3. Necessidade do comportamento empreendedor nas organizações

Necessidade do comportamento

empreendedor nas organizações

Quando se fala em comportamento empreendedor logo vem à tona o papel dos líderes nas organizações, ou seja, aqueles que comandam equipes, usam seu carisma e poder de persuasão para implementar seus projetos empresariais. Ao se observar a liderança por essa perspectiva pode-se imaginar que apenas aqueles gerentes e executivos de mais alto posto e hierarquicamente mais bem posicionados é que têm condições de implementar ações de cunho empreendedor. Este acaba sendo um grande erro que leva as empresas e seus funcionários a agirem de forma reativa, usando abordagens exageradamente top-down (ações de cima para baixo), limitando a disseminação de uma cultura empreendedora em todos os níveis organizacionais.

E por que seria interessante essa cultura empreendedora nos vários níveis organizacionais? Qual o propósito de se discutir ou implementar ações nesse sentido? Ora, ao se observar como o processo de inovação ocorre nas grandes corporações, nota-se que é de extrema importância o envolvimento e o bom entendimento entre as várias áreas da empresa, desde a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) — mesmo quando esta não é feita localmente —, a área de marketing e relacionamento com o consumidor, até as áreas de vendas, produção etc. Mas sabe-se o quanto é difícil os novos projetos serem aprovados e aceitos pelas várias áreas organizacionais. Mesmo quando os processos internos estão bem definidos e mapeados, sempre surgem aqueles contrários ao desenvolvimento de projetos fora do escopo de trabalho da área, as intrigas internas e discussões entre o pessoal que analisa as necessidades do consumidor com aqueles que querem vender e os responsáveis pela produção. Os pequenos feudos organizacionais, devidamente suportados pelas estruturas hierarquizadas e burocraticamente institucionalizados, acabam por barrar projetos inovadores que poderiam trazer ganhos reais à empresa.

Isso muitas vezes ocorre, entre outros fatores, pelo fato de a liderança não estar difundida em todos os níveis da organização, o que é intimamente ligado à disseminação da cultura empreendedora na empresa, como será discutido adiante ao se falar das características dos empreendedores corporativos. Aos níveis hierárquicos mais altos, geralmente é atribuído o papel de gerente e de líder, que na verdade são atributos complementares, e o último pode e deve ser exercido em todos os níveis organizacionais. Ambos, gerenciamento e liderança, são necessários para o sucesso dos negócios da empresa no cada vez mais complexo e imprevisível ambiente competitivo em que esta está inserida. As funções gerenciais dos executivos — lidar com a complexidade dos negócios, planejar e definir orçamentos, organizar e comandar pessoas, controlar e resolver problemas — são extremamente necessárias e continuarão a ser, mas não substituem ou não podem ser confundidas com as funções de liderança — lidar com a mudança, definir direções a seguir, orientar pessoas, motivar e inspirar. A função gerencial é fazer o status quo funcionar bem, já a de liderança diz

respeito ao convencimento, inspiração e início da mudança.1

A liderança pode e deve estar presente em todos os níveis da organização, pois esta é uma forte característica empreendedora que leva as pessoas a buscarem novas formas de fazer as coisas. Os líderes dos mais altos níveis hierárquicos não sabem de tudo e não conseguem ver tudo o que ocorre na empresa, ou seja, podem estar perdendo oportunidades excelentes pelo simples fato de não saberem o que ocorre em outros níveis. E é praticamente impossível que venham a saber, devido à enorme complexidade das grandes empresas e das prioridades definidas para seus executivos, sem falar nas limitações de tempo e de multiplicação de cada um (não se pode querer ver um executivo em todas as partes da organização, fazendo de tudo, perdendo o foco). Por isso é que esses executivos devem estar atentos aos líderes que existem nos vários níveis da organização, pois esses trarão contribuições indispensáveis para as realizações da empresa. Obviamente, nem todas as pessoas têm essa característica de liderança e também nem toda organização está estruturada de forma a encorajá-las a ter.

Uma forma de se perseguir esse objetivo e possibilitar a esses líderes dos vários níveis organizacionais a agirem verdadeiramente como líderes, contribuindo para o sucesso da organização, é incentivar um comportamento empreendedor dos funcionários. A ideia de se atribuir o empreendedorismo apenas à criação de novos negócios é muito limitada. Quando se analisa o empreendedorismo de um ponto de vista mais abrangente, levando em consideração os aspectos-chave relacionados ao tema, percebe-se que é possível trazer esse conceito para dentro das organizações estabelecidas e, ainda, fazer com que essas organizações tenham um diferencial com isso. O comportamento empreendedor está intimamente ligado a uma orientação para a ação, pensando de forma diferente, buscando incessantemente novas oportunidades para o negócio, criando algo novo e entendendo como essas novas oportunidades poderão trazer lucros para a organização. Para que se implementem tais oportunidades identificadas fazem-se necessários a mobilização e o convencimento de outras pessoas, nas diversas áreas da organização, sendo a liderança um fator-chave para esse propósito.

A liderança então pode assumir pelo menos dois significados distintos.2 Pode ser atribuída àqueles que possuem uma responsabilidade formal e hierarquicamente definida para estabelecimento de condições que possibilitem o desenvolvimento de um trabalho inovador pelos funcionários sob sua direção. Neste caso, o trabalho mais importante como um líder empreendedor não será a identificação de novas oportunidades de negócio, e sim a criação de uma estrutura organizacional que permita isto acontecer. O outro tipo de líder é aquele que trabalha diretamente ligado à identificação de novas oportunidades de mercado, de mudança, de melhoria, de ganho para a organização. Esse líder pode ter múltiplas dimensões e estar envolvido no desenvolvimento de novos produtos,

processos, serviços, mercados etc.3 É claro que os líderes de mais alto nível hierárquico também podem estar incluídos nessa última definição.

Algumas pessoas tendem a perseguir mais oportunidades que outras, mesmo tendo um comportamento empreendedor e exercendo sua liderança empreendedora. Porém, isso se tornará muito mais efetivo se a organização estiver adequadamente preparada para incentivar esse comportamento de forma correta, estabelecendo mecanismos que possibilitem aos vários níveis organizacionais exercerem um comportamento mais empreendedor. Alguns desses mecanismos que podem ser estabelecidos pelos líderes de mais alto escalão, com vistas a estimular o surgimento do segundo tipo de líder (que pode estar presente em todos os níveis organizacionais) são listados a seguir

no Quadro 3.1. Estes não são os únicos mecanismos possíveis e existentes, mas são exemplos de ações que podem ser implementadas para a disseminação de um ambiente empreendedor em toda a organização.

Por outro lado, algumas práticas comuns na maioria das organizações que acabam ceifando a identificação e implementação de novas oportunidades, bem como inovações, são: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nível hierárquico do restante da corporação, os quais tomam suas decisões sem ouvir adequadamente os outros níveis; horizonte de curto prazo, buscando-se incessantemente resultados imediatos, comprometendo investimentos em projetos com maior teor de risco, porém com possibilidades de gerar inovações; excessivo racionalismo e intolerância a um certo “caos” controlado, necessário para o estímulo da criatividade — a base da inovação; incentivos inapropriados (tem mais valor aquele que segue as regras e evita surpresas do que aquele que eventualmente propõe projetos a princípio fora do escopo “normal” da organização). Essas práticas e muitas outras comuns às organizações podem matar ideias que poderiam trazer grandes frutos às mesmas organizações no futuro.

QUADRO 3.1 Mecanismos organizacionais que os líderes podem usar para estimular

um ambiente empreendedor4

- A empresa deve ter uma visão empreendedora claramente de nida e reforçada

constantemente.

- Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo

participação nos resultados, stock option (opções de compra de ações da empresa) etc.

- Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou

punições por falhas (a menos que sejam repetidas).

- Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais.

- Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais.

- Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação.

- Possibilitar altos níveis de empowerment.

- Possibilitar acesso irrestrito à informação.

- Implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios.

- Trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor.

Felizmente, existem muitos exemplos de líderes e empresas que implementam ações voltadas a encorajar um ambiente mais empreendedor na organização. Um dos mais celebrados líderes organizacionais de todos os tempos é um exemplo desse tipo: Jack Welch. Entre outras coisas, ele introduziu na GE (General Electric) programas que permitiam aos gerentes perder o medo de implementar as mudanças de forma mais rápida; introduziu ainda programas de stock option (opções de compra de ações) em vários níveis organizacionais, permitindo a muitas pessoas buscarem iniciativas para fazerem seus trabalhos de forma mais efetiva; criou programas de benchmarking e de melhores práticas para fomentar ideias e oportunidades; usou com frequência o espaço das reuniões gerenciais para discutir ideias e formas de implementá-las, acelerando o processo de inovação; instaurou um rigoroso sistema de avaliação e feedback, declarando, publicamente, que à empresa só interessavam as melhores cabeças; promoveu a “quebra” de paredes para reduzir as barreiras organizacionais, melhorar a comunicação entre e nas áreas etc. Todos esses exemplos eram reunidos por Jack Welch sob o conceito de “speed, simplicity, and self-confidence” (velocidade, simplicidade e autoconfiança),

que é uma forma de descrever a iniciativa empreendedora.5

Alguns estudos têm demonstrado muita consistência com os exemplos

anteriores do caso da GE de Jack Welch. Um desses estudos6 relata que as inovações do tipo radical foram promovidas e/ou apoiadas por gerentes seniores, agindo como “champions” (defensores da ideia), patrões, provocadores e formatadores da cultura que possibilita a inovação radical; eles promovem um ambiente empreendedor, estabelecem e cultivam redes de relacionamentos internos (networks), recrutam para os times/equipes de projetos pessoas multifuncionais, energéticas, comprometidas, autoconfiantes; e, ainda, possibilitam um desenvolvimento de carreira a essas pessoas, bem como recompensas para as inovações propostas.

Outros aspectos que também podem ser adicionados aos já mencionados são a integração organizacional; definições funcionais abrangentes, não limitando as ações das pessoas devido ao escopo de seu cargo/função na empresa; pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais, incluindo a participação de membros de outras unidades; uma cultura do orgulho de fazer parte da equipe, de estar naquela organização; treinamentos e programas de desenvolvimento de carreira; prêmios e reconhecimento de forma contínua e abundante; altos níveis de empowerment.

Uma estratégia que tem se mostrado válida e que tem sido usada por algumas organizações é a tentativa de colocar os projetos inovadores fora dos formalismos e burocracia habituais da organização, permitindo que as equipes envolvidas em tais projetos possam usar a criatividade, esquecer momentaneamente as regras e os procedimentos internos e focar a inovação em si. Esses projetos são apoiados pela alta gestão com recursos, investimento e apoio moral, pois estão buscando meios de renovar ou reinventar os negócios da empresa. No entanto, os líderes de projetos deste tipo são incentivados a “vender” suas ideias internamente na empresa, para que consigam implementá-las, já que a decisão de qual ou quais projetos serão desenvolvidos geralmente ocorre de forma competitiva, analisando-se várias opções.

Uma das formas mais usuais de se identificar oportunidades de negócios é a empresa ouvir seus clientes, ou seja, trazer a voz dos consumidores para dentro da empresa. Com isso, podem-se promover melhorias nos produtos e serviços oferecidos aos clientes ou até mesmo tomar-se a decisão de criação de novos produtos/serviços para determinados nichos de mercado ainda não atendidos ou atendidos de forma precária. Por outro lado, as inovações radicais geralmente criam novos mercados, pois são descontínuas, sem precedentes e têm impactos profundos na relação entre a empresa e o mercado consumidor. Muitas vezes, o que se aconselha, apesar de parecer algo insano, é não ouvir os clientes atuais caso a empresa esteja buscando tal tipo de inovação ou oportunidade no mercado. Geralmente, para este tipo de inovação, os clientes atuais não são os mais indicados para dizer se adquiririam ou não os produtos/serviços provenientes de tal inovação, principalmente quando se sentem confortáveis com os produtos/serviços atualmente fornecidos a eles. O que eles estão mais propensos a aceitar são as inovações incrementais, contínuas e mais perceptíveis, com impacto na

melhoria de performance, qualidade e custos.7

Nota-se então que o comportamento empreendedor ou a cultura empreendedora têm uma razão de ser, uma motivação para serem implementados na organização. São o pano de fundo para o fomento da inovação, da busca e identificação de oportunidades, do trabalho criativo, para a organização do trabalho e dos processos empresariais de forma mais integrada, para a eliminação de barreiras internas de comunicação etc. Esse comportamento deve estar presente em todos os níveis organizacionais; caso contrário, dificilmente trará resultados. Para que isso ocorra, se faz necessária uma série de ações com foco nos processos e, principalmente, nas pessoas, que devem se sentir motivadas para agirem de forma empreendedora, sendo recompensadas por buscar algo novo, muitas vezes assumindo riscos e a possibilidade de fracassar.

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