de contexto, e as inovações serão tanto para a corporação como para o indivíduo, que deverá saber gerenciar os riscos e buscar os retornos, as recompensas, tendo mais autonomia para implementar os projetos, mesmo tendo que seguir as regras do sistema corporativo. Para que isso ocorra deverá haver um ambiente propício para que os funcionários se comportem de forma diferente, sejam estimulados a propor e implementar inovações.

FIGURA 5.1 Modalidades de empreendedorismo corporativo.

 

 

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Corporate venturing

– Criação de novo negócio dentro da organização – Influência das core competences – Aprendizado – Crescimento e spin-off – Associado aos indivíduos empreendedores dentro da

organização

– Prática da inovação

Intrapreneurship

– É o empreendedorismo aplicado dentro da organização

– Criação de uma cultura e clima inovadores – Gerentes agindo como se fossem proprietários – Rearranjo da cadeia de valores do negócio – Realocação dos recursos atuais e competências em

novas e diferentes maneiras

FIGURA 5.2 Duas variações do empreendedorismo corporativo.

 

Uma organização pode trabalhar ambas as modalidades de empreendedorismo corporativo, o que é natural. Outra possibilidade ocorre quando a organização foca o intrapreneurship, o qual acaba gerando oportunidades de se praticar o corporate venturing, ou seja, inovações ou projetos internos da organização podem, em um segundo momento, por questões estratégicas, se tornar novos negócios fora da empresa-mãe, via spin-offs, joint-ventures com outras organizações ou, ainda, através de investimentos internos ou externos de capital de risco para a criação de um novo negócio. Obviamente, o grau de inovação no corporate venturing geralmente é muito grande, já que a organização opta por perseguir a oportunidade identificada de maneira autônoma, criando algo totalmente novo, de acordo com o que foi exemplificado na discussão sobre a aplicação do framework de Christensen, no quarto capítulo.

A renovação estratégica refere-se aos esforços empreendedores da organização que resultam em mudanças significativas no negócio ou na estrutura corporativa, bem como em sua estratégia. Essas mudanças alteram os relacionamentos internos da organização e da organização com seu ambiente, podendo inclusive envolver algum tipo de inovação. Geralmente são mudanças internas estruturais, de processos etc. e não são considerados novos negócios pelas organizações, e sim novas formas de se fazer o negócio atual.

Para o Babson College (www.babson.edu) — principal referência mundial sobre o ensino e a pesquisa do empreendedorismo —, o empreendedorismo corporativo está relacionado a um tópico específico: a obsessão pela oportunidade (sua identificação, avaliação e captura/exploração). A definição de empreendedorismo utilizada e praticada em Babson é de que o empreendedorismo é uma forma de pensar e agir, a qual é obsessivamente ligada a oportunidades, holística por natureza, e com uma liderança equilibrada, com o propósito de criação de

valor.7

Ao se observar as três vertentes para o empreendedorismo corporativo

apresentadas na Figura 5.1 — corporate venturing, inovação (que está ligada ao desenvolvimento de novos produtos) e renovação estratégica (que está ligada à transformação organizacional, incluindo a transformação de processos) — pode-se entender o porquê de a definição de Babson relacionar todas essas possibilidades à obsessão pela oportunidade e ao propósito de criação de valor.

 

1. Corporate venturing: está ligado à avaliação e captura da

oportunidade.

2. Inovação e geração de novos produtos: está ligada à formatação da

oportunidade, o meio pelo qual a organização buscará o sucesso em seu mercado.

3. Renovação estratégica ou transformação organizacional (incluindo a

transformação dos processos internos): habilita a organização para ser obcecada por oportunidades.

 

Assim, o empreendedorismo corporativo é a soma da inovação que a organização pratica e desenvolve, de sua renovação e dos esforços para implementação de novos negócios. A inovação envolve a criação e a introdução de produtos, processos e sistemas organizacionais. A renovação significa a revitalização das operações da organização através da mudança do escopo de seu negócio, sua abordagem competitiva ou ambos. Significa ainda o desenvolvimento ou a aquisição de novas competências, que levarão à criação de valor para os clientes, os funcionários e os acionistas. Venturing significa que a organização entrará em um novo negócio, através da expansão de seu negócio no mercado atual ou em novos mercados. Corporate venturing pode então ser classificado como novos negócios corporativos.

No empreendedorismo corporativo sempre haverá uma constante batalha entre forças opostas, e o empreendedor deverá saber como lidar com isso, procurando o equilíbrio entre liberdade e disciplina para atingir os objetivos, sempre tendo o mercado (oportunidades) como base dos processos.

• Riscos × retornos

• Incertezas × reconhecimento de oportunidades

• Risco pessoal × risco corporativo × retorno

 

O processo do empreendedorismo corporativo

Ao se analisar o empreendedorismo corporativo de forma processual pode-se entender as várias etapas que envolvem a prática do empreendedorismo dentro das organizações. Em termos conceituais, essas etapas não diferem muito do processo do empreendedorismo de start-up. Porém, na prática, as regras e condições ambientais são bem diferentes. As principais diferenças entre o empreendedorismo corporativo e o de start-up serão discutidas no próximo tópico. Um fator fundamental no processo do empreendedorismo corporativo, como já foi apresentado, é a oportunidade (sua identificação, avaliação e captura/exploração). Outro fator de extrema importância são os recursos que a organização dispõe e que serão alocados para a exploração da oportunidade identificada. E, finalmente, o fator mais importante: as pessoas, a equipe que colocará tudo isso em prática, ou seja, os empreendedores corporativos.

A Figura 5.3 apresenta esses três fatores essenciais para a existência do

processo empreendedor, agrupados como proposto por Timmons.8 O planejamento, através de um plano de negócios (business plan) é a ferramenta do empreendedor, através da qual sua equipe avalia oportunidades, identifica, busca e aloca os recursos necessários ao projeto, planeja as ações a serem tomadas, implementa e gerencia o novo projeto/negócio. Obviamente, muitas incertezas estarão presentes ao longo de todo o processo, e a equipe empreendedora deverá saber como lidar com os riscos de forma calculada, analisando as várias possibilidades existentes e as possíveis consequências para o projeto, para a organização e para elas mesmas.

 

FIGURA 5.3 O processo do empreendedorismo corporativo.

 

Ao se analisar a Figura 5.3 pode-se dizer que nada de novo existe em sua estrutura, já que toda organização focada no desenvolvimento de novos projetos ou produtos sempre estará explorando uma determinada oportunidade previamente identificada, alocando recursos e pessoas para tocarem tal projeto. A diferença aqui está justamente em como identificar oportunidades de grande potencial, ter equipes empreendedoras, compostas por pessoas com perfil empreendedor e como otimizar os recursos disponíveis, geralmente escassos. O perfil dos empreendedores corporativos e as diferenças básicas existentes entre eles e os gerentes tradicionais serão exploradas no próximo capítulo.

Ao se observar a Figura 5.4 fica evidente que a prática mais comum nas

empresas é justamente o oposto da Figura 5.3, apesar de ambas parecerem muito similares. A grande diferença está justamente na forma como o conceito é visto e praticado nas empresas.

Uma forma sequencial e estruturada de se entender o processo

empreendedor pode ainda ser representada como mostra a Figura 5.5. Nela é dada ênfase em quatro etapas do processo, que serão mais detalhadas. Os primeiro e segundo itens podem ser atribuídos à primeira etapa do processo; o item três, à segunda etapa; os quarto e quinto itens, à terceira etapa; e os itens seis e sete, à quarta e última etapa.

 

1. Identificação e avaliação da oportunidade.

2. Definição do conceito do negócio.

3. Planejamento das atividades a serem implementadas, estratégias a

serem usadas, definição das metas e resultados almejados.

4. Identificação dos recursos necessários.

5. Aquisição dos recursos internamente, realocação de recursos

disponíveis ou busca dos recursos externamente.

6. Implementação e gerenciamento do projeto.

7. Colheita dos frutos e avaliação dos resultados.

FIGURA 5.4 Forma equivocada de se ver o empreendedorismo corporativo.

 

 

É interessante ressaltar que nem sempre o processo ocorre sem

interrupções ou tão sequencial como apresentado na Figura 5.5, ou seja, podem existir muitas interações entre as etapas, principalmente as duas iniciais, até que se consiga os recursos para a implementação e o gerenciamento do projeto ou do novo negócio.

As entradas do processo empreendedor geralmente são determinadas ou influenciadas pelo ambiente, ou seja, pelas oportunidades, e ainda pelos indivíduos empreendedores na organização, o contexto em que a organização está inserida, os conceitos de negócios e valores praticados internamente, bem como os recursos que estão disponíveis. Esses fatores, ao influenciarem o processo empreendedor, acabarão por determinar a intensidade empreendedora da organização. Essa intensidade empreendedora é determinada por três variáveis fundamentais e pela forma como a organização as pratica em um determinado período de tempo: a inovação, a propensão para assumir riscos e a proatividade (iniciativa). A combinação dessas variáveis é que determinará o grau de empreendedorismo da organização. Como resultados, a organização poderá obter a desejada criação de valor, novos processos, produtos e serviços, tecnologias, lucros e benefícios pessoais e corporativos, empregos, ativos e crescimento de receita.

 

FIGURA 5.5 9 Forma sequencial de se analisar o processo empreendedor.

 

O evento inicial que gera todo o processo empreendedor é geralmente influenciado tanto pelas características organizacionais como individuais presentes na organização. A partir da decisão de se agir de forma empreendedora, o processo inicia-se, identificando-se e avaliando-se a oportunidade, planejando-se o novo projeto ou negócio e implementando-se

as ações necessárias para que o mesmo seja bem-sucedido. A Figura 5.6 exemplifica esse modelo interativo que dá início ao processo do empreendedorismo corporativo.

O empreendedorismo deve ser visto e implementado de forma integrada em toda a organização e não apenas como uma ação isolada que acontece esporadicamente, ou seja, não se trata apenas de ações de uma pessoa ou grupo de pessoas. Deve influenciar a maneira de operar da organização, pois a orientação empreendedora pode ter um impacto direto e positivo em seu desempenho. Isso ocorrerá se a orientação empreendedora puder estar presente e influenciar na visão e na missão da empresa, suas estratégias,

objetivos e estruturas, fazendo parte da cultura organizacional,10 como

mostra a Figura 5.7.

Mas o que define se uma organização é ou não empreendedora? Na verdade, toda organização pode ter algo de empreendedora, umas mais, outras menos. Isso porque empreendedorismo não é uma denominação que se possui ou não. Trata-se de uma variável e, como tal, empresas dos mais variados ramos de atividade e porte podem ser mais ou menos empreendedoras. Para se medir este grau de empreendedorismo deve-se levar em consideração as três dimensões-chave do empreendedorismo, anteriormente apresentadas: inovação, propensão de assumir riscos e proatividade. O conceito de inovação e os tipos de inovação já foram discutidos no quarto capítulo, onde se pôde entender que o grau de inovação a ser buscado depende dos objetivos organizacionais e de seus valores. A inovação pode ser tanto de base tecnológica ou até a inovação do modelo de negócios. Pode ainda ser algo incremental ou radical. A inovação é um conceito e uma prática fundamentais diretamente ligados ao empreendedorismo corporativo, porém o empreendedorismo corporativo não se limita à inovação. Ele é mais abrangente e considera ainda as dimensões de risco e proatividade.

FIGURA 5.6 Modelo interativo do processo de empreendedorismo corporativo.

 

FIGURA 5.7 11 Integração estratégica do empreendedorismo na corporação.

Assumir riscos parece ser algo sem lógica, mas muitas empresas assumem riscos sem calculá-los, ou seja, sem saber as consequências que o risco pode trazer. Por outro lado, as grandes oportunidades do mercado geralmente estão atreladas a riscos consideráveis. Por isso, a propensão a assumir riscos é crítica para a definição do grau de empreendedorismo de uma corporação. O que se aconselha é que ao assumir riscos o faça assumindo riscos calculados. Riscos calculados não são necessariamente riscos pequenos, são riscos estudados, analisados, e sabe-se o que pode acontecer com a organização caso o risco torne-se realidade. Ao se assumir riscos de forma calculada, os empreendedores normalmente estão optando por tentar conseguir ganhos consideráveis, ou seja, altos retornos que poderão ser obtidos em função do risco assumido. Caso não consigam, geralmente, pelo fato de terem calculado o risco, eles têm uma estratégia ou plano B para ser implementado.

Obviamente, nem sempre o plano B é suficiente para evitar os danos que o risco pode trazer. Porém, os empreendedores corporativos serão mais ou menos propensos ao risco em função não só de suas habilidades e crenças pessoais, mas principalmente se a organização tiver valores e políticas internas que deem condições aos seus empreendedores corporativos de fazê-lo. Se a organização sempre considerar as prováveis falhas decorrentes do processo de assumir riscos como fracasso, dificilmente conseguirá convencer seus funcionários a tentarem algo mais arriscado. O que se aconselha é que a empresa tenha políticas de recompensas e aceite certas falhas, incentivando as pessoas a buscarem algo diferente, novo, exercitando a criatividade e estando abertas a ideias inovadoras. Já os empreendedores corporativos devem saber analisar os riscos e dividi-los em partes menores, não tentando fazer tudo sozinhos, mas formando equipes para tocarem os projetos. Caso a organização seja totalmente contrária a assumir riscos, ela ainda poderá ter um certo grau de empreendedorismo, mas, com certeza, muito menor do que o necessário, por exemplo, para perseguir oportunidades de grande potencial. Essa atitude também fará com que muitos funcionários com forte espírito empreendedor não se sintam confortáveis e deixem a empresa em busca de alternativas onde possam praticar o empreendedorismo.

A terceira dimensão do empreendedorismo, a proatividade, está ligada a uma orientação para ação, ter iniciativa, o oposto de reatividade. A ideia aqui é a organização não ficar esperando pelo que ocorre em seu ambiente, mas que aja, antecipando as mudanças que estão por acontecer, surpreendendo o mercado e os concorrentes. Internamente está ligada à implementação, ao fazer acontecer, assumir as responsabilidades. Trata-se de continuamente buscar as oportunidades no mercado e se antecipar às

mudanças do ambiente, o que pode ser manifestado de três formas.12

 

1. Buscar novas oportunidades que podem não estar relacionadas com o

que a empresa faz no momento presente.

2. Introduzir novos produtos e marcas à frente dos competidores,

antecipando-se aos mesmos.

3. Agir de forma estratégica, eliminando operações que estejam nos

estágios de maturidade ou declínio do ciclo de vida.

 

Pode ser ainda relacionada à disposição das pessoas da organização de agirem para influenciar o ambiente no qual estão inseridas, já que os empreendedores corporativos não são passivos, eles buscam mudar seus próprios ambientes. É ir além do que determina a descrição de seu cargo, é fazer o que deve ser feito para que a atividade ou o projeto seja concretizado, é não desanimar com o primeiro não, é não esperar. Em resumo, é ter iniciativa e agir.

Assim, o grau de empreendedorismo é definido pelo balanceamento dessas três dimensões. O ideal é que as três dimensões tenham um forte papel no ambiente corporativo, mas isso nem sempre ocorre. Por isso, podem existir organizações com maior ou menor grau de empreendedorismo, dependendo de como estimulem e pratiquem essas

dimensões internamente. A Figura 5.8 exemplifica melhor a combinação das três dimensões que definem o grau de empreendedorismo.

Uma observação interessante a ser feita é que o gráfico da Figura 5.8 pode ainda ser aplicado a um setor ou área da empresa, não apenas à empresa como um todo, e ainda aos indivíduos, ou seja, os empreendedores corporativos. Aqueles indivíduos atentos às oportunidades, criativos e que sempre propõem formas diferentes ou mesmo inéditas de fazer o trabalho, novos produtos e processos, geralmente têm a dimensão de inovação bem desenvolvida. A mesma analogia poderia ser feita para as dimensões de proatividade e propensão ao risco.

 

FIGURA 5.8 13 As dimensões que definem o grau de empreendedorismo.

 

Como não existe um valor ou padrões a serem perseguidos para o grau de empreendedorismo, deve-se fazer a ressalva de que a aplicação desse modelo depende do tipo de empresa, do mercado onde atua e como está estruturado. Às vezes, para certas organizações, a inovação do tipo radical é importante de ser buscada, como é o caso de empresas de base tecnológica de rápido desenvolvimento. Por outro lado, em organizações que atuam em mercados mais maduros e que não mudam tão rapidamente, as dimensões mais críticas passam a ser a propensão ao risco e a proatividade. Por isso, comparações entre empresas de diferentes setores podem não ser adequadas para se definir qual ou quais são mais ou menos empreendedoras.

Uma forma complementar de se investigar o quanto uma organização é empreendedora pode ser obtida com a análise do seu grau de empreendedorismo ao passar do tempo. A frequência do empreendedorismo da organização comparada com o seu grau de empreendedorismo pode ser combinada, definindo a intensidade empreendedora da organização. Essa medida é interessante pelo fato de certas organizações se mostrarem extremamente empreendedoras em certos períodos de tempo (ou seja, com alto grau de empreendedorismo) e em outros momentos mudarem ou agirem de forma mais natural ou acompanhando as tendências do mercado e de seus competidores. É muito difícil para as organizações manterem um alto grau de empreendedorismo ao longo de muitos anos. Algumas empresas que fazem isso de maneira contínua acabam se destacando e se tornam referências em seus mercados, como é o caso da 3M, exemplo histórico de foco na inovação e prática do empreendedorismo corporativo, e ainda, apesar de jovem, do Google. Outros exemplos: Apple, Microsoft, GE, P&G.

Quando uma empresa tem muitas iniciativas empreendedoras ao longo do tempo (novos produtos, processos, filiais, criação de outras empresas), diz-se que ela tem uma alta frequência de empreendedorismo. Mas essa mesma empresa pode não ter um alto grau de empreendedorismo (inovação, propensão ao risco e proatividade), pois pode ter tido essas iniciativas por reação ao mercado, sem muita inovação e de forma a evitar riscos. As empresas com alta intensidade empreendedora são raras e são geralmente

destaques em seus mercados. As Figuras 5.9 e 5.10 apresentam, respectivamente, o conceito de intensidade empreendedora e exemplos de aplicação desse conceito. Novamente cabe ressaltar que a ideia aqui não é a

comparação entre as empresas ilustradas na Figura 5.10. O que se pretende é mostrar a intensidade empreendedora de cada empresa, respeitando suas naturezas, mercados em que atuam e posicionamentos nestes mercados.

 

FIGURA 5.9 14 Conceito de intensidade empreendedora.

 

Diferenças e semelhanças entre o empreendedorismo corporativo e o empreendedorismo de start-up

 

Como já foi exposto, o conceito de empreendedorismo é amplo o suficiente para ser aplicado a qualquer tipo de organização, desde as que começam do nada, são criadas sem nenhuma referência prévia, até as organizações sem fins lucrativos, as organizações públicas e governamentais, e as organizações já existentes. Como o conceito mais difundido de empreendedorismo é aquele ligado à criação de novas empresas, cabe uma análise comparativa entre o empreendedorismo de start-up (criação de novos negócios) e o empreendedorismo corporativo. As semelhanças existentes entre os dois casos são muitas, como pode ser observado na

Tabela 5.2.

 

FIGURA 5.10 15 Exemplos de aplicação do conceito de intensidade empreendedora.

 

O processo empreendedor pode ser aplicado sem perda conceitual a ambos os casos, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora são aspectos-chave, independentemente da organização. Empreender em organizações já estabelecidas pode ser até mais difícil do que iniciar uma nova empresa sem vínculos corporativos, pois existem regras a serem seguidas, a burocracia pode ser um fator limitante e o controle normalmente não está nas mãos do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um negócio novo, os recursos nem sempre estão presentes, a empresa não tem nome no mercado, a gestão dificilmente é profissionalizada (usa-se muito empirismo), o que pode levar ao ceticismo dos clientes. E, ainda, gerenciar o crescimento é algo difícil e, muitas vezes, pode levar a empresa ao fracasso rapidamente. Sempre existirão os prós e os contras em ambos os casos. Porém, algumas diferenças básicas podem ser identificadas, as quais

são apresentadas na Tabela 5.3.

TABELA 5.2 Semelhanças entre o empreendedorismo

corporativo e o empreendedorismo de start-up16

• Ambos envolvem o reconhecimento, a avaliação e a exploração de uma oportunidade.

• Ambos requerem um conceito único, com diferencial, que leve à criação de novos produtos,

serviços, processos ou negócios.

• Ambos dependem de um indivíduo empreendedor, o líder, que forma uma equipe que o

ajudará a implementar esse conceito.

• Ambos requerem que o empreendedor esteja apto a balancear visão com habilidades

gerenciais, paixão com pragmatismo e proatividade com paciência.

• Em ambos os casos, o empreendedor encontrará resistências e obstáculos e necessitará ser

perseverante, necessitando ainda da habilidade de encontrar soluções inovadoras para os problemas.

• Ambos envolvem riscos que requerem estratégias de gerenciamento desses riscos.

• Ambos requerem do empreendedor estratégias criativas para identi car e buscar recursos.

• Ambos requerem do empreendedor a de nição de estratégias de colheita, ou seja, como e

quando o negócio retornará os investimentos realizados.

 

TABELA 5.3 Diferenças entre o empreendedorismo corporativo

e o empreendedorismo de start-up

 

Empreendedorismo de start-up Empreendedorismo corporativo

 

• Criação de riqueza • Construir/melhorar a imagem da marca

• Busca investimento junto a capitalistas de • Busca recursos internos ou realoca os

risco, angels (pessoas físicas investidoras) existentes etc.

• Criação de estratégias e culturas • Deve trabalhar dentro de uma cultura

organizacionais existente e a oportunidade deve estar

coerente com a estratégia da organização

• Sem regras • Regras claras

• Horizonte de curto prazo • Horizonte de médio e longo prazos

• Passos rápidos (caos controlado) • Burocracia

 

Passos para se implementar o empreendedorismo nas organizações

 

Uma questão que sempre será feita é: Onde os empreendedores são encontrados na corporação? Como eles podem desenvolver seu espírito empreendedor dentro das empresas? É interessante observar que não adianta apenas as organizações terem indivíduos com espírito empreendedor e vontade de fazer acontecer se essas organizações não dão condições para que seus empreendedores proponham novos projetos e tenham condições de implementá-los. Um erro clássico que muitas organizações acabam cometendo é falar e difundir em todas as áreas e níveis hierárquicos que “a partir de agora, todo mundo aqui terá de pensar e agir de forma empreendedora, pois estamos em uma época de mudanças. Assim, ou nos adequamos ou estamos fora do jogo”. Esta acaba sendo uma forma de pressão que não vai necessariamente identificar novos empreendedores, mas forçar as pessoas a agirem como tal, às vezes fugindo de suas características. Estratégias extremamente top-down (de cima para baixo) não funcionam nesses casos. É preciso que os funcionários se sintam motivados a buscarem o novo, a se dedicarem e aplicarem suas habilidades empreendedoras. Para isso, as organizações precisam não só priorizar o empreendedorismo em sua missão de negócio, mas disseminar o conceito por toda a organização, fazendo parte da cultura organizacional.

Como o empreendedorismo corporativo está muito relacionado à inovação, a fazer diferente e gerenciar a mudança, talvez, para alguns tipos de organizações, uma forte ênfase no empreendedorismo pode trazer efeitos colaterais e, às vezes, seus funcionários podem tentar mudar processos que se mostram efetivos, só pelo fato de que é necessário mudar. O clima pró-empreendedorismo deve ser muito bem gerenciado e políticas internas devem ser implementadas tanto para dar suporte à iniciativa como para controlar eventuais desvios de rota. Alguns passos para se implementar e se praticar o empreendedorismo nas organizações estabelecidas são apresentados a seguir.

 

1. Inicialmente, a organização precisa priorizar o empreendedorismo

como uma prática importante para o seu negócio, e essa ação deve ser liderada pela alta cúpula da empresa.

2. Estrategicamente, a organização deverá eleger um executivo de alto

posto para ser o responsável pelas ações empreendedoras na organização (monitoramento das ações que serão implementadas), dando o aval da alta direção. O ideal é que o próprio presidente se dedique a isso.

3. Em conjunto com a área de recursos humanos, deve-se elaborar um

programa de treinamento para se disseminar o conceito por toda a empresa. Treinamentos e programas de capacitação são o passo inicial para desmistificar o conceito e apresentar o empreendedorismo como algo abrangente e comportamental, mostrando aos funcionários que todos poderão desenvolver esse espírito na empresa e que serão

valorizados por isso. No blog do autor (www.josedornelas.com) encontram-se exemplos de programas de treinamento sobre empreendedorismo corporativo que têm sido implementados com sucesso em algumas organizações no Brasil.

4. A empresa deve, então, criar as condições para que as pessoas, em

todos os níveis, ajam de forma empreendedora, busquem a inovação e o desenvolvimento de novos projetos. De acordo com as necessidades da organização, essa estrutura ou programas internos devem ser moldados para facilitar não só o surgimento de ideias, mas meios de

implementá-las. Caso o foco da organização seja a inovação descontínua, radical, deverá necessariamente haver programas internos mais ousados, como fundos de capital de risco para projetos inovadores; autonomia e tempo para que aqueles que apresentarem projetos e conseguirem os recursos possam implementá-los; políticas que recompensem aqueles que se propõem a assumir riscos ao implementarem projetos inovadores; condições ao empreendedor líder de recrutar equipes que se dediquem aos projetos; uma comunicação mais efetiva e relacionamento entre as várias áreas da empresa; incentivo para que pessoas de áreas diferentes se juntem na formação de equipes empreendedoras; não restringir os novos projetos às áreas de P&D e/ou marketing; acesso irrestrito a informações, análise de mercado etc.

5. Deve-se dar tempo para medir resultados e tolerar possíveis falhas. Os

projetos, depois de implementados, levam certo tempo para maturar e mostrar resultados. É óbvio que tudo isso deve estar previsto nos planos de negócios dos projetos. Dependendo do projeto, se houver alto risco envolvido, as chances de falhar são muito altas. O importante nesses casos é a empresa entender certas falhas (não repetitivas) como aprendizado e não punir a equipe responsável pelo projeto. Caso uma equipe ou as pessoas envolvidas no projeto sejam punidas, até com demissões, por falhas decorrentes de ações alheias à vontade da equipe, todo o esforço de se praticar o empreendedorismo na organização pode ter sido em vão, pois os funcionários terão um contraexemplo que certamente os influenciará na tomada de decisão a propor ou não novos projetos inovadores. Por outro lado, caso a organização entenda falhas como aprendizado e premie projetos bem-sucedidos, eles acabarão servindo de exemplo e estímulo às demais equipes e funcionários da organização. A premiação não deve se limitar a quantias em dinheiro, mas promoções, opção de compra de

ações e outros tipos de recompensa. Porém, o mais importante é o reconhecimento, algo muitas vezes esquecido pelas empresas. A organização deve mostrar aos seus funcionários que as chances de crescer na empresa, de serem promovidos e recompensados serão muito maiores caso estejam envolvidos em novos projetos. É uma forma muito mais efetiva do que punir os não envolvidos. Aqueles que não optarem por se envolver em projetos desse tipo, mesmo com todas as condições de fazê-lo, acabarão se afastando naturalmente da empresa ou a empresa terá muitos motivos para convidá-los a se retirar.

 

Algo que não pode ser esquecido e que é importante deixar claro são formas de se avaliar os projetos e as pessoas envolvidas, bem como políticas claras para a participação das pessoas, mesmo aquelas envolvidas em tarefas diárias que sejam consideradas prioritárias para os negócios da empresa. Não deve haver discriminação sobre quem poderá participar, pelo contrário, deve-se incentivar a participação de todos, em equipes multifuncionais nas quais os participantes tenham perfis complementares. Pode-se avaliar o perfil através de análises aplicadas durante os treinamentos e outras metodologias usadas pela área de recursos humanos da empresa. Exemplos de testes para se identificar o perfil empreendedor encontram-se nos apêndices do livro.

O ideal seria que essas pessoas pudessem se dedicar em tempo integral aos seus projetos, porém isso nem sempre é possível. Assim, no início, muitos deverão saber alocar parte de seu tempo para o projeto e continuar a fazer o que sempre fizeram, sem perda de desempenho. Este é um desafio que os verdadeiros empreendedores devem enfrentar, sendo o primeiro teste para realmente se avaliar se os funcionários são ou não empreendedores ou se querem agir como tal. Ou seja, deve haver a contrapartida dos funcionários também.

Finalmente, é muito interessante que cada projeto e equipe de projeto tenha seus sponsors ou patrocinadores, apoiadores, geralmente pessoas de nível hierárquico mais alto na organização e que ajudarão na aprovação e implementação dos projetos. Porém, a equipe empreendedora é que deverá buscar seus sponsors e não o contrário.

 

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