Diferenças e semelhanças entre o administrador, o empreendedor de start-up e o empreendedor corporativo

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e indica aquele que assume riscos e começa algo novo, mesmo dentro de uma corporação existente. Mas o que diferencia um empreendedor de um administrador ou executivo? Aqui cabe uma breve análise das diferenças e similaridades entre os administradores e empreendedores, pois muito se discute a respeito desse assunto. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso; no entanto, nem todo bom administrador é empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional. Mas para entender quais são essas características adicionais é preciso entender o que faz o administrador.

 

Diferenças e semelhanças entre o administrador, o

empreendedor de start-up e o empreendedor corporativo

O administrador tem sido objeto de estudo há muito mais tempo que o empreendedor, e mesmo assim ainda persistem dúvidas sobre o que o administrador realmente faz. Na verdade, não se propõe aqui encontrar respostas detalhadas para o tema, mas sim fornecer evidências ao leitor para um melhor entendimento dos papéis do administrador e do empreendedor.

As análises efetuadas por Hampton3 sobre o trabalho do administrador e sua proposição de um modelo geral para sua interpretação talvez resumam as principais abordagens existentes sobre o assunto ao longo dos últimos anos.

A abordagem clássica ou processual, com foco na impessoalidade, e na organização e hierarquia, propõe que o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princípio foi Henry Fayol, no início do século XX, e vários outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos.

Outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por

Rosemary Stewart,4 do Oxford Center Management Studies, que acreditava que o trabalho dos administradores é semelhante, já que compartilham de três características principais: demandas, restrições e opções. Nesse método de Stewart não há a preocupação de estudar o conteúdo do trabalho do administrador. As demandas especificam o que tem de ser feito. Restrições são os fatores internos e externos da organização que limitam o que o responsável pelo trabalho administrativo pode fazer. Alternativas identificam as opções que o responsável tem na determinação do que fazer e como fazer.

Hampton acrescenta que os trabalhos administrativos diferem em dois aspectos: o nível que eles ocupam na hierarquia, que define como os processos administrativos são alcançados, e o conteúdo para o qual são especialistas ou generalistas. Em relação aos níveis, o trabalho administrativo pode ser identificado como: supervisão, médio e alto. Os supervisores tratam comumente de operações de uma unidade específica, como uma seção ou departamento. Os administradores médios ficam entre os mais baixos e os mais altos níveis na hierarquia em uma organização. E os administradores de alto nível são aqueles que têm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interações. Outro aspecto estudado é a diferenciação dos gerentes em funcionais e gerais, independentemente do nível que ocupam na organização. Os funcionais são considerados como encarregados de partes específicas de uma organização, e os gerais são aqueles que assumem responsabilidades amplas e multifuncionais.

Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter5 das características dos gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes eficientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam e modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organização, e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para implementá-las. Em sua maioria, esses gerentes são ambiciosos, buscam o poder, são especializados, têm temperamento imparcial e muito otimismo.

Mintzberg6 propôs uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papéis dos gerentes: interpessoais (representante, líder e ligação), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decisórios (empreendedor, solucionador de distúrbios, “alocador” de recursos, e negociador). Esses papéis dos gerentes podem variar dependendo de seu nível na organização, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel. O administrador também assume papéis em grupos sociais para efetivar as quatro ações processuais da abordagem clássica dos processos.

É relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante que as ações planejadas sejam executadas conforme o planejado, já que outras variáveis interferem no processo administrativo. É nesse ponto que as várias abordagens se complementam para explicar o trabalho do

administrador. A Tabela 6.1 resume as abordagens citadas e o grau de influência de algumas características em relação a cada uma.

O empreendedor possui características extras, além dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que somados a características sociológicas e ambientais permitem a realização de inovações dentro da

corporação, identificação de oportunidades e a diferenciação. Na Tabela 6.2 são apresentadas algumas destas características.

TABELA 6.1 Comparação das quatro abordagens do papel do

administrador

 

Abordagens

Processo Restrições, Papéis Agenda

demandas (Mintzberg) (Kotter) e escolhas

(Stewart)

 

Pessoalidade Fraco Forte Forte Forte

Uso do relacionamento Fraco – Forte Forte

interpessoal

Foco nas organizações e ações Forte Fraco Médio Médio

conjuntas

Utilização da hierarquia Forte Forte Média Forte

 

Quando se analisam os estudos sobre o papel e funções do administrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do trabalho do administrador, pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor, ou seja, o empreendedor é um administrador, mas com diferenças consideráveis em relação à média dos gerentes ou executivos, pois os empreendedores são mais visionários do que a maioria dos gerentes comuns.

As diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégica, análise das oportunidades, comprometimento dos recursos,

controle dos recursos e estrutura gerencial (Tabela 6.3). Na Tabela 6.4 pode ser observada também uma comparação entre os empreendedores de start-up, os gerentes tradicionais e os empreendedores corporativos. É interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma característica singular, que é o fato de conhecer como poucos a área de atuação da empresa, o que leva tempo e requer experiência. Talvez este seja um dos motivos que levam à falência empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. Por outro lado, em organizações estabelecidas, aqueles que detêm o conhecimento de seu funcionamento e de como interagir com as demais pessoas na corporação têm mais chances de implementar projetos inovadores.

Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum é o constante planejamento a partir de uma visão de futuro. Este talvez seja o grande paradoxo a ser analisado, já que o ato de planejar é considerado uma das funções básicas do administrador desde os tempos de Fayol, como já foi abordado na visão processual das atividades do administrador. Então não seria o empreendedor aquele que assume as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizá-las no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões.

TABELA 6.2 Características comuns aos empreendedores

 

São visionários Eles têm a visão de como será o futuro para o negócio em que

está envolvido e sua vida, e, o mais importante: eles têm a

habilidade de implementar seus sonhos.

Sabem tomar decisões Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões

corretas, na hora certa, principalmente nos momentos de

adversidade, sendo um fator-chave para o seu sucesso. Além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.

São indivíduos que fazem a Os empreendedores transformam algo de difícil de nição,

diferença uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona,

transformando o que é possível em realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997). Sabem agregar valor aos serviços e produtos que ajudam a colocar no mercado.

Sabem explorar ao máximo as Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as

oportunidades veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os

empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que

todos conseguiram ver mas não identi caram algo prático

para transformá-las em oportunidade por meio de dados e

informação. Para Schumpeter (1949), o empreendedor é

aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado através de uma oportunidade identi cada. Para Kirzner

(1973), o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio,

encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identi ca oportunidades na ordem presente. Porém, ambos são enfáticos em a rmar que o

empreendedor é um exímio identi cador de oportunidades,

sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento

aumenta.

São determinados e Eles implementam suas ações com total comprometimento.

dinâmicos Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com

uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da

rotina.

São otimistas e apaixonados Eles adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal

pelo que fazem combustível que os mantêm cada vez mais animados e

autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de

seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como

fazê-lo.

São dedicados Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por semana, ao

negócio. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela

frente.

São independentes e Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do

constroem seu próprio próprio destino. Querem criar algo novo e determinar seus

destino próprios passos, abrir seus próprios caminhos...

São líderes e formadores de Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E

equipes são respeitados e adorados por seus subordinados, pois sabem

valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um

time em torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso,

dependem de uma equipe de pro ssionais competentes.

Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.

São bem relacionados Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos

(networking) que os auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa,

junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

São organizados Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos

materiais, humanos, tecnológicos e nanceiros, de forma

racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.

Planejam, planejam, Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de suas

planejam atividades no negócio em que estão envolvidos, desde o

primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação

do plano a superiores, de nição das estratégias de marketing para novos produtos/serviços etc., sempre tendo como base a forte assimilação da visão da corporação para a qual

trabalham.

Possuem conhecimento São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois

sabem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de

negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em

publicações especializadas, de cursos ou mesmo de conselhos de pessoas que já passaram por posições similares na empresa ou fora dela, em outras empresas etc.

Assumem riscos calculados Talvez essa seja a característica mais conhecida dos

empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele

que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco,

avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem

relação com desa os. E, para o empreendedor, quanto maior o desa o, mais estimulante será a jornada empreendedora.

Criam valor para a sociedade Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar

valor para a sociedade, através da geração de emprego,

dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua

criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das

pessoas.

 

TABELA 6.3 Comparação dos domínios empreendedor e

administrativo

 

Domínio Domínio

empreendedor administrativo

 

Pressões nesta Dimensões-chave Pressões nesta

direção do negócio direção

 

Mudanças Dirigida pela Orientação Dirigida pelos Critérios de

 

rápidas: percepção de estratégica recursos medição de • oportunidades atuais sob desempenho; Tecnológicas controle

sistemas e ciclos

• Valores de planejamento

sociais

• Regras

políticas

Orientação para Revolucionário Análise das Evolucionário Reconhecimento

ação; decisões com curta oportunidades de longa de várias

rápidas; duração duração alternativas;

gerenciamento de negociação da

risco estratégia;

redução do risco

Falta de Em estágios Comprometimento Decisão Redução dos

previsibilidade periódicos com dos recursos tomada passo riscos pessoais;

das necessidades; mínima a passo, utilização de

Falta de controle utilização em baseada em sistemas de

exato; cada estágio um alocação de

necessidade de orçamento capital e de

aproveitar mais

oportunidades; planejamento

pressão por mais formal

e ciência

Risco da Uso mínimo dos Controle dos Habilidade no Poder, status e

obsolescência; recursos recursos emprego dos recompensa

necessidade de existentes ou recursos nanceira;

exibilidade aluga recursos medição da

extras e ciência; inércia

necessários e alto custo das

mudanças;

estrutura da

empresa

Coordenação das Informal, com Estrutura Formal, com Necessidade de

áreas-chave de muito gerencial respeito à de nição clara de

difícil controle; relacionamento hierarquia autoridade e

desa o de pessoal responsabilidade;

legitimar o cultura

controle da organizacional;

propriedade; sistemas de

desejo dos recompensa;

funcionários de inércia dos

serem conceitos

independentes administrativos

 

TABELA 6.4 Comparação entre o gerente tradicional, o

empreendedor de start-up e o empreendedor

corporativo7

 

Características Gerente Empreendedor de Empreendedor

tradicional start-up corporativo

 

Motivação Quer promoção e Quer liberdade; Quer liberdade de

outras recompensas orientado a metas; acesso aos recursos da corporação; autocon ante; corporativos; motivado pelo poder automotivado orientado por metas;

automotivado; quer as

recompensas e o

reconhecimento da

organização

Horizonte de tempo Gerencia orçamentos; Estabelece metas de Estabelece metas de

ações semanais, longo prazo (cinco, três a cinco anos, mensais; horizonte de dez anos) para guiar o dependendo do planejamento anual crescimento da negócio; autoimpõe até próxima promoção empresa; age agora tarefas e prazos com ou transferência para atingir esses vistas a atingir os

objetivos objetivos da empresa

Modo de agir Delega; supervisiona e Coloca a mão na Coloca a mão na

relata de forma mais massa; às vezes ca massa; delega quando ativa bravo com necessário, mas faz o

funcionários que que tem de ser feito

fazem o seu trabalho

Habilidades Gerencia Conhece o negócio Parece com o

pro ssionalmente; como ninguém; mais empreendedor de geralmente tem perspicácia que start-up, mas possui formação gerencial conhecimentos habilidades do (MBA etc.); usa gerenciais; mais gerente; procura ferramentas técnica que ajuda com outros para gerenciais, gerencia administração prosperar na empresa pessoas e tem

habilidades “políticas”

Atitude sobre seu Vê outros de nindo Autocon ante, Autocon ante e

destino seu destino; pode ser otimista e corajoso corajoso; pode ser

(autocontrole) ambicioso, mas teme cético sobre o sistema,

que outros tomem seu mas otimista em espaço mudá-lo

Foco Principalmente nos Nas novas tecnologias Dentro e fora da

eventos internos da e mercados organização/local de organização trabalho; consegue ter

visão mais abrangente

e foco também nos

consumidores/clientes

Atitude sobre Cauteloso Gosta de (aceita) Gosta de (aceita)

assumir riscos assumir riscos assumir riscos

moderados; procura moderados; dividi-los com outros geralmente não tem

medo de ser demitido,

assim, vê pouco risco

pessoal

Uso de pesquisa de Utiliza para de nir e Cria necessidades; Faz sua própria

mercado descobrir geralmente inova com pesquisa de mercado

necessidades dos produtos que não e avaliação intuitiva clientes e guiar as podem ser testados do mercado como um ações de via pesquisa de empreendedor de posicionamento dos mercado; conversa start-up produtos diretamente com

consumidores e forma

sua própria opinião

Atitude sobre status Cuida para mantê-lo Fica feliz se a empresa Considera os símbolos

(secretária própria, está indo bem, de status uma piada; o sala diferenciada etc.) mesmo que não tenha que conta é

luxos para si desempenho e

liberdade de agir

Atitude sobre falhas Procura evitar erros e Lida com erros e Tem sensibilidade de

e erros surpresas; adia o falhas como se fosse mostrar os erros da

reconhecimento de um aprendizado forma correta falhas (analítica e

politicamente), de

forma a não

prejudicar seu papel e

imagem na

organização

Estilo de tomada de Concorda com quem Segue uma visão Faz com que outros

decisão está no poder; atrasa própria, decisiva e concordem com sua

certas tomadas de orientada à ação decisão (persuasão); decisão até ter certeza mais paciente e de que estão de comprometido que o

acordo com o que empreendedor de

pensam os superiores start-up, mas mesmo

assim um fazedor

A quem serve Aos outros A si e aos clientes A si, aos clientes e aos

superiores

Atitude em relação Vê de forma a Pode rapidamente Não gosta do sistema,

ao sistema proteger-se dentro progredir dentro de mas aprende a

dele; procura uma um sistema; quando “in uenciá-lo” posição no sistema frustrado, busca

construir seu próprio

sistema em sua

empresa

Estilo de resolução Resolve de acordo com Evita formas Resolve de acordo

de problemas as regras do sistema estruturadas, com as regras do

buscando suas sistema ou de forma

próprias saídas contornada sem fugir

às regras

Relações Vê a hierarquia como Vê negociações e Vê as negociações

interpessoais base para seus estabelecimento de dentro da hierarquia

relacionamentos acordos como base como base para os

para os relacionamentos relacionamentos

 

Para consolidar um comportamento empreendedor na organização o gerente deve, muitas vezes, pensar e agir como um empreendedor. Isto significa que deve sempre estar obcecado por oportunidades, já que existem três atividades que os empreendedores corporativos de sucesso executam muito bem e que já foram apresentadas anteriormente:

1. Identificar oportunidades

2. Avaliar a oportunidade

3. Implementar meios para capitalizar a oportunidade

 

Essas três atividades são desenvolvidas também por outros empreendedores, e não apenas pelos corporativos. No entanto, ao se observar algumas das características dos empreendedores de sucesso, nota-se que em duas delas há diferenças fundamentais entre o empreendedor corporativo e o empreendedor de start-up. São duas exceções que resumem a comparação entre os dois tipos de empreendedores e que dizem muito a respeito do comportamento de cada um:

• Paixão pelo que faz (algo que é seu); • Autocontrole (e definição do caminho a seguir).

 

Essas características são apresentadas na Figura 6.2. É difícil para o empreendedor corporativo ter o mesmo grau de paixão pelo que faz que o empreendedor de start-up. Seria exagero admitir que empreendedores corporativos veem a organização como algo que é deles, como é o caso dos empreendedores de start-up.

Apesar disso, espera-se que os empreendedores corporativos ajam como se fossem proprietários. É uma questão de riscos e retornos. Se ao empreendedor corporativo for oferecida a possibilidade de retornos pelos riscos assumidos (retornos não só financeiros, mas de reconhecimento, promoção, premiação etc.), talvez a paixão que ele possa ter aproxime-se daquela do empreendedor de start-up. Em relação ao controle, geralmente o empreendedor corporativo deve seguir muitas regras e pode ser controlado pela organização, o que não ocorre com o empreendedor de start-up, pois é ele quem define as regras.