Avaliando uma oportunidade

Não significa que uma ideia revolucionária não seja capaz de dar início a novas áreas de negócio para a empresa, pois até pode levar a empresa a criar outra empresa para implementá-la. Mas isso só ocorre quando o empreendedor por trás da ideia conhece o mercado no qual está atuando, tem visão de negócio e sabe ser pragmático no momento adequado, reconhecendo suas deficiências, protegendo sua ideia e conhecendo a concorrência da organização onde atua.

Se você tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode transformar o ambiente de negócios de sua empresa, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho e a seus superiores, o seguinte: quais são os clientes que comprarão estes produtos ou serviços? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de clientes? O mercado está em crescimento, estável ou estagnando? Quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem são os concorrentes? Se você e seus colegas não conseguirem responder a essas perguntas básicas iniciais com dados concretos, vocês têm apenas uma ideia, e não uma oportunidade de mercado.

 

Avaliando uma oportunidade

Saber se uma oportunidade realmente é tentadora não é fácil, pois estão envolvidos vários fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou ramo de atividade em que a oportunidade está inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/serviço para a empresa etc. Antes de partir para análises estratégicas e financeiras detalhadas, definição de processos de produção, identificação de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepção de um plano de negócios completo, o empreendedor corporativo deve avaliar a oportunidade que tem em mãos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez não agregue tanto valor ao negócio. Resumindo, o empreendedor não deve colocar a carroça na frente dos bois e deve focalizar a oportunidade correta! Mas como identificar e selecionar a melhor oportunidade?

Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

 

1. A qual mercado ela atende?

2. Qual retorno econômico ela proporcionará?

3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?

4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em algo rentável?

5. Quanto o empreendedor e a corporação estão comprometidos com o

negócio?

 

A Tabela 7.1 sugere um guia com alguns dos principais aspectos aos quais o empreendedor deve estar atento na avaliação de uma oportunidade. Os critérios possibilitam uma análise quantitativa do grau de atratividade da oportunidade em relação ao mercado, questões de análise econômica, vantagem competitiva, habilidades e experiência das pessoas envolvidas com o negócio. Não existe uma regra para definir se a oportunidade é boa ou ruim, mas, a partir desse guia, o empreendedor poderá tirar suas próprias conclusões e continuar ou não a explorar a oportunidade identificada.

TABELA 7.1 Critérios para avaliar oportunidades1

 

Atratividade

 

Critério Alto potencial Baixo potencial

 

Mercado

 

Necessidades dos clientes Identi cadas, receptivas, Sem foco, leal a outros produtos

atingíveis

Valor gerado aos usuários Alto Baixo

Ciclo de vida do produto/serviço Período que permite Muito rápido e não permite

recuperar recuperar investimento e

investimento e obter obter lucro lucro

Estrutura do mercado Competição não Competição consolidada ou

consolidada ou mercado maduro, ou ainda

mercado emergente mercado em declínio

Tamanho do mercado Vendas acima de R$50 Desconhecido ou com vendas

milhões anuais e menores que R$10 milhões

poucos players anuais

Taxa de crescimento do mercado 30 % a 50 % ao ano ou Menor que 10 % ao ano ou

mais decrescendo

Participação possível no Ser líder, 20 % ou mais Menor que 5 %

mercado

 

Análise Econômica

 

Lucros depois de impostos 10 % a 15 % ou mais, com Menor que 5 %, frágil

perspectiva duradoura

Tempo para: Menos de 2 anos Mais que 3 anos

Ponto de equilíbrio Menos de 2 anos Mais que 3 anos Fluxo de caixa positivo

Retorno potencial sobre o 25% ao ano ou mais 15 % a 20 % ou menos

investimento

Necessidade de capital inicial Baixa a moderada Altos investimentos

 

Vantagens Competitivas

 

Custos xos e variáveis: Menores Maiores

Produção Menores Maiores

Marketing Menores Maiores Distribuição

Grau de controle: Moderado a forte Fraco

Preços Moderado a forte Fraco Custos Moderado a forte Fraco Cadeia de fornecedores Moderado a forte Fraco Cadeia de distribuição

Barreiras de entrada: Possui ou pode conseguir Nenhuma

Alguma regulamentação a

favor

Vantagem tecnológica Possui ou pode conseguir Nenhuma

Vantagem contratual/legal Possui ou pode conseguir Nenhuma

Redes de contato Bem desenvolvidas Limitadas, inacessíveis

estabelecidas

 

Equipe Gerencial

 

Pessoas de equipe Experientes, competência Inexperientes, nunca dirigiram

comprovada negócio parecido

Formação das pessoas Multidisciplinador, Todos com a mesma formação e

habilidades caracteríticas complementares

Envolvimento com o negócio Paixão pelo que fazem Apenas interesse nanceiro

(remuneração; benefícios

etc.)

 

Mercado

Os mercados de maior potencial são os mais atrativos para a criação de novos negócios, pois possibilitam um crescimento rápido na participação do produto ou serviço e a possibilidade de se estabelecer uma marca forte, já que há demanda por parte dos consumidores. Outros aspectos a serem considerados referem-se à concorrência, que em mercados em crescimento também está buscando seu espaço, não havendo predominância de um ou outro concorrente, tendo oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Há ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o que foi investido e a possibilidade clara de se atingir a liderança do mercado, conquistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos. Uma estratégia acertada pode colocar a empresa rapidamente à frente dos demais competidores, com seus produtos e serviços sendo preferidos pelos clientes.

Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes características: o número de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuição desses mesmos competidores; os tipos de produtos e serviços que se encontram no mercado; o potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as políticas de preços dos concorrentes etc.

 

Análise econômica

É importante que se faça uma criteriosa análise das reais possibilidades de retorno econômico do novo projeto ou negócio, pois não adianta simplesmente ser líder de mercado se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido. Às vezes é preferível ser o segundo ou o terceiro em outro mercado que traga mais compensação financeira do que ser líder em um mercado com estrutura cara, altos custos de manutenção e pequenos lucros.

Normalmente, quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, deve-se tomar algumas referências comparativas para se chegar à conclusão de implementar um novo projeto ou área de negócio. Nesses casos, toma-se como referência o mercado financeiro, no qual atualmente pode-se obter retornos sem muito risco, da ordem de 10 % anuais no Brasil. Aí, a decisão de investir em negócios que proporcionam retornos menores fica prejudicada, o que não significa dizer que o mercado sob análise é decadente. Talvez seja necessário rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projeções de vendas etc.

 

Vantagens competitivas

Vantagens competitivas estão necessariamente ligadas aos diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer através de um custo menor de produção, estruturas enxutas, criatividade no processo de obtenção do produto, que ao final levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente, menor preço final. Nesse caso, o diferencial está sendo o menor custo. Por outro lado, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior à concorrência, o que lhe permite monitorar e controlar as tendências desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabelecendo sua marca e fortalecendo sua presença na mente dos clientes.

Uma empresa líder de mercado, com participações muito acima dos demais concorrentes, por exemplo, 40 %, 60 % ou mais, geralmente consegue determinar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores, exercendo pressão sobre os mesmos, impedindo que a concorrência tenha acesso às mesmas regalias da líder. Essa é uma prática comum em mercados em que uma única empresa é responsável por mais de 50% do mercado. Nesses casos, os demais competidores tendem a ser mais criativos e inovadores que a líder, pois buscam alternativas para conquistar mais uma fatia do mercado.

As barreiras de entrada para novos competidores e até para os competidores atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber aproveitar. Uma regulamentação governamental, uma concessão, um contrato de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e distribuidores são exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em situação cômoda perante a concorrência, pois está protegida dos competidores. Uma patente de um produto de alta tecnologia também é outro exemplo, pois os concorrentes ou desenvolvem um produto melhor, baseado em outra tecnologia, o que não é simples, ou pagam royalties ao detentor da patente.

 

Equipe gerencial

De nada adianta identificar uma oportunidade, criar um protótipo de um produto, o mercado ser espetacular e promissor, a empresa ter um bom plano de negócios, se sua equipe não estiver à altura do desafio. A experiência prévia dos executivos conta muito, pois pode evitar muitos erros e gastos desnecessários, bem como agregar um conhecimento singular aos novos projetos.

Outro fator que deve ser considerado é a formação da equipe. Se os membros da equipe tiverem formação eclética, multidisciplinar, será um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estará sendo composta por perfis com habilidades complementares. Porém, de nada adianta a equipe ter todas essas características se as pessoas estiverem envolvidas nos novos projetos corporativos apenas atrás das compensações financeiras, sem paixão e orgulho pelo que estão fazendo. Nesse caso, o rendimento não será o mesmo, o envolvimento poderá ser superficial e não haverá muita preocupação com a utilização dos recursos disponíveis.

 

Selecionando as melhores oportunidades Após se fazer a avaliação inicial da oportunidade, deve-se selecionar as melhores oportunidades que serão implementadas pela empresa. Trata-se de uma tarefa tão difícil como a de ter novas ideias e saber se existe uma oportunidade relacionada à ideia. O que se propõe aqui é um complemento ou uma outra maneira de se avaliar uma oportunidade, a aplicação dos 3 Ms

à oportunidade,2 como mostra a Figura 7.2. Os 3 Ms podem ser aplicados

antes ou depois dos critérios listados na Tabela 7.1, mas recomenda-se que ambos sejam aplicados a qualquer ideia para saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade e, segundo, quais oportunidades são as mais interessantes para a organização.

Ao analisar o primeiro M, demanda de mercado, o empreendedor corporativo deve procurar responder às seguintes questões:

 

• Qual é a audiência alvo?

• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Ciclo de vida.)

• Os clientes estão acessíveis? (Canais.) • Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? (Valor

agregado.)

• O potencial de crescimento é alto (>10 %, 15 %, 20 % anual)? • O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (< 1 ano)?

FIGURA 7.2 Avaliando e selecionando oportunidades com os 3 Ms.

 

O segundo M, tamanho e estrutura do mercado, está relacionado a outras questões críticas, listadas a seguir.

 

• O mercado está crescendo? É emergente? É fragmentado?

• Existem barreiras proprietárias de entrada? Ou excessivos custos de

saída? Você tem estratégias para transpor essas barreiras?

• Quantos key players (competidores/empresas-chave) estão no mercado?

Eles controlam a propriedade intelectual?

• Em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Risco depende

também do ciclo de vida e maturidade do produto.)

• Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir

um bom market share (participação de mercado)?

• E o setor, como está estruturado?

° poder dos fornecedores

° poder dos compradores

° poder dos competidores

° e os substitutos?

• Como a indústria está segmentada, quais são as tendências, que eventos

influenciam os cenários?

 

Finalmente, ao M de análise de margem aplicam-se as seguintes questões e atividades:

 

• Determine as forças do negócio. • Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20 %, 30 %, 40

%?).

• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de

equilíbrio), retornos...

• Mapeie a cadeia de valor do negócio.

• Saiba como seu produto/serviço chega até o cliente final.

 

Isso ajudará você a entender a sua cadeia de valor e a de seus competidores, lhe permitindo tomar decisões e implementar ações voltadas para resultados, tais como:

 

• Cortar custos

• Remodelar os processos internos • Atingir maiores margens

 

Os 3 Ms são abrangentes e envolvem questões críticas que, se respondidas e bem entendidas, com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades para a empresa. Em resumo, o que se busca ao responder a essas questões é a resolução de problemas corporativos. Um check-list final é sempre interessante de ser aplicado. Aliás, aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando a oportunidade. As questões são simples, como mostra a

figura 7.3. Porém, as respostas nem sempre são fáceis de se obter.