Criando mecanismos para manter a filosofia empreendedora na organização

Algumas atividades, políticas e procedimentos são sugeridos a seguir com o intuito de

colaborar com as organizações em busca da construção e manutenção de um ambiente propício ao empreendedorismo corporativo.

 

Criando mecanismos para manter a filosofia empreendedora na organização

Um dos primeiros aspectos que devem ser trabalhados é a desmistificação da inovação em todo o ambiente corporativo, ou seja, fazer com que todos os colaboradores entendam o propósito da inovação e como ela ocorre. A inovação estratégica é algo importante e precisa ser priorizada pela organização. Para isso, a organização deve formular metas explícitas de inovação e definir estratégias, executar essas estratégias, monitorar a performance da inovação e fazer os ajustes necessários para adequar a performance ou resultados com as metas estipuladas. Para se trabalhar a inovação de forma estratégica, a

organização deverá atentar para os seguintes aspectos:1

1. A organização deve ter um forte comprometimento com a busca e o desenvolvimento

de novos produtos/serviços e processos, envolvendo a alta cúpula gerencial no suporte a essas iniciativas.

2. A inovação deve ser vista como algo abrangente dentro da organização, não restrita

simplesmente ao setor de pesquisa e desenvolvimento ou gerência de novos produtos. Todas as áreas podem e devem estar envolvidas na busca da inovação.

3. Deve-se estabelecer estratégias para a criação e desenvolvimento de novos produtos e

serviços. Essas estratégias podem ser melhorias ou aperfeiçoamentos da linha de produtos atual da empresa ou também algo novo, diversificado, voltado para outros mercados.

4. Deve-se buscar um entendimento claro do quão agressiva ou defensiva será a

inovação em termos de resultados para a empresa, planejando seu desenvolvimento, entendendo seu mercado-alvo e projetando os possíveis ganhos em termos de receita ou redução de custos para a organização.

5. A organização deve possuir um sistema com critérios para a busca de novas ideias de

produtos e uma política e procedimentos que ajudarão na definição acerca de seu desenvolvimento, que pode ser interno, terceirizado, licenciado etc.

Outro aspecto crítico e primordial para que se desenvolva uma filosofia pró-

empreendedorismo na organização é a integração do empreendedorismo com a estratégia corporativa. Esta mudança dependerá de um total comprometimento da alta cúpula da organização, seu conselho administrativo, presidência e diretoria. E é uma integração com duas vertentes. A primeira refere-se à forma como se definirá a estratégia ou os meios que serão utilizados para se integrar o empreendedorismo à estratégia corporativa; e a segunda será a definição da própria estratégia empreendedora da corporação. Ao se utilizar uma abordagem empreendedora para definir a estratégia, o empreendedorismo já começa a ser praticado desde o primeiro momento. Para isso, é interessante que se estimule o pensamento criativo para se chegar à nova estratégia corporativa. Estratégias corporativas não são fáceis de definir. A inovação pode começar a partir desse ponto, pois é sabido que uma estratégia inovadora pode fazer com que uma organização ganhe mercado rapidamente.

Já a estratégia corporativa com foco no empreendedorismo deverá possuir alguns

ingredientes de estímulo à ação empreendedora na organização. É uma mudança de paradigma, passando das estratégias tradicionais para estratégias empreendedoras, com

foco em um fazer diferente. Como exemplo, a Tabela 9.1 apresenta comparações entre as estratégias consideradas tradicionais e estratégias empreendedoras.

Uma estratégia empreendedora bem definida deverá possuir alguns ingredientes básicos

para sustentá-la. Isso porque mesmo estratégias empreendedoras podem falhar caso não estejam suportadas por práticas gerenciais que as fortaleçam. Esses ingredientes são os

seguintes:3

1. Desenvolvimento de uma visão empreendedora: é importante que a alta cúpula da

organização defina e comunique uma visão de organização empreendedora. Isso será a chave para a manutenção do ambiente empreendedor.

TABELA 9.1 Estratégias tradicionais versus estratégias empreendedoras2

Estratégias tradicionais Estratégias empreendedoras

Segura, aversão ao risco, de preservação do emprego Assume riscos calculados, cria empregos

Voltada ao aprendizado de uma habilidade especí ca Aprendizado é chave para o sucesso e deve ser algo

contínuo

Focada na estabilidade, tradição, consistência, robustez Focada na velocidade, mudança, adaptabilidade,

agilidade

Forte estrutura hierárquica, decisões quase sempre top- Integração total, estrutura plana, grupos semiautônomos

down (de cima para baixo)

Capital: recursos e ativos físicos são chaves Capital: know-how e conhecimento das pessoas são

chaves

Controle Empowerment

Status é de nido, atribuído Status é atingido, conquistado

Relações ganha-perde prevalecem, foco no Relações ganha-ganha prevalecem, foco nas equipes

individualismo

 

2. Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade: deve-se dar condições para que

todos na organização identifiquem e busquem oportunidades. Para que isso ocorra, deve-se estimular o pensamento criativo, o uso de ferramentas de identificação e avaliação de oportunidades, o trabalho em equipe e entre diferentes áreas, a quebra de certas regras ou procedimentos e, ainda, o reconhecimento do esforço dos funcionários em agir de forma empreendedora.

3. Institucionalizar a mudança: mudar é algo bom, desde que feito com propósitos de

melhoria e de busca do novo, de resultados ousados. Representa novas oportunidades para todos na organização. É um incentivo para se olhar as coisas de forma diferente, para rever processos e eliminar as barreiras que impedem a inovação de ocorrer.

4. Alimentar o desejo de ser inovador: mostrar que a inovação pode ser tanto

incremental como radical e que ambas são importantes. Incentivar a prática da inovação como sendo algo estratégico para a organização.

5. Investir nas ideias das pessoas: as ideias bem trabalhadas podem transformar-se em

grandes oportunidades de inovação. Devem-se criar mecanismos para ouvir as ideias, dar atenção a elas, premiá-las; prover os criativos com ferramentas para analisar suas ideias, para pesquisar, entender o que pode ser uma ideia criativa; dar-lhes acesso à informação e ao banco de oportunidades da organização.

6. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários: estabelecer políticas claras

de recompensa quando os projetos vão bem e trazem retorno à organização, tais como aumento de salário, bônus, promoção, reconhecimento etc. Por outro lado, deve-se mostrar que o acesso e o uso dos recursos também têm um preço, ou seja, os riscos

também devem ser compartilhados pela organização e pelos funcionários em caso de falhas.

7. Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante: não encarar a falha como

consequência da incompetência. A falha deve ser vista, primeiramente, como sinal de experiência, aprendizado e progresso. Ao se falhar, se aprende muito. Tolerar certas falhas é uma forma de não inibir a busca de oportunidades e de se assumir riscos. Obviamente, a falha contínua, inconsequente, deve ser evitada e até punida, quando a equipe não se espelha na experiência própria e de outros no passado, não se preocupa com a utilização dos recursos e não se compromete com a organização. Porém, em organizações realmente empreendedoras, a possibilidade de ocorrer isso (a falta de comprometimento dos funcionários) é mínima, o que não significa que não falharão. A falha faz parte do processo empreendedor e está intimamente ligada com assumir riscos.

 

Superando barreiras organizacionais

Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma saída ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, de necessidade de mudança e de se adaptar rapidamente a elas, não é fácil, para muitas organizações e pessoas na organização, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementação de conceitos empreendedores e a prática do empreendedorismo. Isso ocorre porque para muitos a mudança é algo perigoso, que mudará o status quo, que obrigará essas pessoas a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram. O principal argumento dessas pessoas contrárias à mudança é de que a organização sempre fez as coisas de uma mesma forma e por isso é bem-sucedida, de que “em time que está ganhando não se mexe”, entre outras desculpas. As barreiras organizacionais ao empreendedorismo podem estar relacionadas à forma como a empresa está estruturada, seus sistemas, políticas e procedimentos,

direcionamento estratégico, às pessoas e à cultura organizacional. A Tabela 9.2 sintetiza as restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo. Superar essas barreiras é o grande desafio para as organizações decididas em priorizar o empreendedorismo.

TABELA 9.2 Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo4

Direcionamento Políticas e

Sistemas Estruturas estratégico procedimentos Pessoas Cultura

Sistemas de Muitos níveis Falta de metas de Ciclos de Medo da Valores mal

avaliação e hierárquicos inovação aprovação longos falha de nidos

e complexos

recompensa mal

dirigidos

Sistemas de Estrutura de Falta de estratégia Muita Resistência à Falta de consenso

controle controle estreita formal para o documentação, mudança em relação as

opressivos empreendedorismo excesso de prioridades

burocracia

Sistemas Responsabilidade Falta de visão da Excessiva Complacência Falta de adequação

in exíveis de sem autoridade alta direção segurança ou da oportunidade

de nição de xação nas regras com os valores

orçamentos atuais atuais

Sistemas de Gerenciamento Falta de Critérios de Orientação Valores con itam

planejamento top-down comprometimento performance não ou foco no com os requisitos

exageradamente dos executivos realistas curto prazo necessários ao

formais e rígidos sênior empreendedorismo

Canais de Falta de referências Talentos e comunicação (pessoas) habilidades restritos empreendedoras inapropriadas

na direção

 

As mudanças não ocorrem todas no curto prazo, mas devem ocorrer por toda a

organização. Por isso, os vários níveis e áreas organizacionais devem estar envolvidos. A mudança deve ser suportada pela alta direção e apoiada pelos funcionários. Grupos de trabalho devem ser formados, objetivos claros devem ser estabelecidos, e prazos de migração para uma nova maneira de gerir os negócios devem ser estipulados. As restrições à mudança são sempre grandes, mas a necessidade de mudar é cada vez maior. A pressão por resultados, a estagnação do crescimento, a perda de participação de mercado, entre outros fatores, podem ser fatores adicionais que servem de forte argumento para a decisão de se mudar.

Grandes organizações, mesmo ou principalmente as bem-sucedidas, estão priorizando o

empreendedorismo corporativo porque encontram no empreendedorismo a chave ou o caminho atual para atingirem o sucesso no futuro. Os casos da Nestlé, Algar e Solvi, bem

como outras constantes no blog do autor (www.josedornelas.com) mostram que, mesmo sendo líder na maioria dos mercados onde atua, uma empresa empreendedora sempre estará se preparando para o futuro. Não é por acaso que empresas empreendedoras são admiradas por todos, pois se antecipam aos fatos antes que eles venham a ocorrer.

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