TERCEIRA PARTE - Sobre a grande ideia que você disse que tinha

TERCEIRA PARTE - Sobre a grande ideia que

você disse que tinha

 

OITAVO ASSALTO SÓ UM INFELIZ CONFIA EM SUA IDEIA FELIZ

 

A ideia é o de menos, o importante é a forma da idéia

A patética ideia feliz

Não há nada mais patético do que alguém que lhe diz: "Tive uma ideia

de negócio genial! Não posso explicá-la porque se alguém roubá-la eu

morro." Essa pessoa acaba sempre contando a ideia — claro que sim! —,

mas não antes (e isto é mais patético do que tudo) de fazê-lo jurar que

não vai contá-la a ninguém.

Estes são aqueles que eu chamo de empreendedores Gollum, como em O

senhor dos anéis ("Meu precioso! Meu precioso!"). São empreendedores

que morrem antes de começar. Felizmente, muitos deles nunca chegam a

iniciar seu negócio, porque aqueles que tentam, em sua grande maioria,

fracassam.

Recordo uma ocasião em que um conhecido me ligou porque queria se

encontrar comigo para explicar uma ideia de negócio que sua mulher

tivera. Acostumado a tais perdas de tempo, pedi-lhe que me adiantasse

do outro lado da linha do que se tratava, para determinar, eu lhe disse,

se era um produto ou um setor industrial no qual eu tivesse experiência;

assim, pensei, poderia me livrar dele sem perder muito tempo. Mas

como costuma acontecer nesses casos, a pessoa em questão se recusou a

me explicar por telefone. Disse que era um assunto extremamente

[72]

confidencial e que, além do mais, tinha que ser visto, pois eu não

entenderia sem vê-lo.

Além de ter que ceder um pouco do meu tempo a uma pessoa que se

negava a dizer por que queria me ver, tive de lhe dar minha palavra de

que manteria a grande ideia em segredo. E: eu devia saber que - Como sou abençoado! — ele estava disposto a revelá-la porque me considerava uma pessoa digna de sua confiança. Ora, estavam ali todos os indícios de

um absurdo empresarial.

Depois de duas semanas, o "empreendedor" apareceu com sua mulher e

me foi apresentado um conceito chamado de "riso total". Tratava-se de

discos com gravações de risos de crianças que seriam colocados para

tocar quando os bebês estivessem no berço tentando dormir, pois não sei

qual psicóloga francesa já demonstrara que isto favorecia o

desenvolvimento de um caráter otimista. Quase comecei a chorar.

Enfim...

Em outra ocasião veio me ver outro conhecido que me falou de um

produto com o qual ia, literalmente, ficar coberto de dinheiro. Em breve

iria surgir uma lei que obrigaria os jardins de infância a instalar

dispositivos para evitar que as pobres crianças machucassem os dedos

nas portas das escolas. Meu amigo, desenhista industrial, havia pensado

em uma porta com cantos redondos e estava disposto a abandonar seu

trabalho para se entregar à produção e distribuição de portas de canto

redondo para os jardins, os quais, obrigados por lei, não teriam outro

remédio, a não ser o de sucumbir diante de seu produto.

Neste caso, eu tinha intimidade suficiente com a pessoa e lhe disse: "Portas com cantos redondos? Acho que com esse negócio você vai

machucar dedos."

 

[73]

Pare de pensar em ideias e se concentre nas oportunidades: "Mais do que

de ideia, eu falaria de oportunidade. Uma oportunidade pode se basear

em uma nova ideia ou em uma ideia já existente que pode ser executada

de outra forma. Ou da mesma forma, mas em outro lugar. Em todas

essas situações, você pode ser bem-sucedido ou fracassar. Tudo depende

de como executará o projeto. No entanto, creio que desenvolver uma

oportunidade baseada em uma ideia preexistente reduz o risco, já que

você conta com mais informações iniciais."∗

Ou seja, um empreendedor é um sujeito que tem a ânsia de um

bombeiro, mas sem ideias de bombeiro. Apenas um infeliz confia so-

mente em sua ideia feliz.

A forma da ideia

O importante não é a ideia, mas a forma dela. Isto é algo fundamental

que nenhum empreendedor deve ignorar. Nem todas as boas ideias

geram bons negócios. Insisto: o que tem valor é a forma que a ideia

adquire. Se eu digo que quero fabricar e vender brinquedos que sejam

educativos e baratos, ninguém dará um tostão por esta ideia. Mas

Imaginarium ∗ é exatamente isso. Imaginarium é uma ideia simples que,

explicada, não tem valor aparente. Seu valor está emcomo esta ideia foi

levada a cabo, ou seja, na forma que ela tomou.

Victor Aresse, o fundador e criador da cadeia de alimentos FrescCo., explicou sua ideia a muitas pessoas antes de poder torná- la realidade:

∗

Entrevista de Emilio Mayo.

∗

Imaginarium é uma cadeia de lojas de brinquedo espanhola. O conceito dela é criar brinquedos

educativos. Foi fundada em outubro de 1992 e, atualmente, conta com 340 lojas em 28 países. (N.

do E.)

[74] um bufê livre só com saladas, massas e pizzas. Explicado assim não tem

muita graça.

Ele me disse: "Se você tem uma ideia e todo mundo lhe diz que é boa...

Como, diabos, pode ser boa?"

O interessante é a forma que se dá à ideia. No caso de Victor, a ideia,

considerada inviável por todos os empresários de restaurante que

consultou, foi um sucesso. Por quê? Em grande medida porque ele

identificou nas críticas que ouviu os elementos em que tinha de

trabalhar mais. Assim, a forma final de sua ideia foi a de restaurantes

modernos, localizados na área central das cidades, com cardápios a US$

8, ingredientes saudáveis e a possibilidade de o cliente repetir quantas

vezes quiser... Alguns anos depois, já com várias filiais em

funcionamento em toda a Espanha, vendeu sua rede de restaurantes à Agrolimen, um dos maiores grupos espanhóis da área de alimentação.

Esta é uma máxima universal: mais vale uma ideia medíocre

brilhantemente implementada do que uma ideia brilhante

mediocremente implementada. Claro que é possível ter uma ideia feliz

ou inventar e patentear algo que funcione. No entanto, para cada em-

preendedor que triunfa graças a uma ideia feliz, você encontrará vinte que triunfam graças à forma de uma ideia que nem fede nem cheira. O

mundo está cheio de exemplos de ideias que, explicadas, não valem

nada, mas cujo êxito se deve à forma como foram tornadas realidades.

Uma boa maneira de saber se a ideia o está deixando cego é se

perguntar: "Se não tivesse minha grande ideia estaria animado a

empreender outro tipo de negócio?" Se a resposta for "não", se a

evaporação da ideia brilhante que o tornaria rico o leva a perder a

vontade de empreender, então a abandone imediatamente. Este é um

sintoma de que a ideia o deixa cego, de que não é a ânsia de empreender

[75]

o que o move, como observamos no assalto "Empreendedores e

bombeiros". A ideia o ofusca, e diante do primeiro contratempo você se

verá desarmado.

Por que comprarão de você?

Não se concentre no que vão comprar (isso não é importante), mas sim

em por que vão comprar de você (isso sim é a chave). O importante não é

o produto, mas a vantagem que você é capaz de construir e oferecer.

E o que é uma vantagem? Não é necessário ler muitos livros de

estratégia empresarial para saber. Vou resumir. As pessoas darão pre-

ferência a você por dois únicos motivos: porque faz algo melhor ou

porque o faz da mesma forma que os demais, mas a um preço menor.

E nada mais.

Esse "por que vão comprar comigo?" se aplica tanto a serviços como a

produtos tangíveis e intangíveis. Se você não pode responder a essa

pergunta, ainda não tem um negócio. Mas não é só isso. Se não é capaz

de respondê-la em uma única frase, é porque sua ideia não está bem

definida. Um conceito de negócio que não possa ser explicado em menos

de 30 segundos dificilmente poderá ter êxito. Se não consegue resumi-lo

em uma frase, tampouco será entendido por um cliente. Atrás de uma

ideia que requer mais de três minutos para ser explicada há uma

indefinição do valor agregado a mesma. Qualquer cliente em potencial

se cansará e se desconectará antes de entender o que você tem a oferecer.

Não há quem confie no valor que possa ter algo que, depois de três mi-

nutos de explicações, ainda não entendeu para que serve.

Portanto, essa coisa de evitar que lhe roubem uma ideia é uma estu-

pidez. Não se trata de não explicá-la. Ao contrário! Comente-a com o

maior número possível de pessoas. Assim obterá um monte de informa-

[76]

ção sobre a forma que ela deve ter para funcionar. Não se trata de escon-

der a ideia, trata-se de compará-la e de entender como as pessoas

reagem a ela. Só dessa maneira acabará compreendendo como deve

moldar a sua, e o que a transformará em um negócio em potencial.

Diferenciemos aqui dois conceitos. Um, a forma da ideia, que é a

capacidade de avaliar seu potencial mercadológico. E dois, o modelo de

negócio que a torna sustentável. São dois elementos-chave, mas com

uma particularidade que os diferencia.

Avaliar o potencial da ideia significa se colocar na pele do cliente em

relação ao produto que vai lançar, compreender muito bem por que os

clientes optam por um produto ou outro. Isso é avaliar o potencial da

ideia, chegar a uma definição de "por que vão comprar de mim"

relevante e evidente aos olhos do cliente.

O segundo é o modelo de negócio que a torna sustentável. De-

senvolverei esse ponto no assalto "As vendas nos escravizam e os

benefícios nos realizam". Toda ideia tem um ou vários modelos de

negócio que a tornam sustentável. Mas cada uma também tem um ou

vários modelos de negócio que a tornam inviável. Portanto, a forma da

ideia não é apenas a avaliação do potencial mercadológico da mesma, e sim a de emoldurá-la em um modelo de negócio que lhe é afim. Dito de

outra maneira: há muitas outras ideias que, sem serem modificadas, mas

com outro modelo de negócio, um modelo diferente, não teriam

fracassado.

 

Empreender é ter um olhar genuíno sobre uma ideia

qualquer

 

[77]

Disse antes que é preciso distinguir entre boas ideias e bons negócios. E

vou além: diria que não há bons ou maus negócios e sim que há bons ou

maus gestores de ideias.

Isso não contradiz a afirmação de que "a forma da ideia" prevalece sobre

"a ideia em si", e sim a ratifica. Eis aqui uma boa definição de negócio:

"Um negócio é um olhar genuíno sobre uma ideia qualquer."

Esclarecerei com um exemplo. Imaginemos um concurso entre dois

escultores a quem entregamos dois blocos de pedra idênticos (os

recursos) e um modelo (a ideia). Ambos partem do mesmo material e da

mesma ideia. O escultor vitorioso não vencerá graças à ideia (o modelo é

o mesmo para os dois) e sim graças à maneira que sua visão sobre a

realidade transforma a pedra. Do mesmo modo, um bom empreendedor

parte de uma ideia que talvez seja conhecida de todos, mas seu talento

individual "vê" aquela ideia de uma maneira especial e a transforma em

um negócio próspero.

Empreender tem a ver com a criatividade e a arte; é encontrar um estilo

próprio. Há muitos fatores, mas o importante é ter uma voz própria,

caso contrário o mercado o levará à falência.

Então, o bom e verdadeiro empreendedor não teme que outros co-

nheçam sua ideia, porque sabe que ele e sua visão são insubstituíveis.

 

[78]

A adaptação da ideia no momento de empreender

Muita gente acha que os empreendedores fracassam porque sua ideia não era a melhor. Na maioria das vezes, o fracasso é atribuído à ideia.

Não concordo. Não creio que um negócio fracasse porque a ideia é ruim, e sim porque o empreendedor ficou muito obcecado por uma ideia ruim,

o que é muito diferente.

É necessário ser fiel à ideia original, mas há pessoas que confundem essa fidelidade com uma hesitação. Insistir teimosamente na ideia é fatal. Isso

costuma acontecer quando estamos diante de um falso empreendedor,

cujo motivo é apenas a ideia e, na realidade, não tem motivação.

Quando se trata de um empreendedor Gollum diante de uma eventual

modificação da ideia tudo vem abaixo. São os cabeças-duras que não

aceitam as evidências. O fracasso é resultado do fato de não modificarem

a ideia ou sua forma quando ainda há tempo. E que ninguém se iluda:

quase sempre há tempo para fazer modificações. Além do mais, as

evidências de que é necessária uma mudança não surgem de repente,

como num passe de mágica. Os indícios são numerosos e reveladores. É

preciso querer vê-los, ter humildade e flexibilidade para se corrigir.

"A ideia influi nos resultados muito menos do que a gente pensa. A ideia

original é um gérmen. Não conheço nenhum projeto, nenhum, que não

tenha mudado, inclusive substancialmente, desde a ideia inicial. Mais

um tema, e muito importante: qualquer ideia, qualquer uma, foi pensada antes ou está sendo pensada simultaneamente não por centenas, mas por

milhares de pessoas. É absurdo achar que ninguém teve ou tem essa

mesma ideia. Pode acreditar que outro tem a sua ideia! Portanto, o que deve perguntar a si mesmo é 'Por que outros não implementaram ou não

colocaram em prática aquela ideia se ela passou por sua mente?' A

resposta mais fácil é 'porque não a tiveram', mas, insisto, não é assim;

[79]

tiveram-na. Repita a pergunta para si mesmo 'Por que não a levaram a

cabo? Com esta pergunta não se tenta dissuadir, porque então ninguém

levaria a cabo uma nova ideia. Trata-se de compreender os fatores

diferenciais necessários à implementação da ideia."

"É preciso passar a ideia pelo filtro da estupidez. É o filtro do senso

comum, que se aplica a tudo. É preciso perceber que os clientes não são estúpidos. A curto prazo, beneficiado pelo fator novidade, você poderá vender uma coisa diferente, mas se não oferecer alguma vantagem, um

valor real e distinto, tudo acaba ali, e o cliente não voltará. A médio

prazo, você estará falido."∗

 

A adaptação da ideia ao longo do tempo

Eis aqui um depoimento interessante: "Creio que atrás de um projeto

vitorioso há uma ideia de negócio muito simples. No meu caso foi

assessorar os clientes de forma independente. Embora pareça estranho,

quando comecei, anos atrás, a assessoria financeira era feita por agentes

financeiros muito parciais e pouco preparados. Eram simples

vendedores de produtos, especialmente daqueles com margens altas.

Eram feitas verdadeiras barbaridades. Vendiam produtos sem conhecer

seus efeitos fiscais, seus riscos, sua liquidez. Não avaliavam se o produto

era o mais adequado para aquela pessoa."

"Em resumo, a ideia inicial foi sempre a mesma, o que variou muito

foram as diferentes formas de satisfazer as necessidades. Ou seja, não me

concentrei nos produtos, mas na satisfação das necessidades financeiras

 

∗

Entrevista de Ferran Soriano.

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e essas necessidades mudam com as mudanças fiscais, com a situação

específica dos clientes, com as novas tecnologias etc." ∗

A empresa Panda Software, como mostrou uma das edições do

programa de televisão Empreendedores da Escola BanesPyme, deparou-

se em meados da década de 1990 com o advento da internet. Os vírus

deixavam de ser uma enfermidade transmitida através de disquetes para

virar uma pandemia global que se transmitia através das linhas de

telecomunicação. Surgiram as multinacionais. Durante vários meses, a

Panda Software freou suas atividades para dedicar todos seus esforços à

localização da grande maioria de vírus existentes no mercado. Ou seja, teve de modificar seu produto. Mas, além disso, para sobreviver tinha de deixar de ser uma empresa local e virar uma empresa global. Como fazer

isso em pouco tempo e com poucos recursos? Como poderia uma

empresa local espanhola competir com grandes multinacionais? A

Panda Software optou por franquear seus negócios para competir com

gigantes da informática. Em poucos meses isso lhe permitiu chegar a

quase qualquer canto do mundo. O empreendedor responsável pela Panda, Mikel Urizarbarrena, modificou radicalmente a forma de sua

ideia. Ele conseguiu ver que a forma inicial ultrapassada, não se abalou

com isso e agiu sobre o produto e o alcance geográfico da empresa para

sobreviver. Uma mudança no entorno, imprevisível, esteve a ponto de

ser o final da empresa porque tornara obsoleta a forma da ideia.

Esses dois casos exemplificam como a ideia inicial não é imutável e pode

ser adaptada às mudanças do entorno.

Mas, claro, pode-se objetar que uma coisa é mudar a forma de um

negócio e outra o seu objeto, ou 100% da ideia inicial. Uma mudança

∗

Entrevista de Felip Artalejo.

[81]

radical é cara e, até, inviável. Se eu fabrico asas-deltas e as coisas vão

mal, não posso começar de repente a fazer relógios.

Sim e não. Claro que a ideia determina os investimentos e há elementos

que não podem ser modificados subitamente. Mas tenha um plano B

para o caso de sua ideia não se solidificar. É possível reorientar os

negócios para produtos ou setores adjacentes ou colocá-los a serviço de

ideias diferentes. Uma empresa é como um veículo: não pode circular

por qualquer pista, mas pode seguir em mais de uma direção.

Josep Maria Lloreda me explicou que "os resultados de hoje fazem parte

das ideias de ontem; hoje temos de criar ideias que influam nos

resultados de amanhã. O mundo está vivo e a realidade muda sem

parar. No caso da KH Lloreda, passar de uma ideia de negócio a outra

tem sido inerente à nossa história. A empresa passou do mundo da

joalheria ao da eletrônica, depois à ourivesaria até se dedicar, finalmente,

aos detergentes. Isso significou uma adaptação aos diferentes clientes,

sistemas de trabalho, materiais e maquinaria de cada negócio".

Da joalheria a eletrônica, da eletrônica a ourivesaria e da ourivesaria a detergentes... Esses negócios foram empreendidos pela mesma pessoa

em um mesmo lugar. As circunstâncias que em um dado momento

justificavam um produto desapareciam, sendo necessário reestruturar e reorientar o negócio. Por trás dessas ideias tão díspares há um elemento

comum: a pessoa que as empreendeu.

Quando as coisas começaram a andar mal em sua empresa de joalheria,

teria sido mais fácil para Josep Maria Lloreda dizer que a ideia havia

dado errado e desistir. Mas o bom empreendedor sabe que uma ideia,

quando modificada a tempo, nunca fracassa.

 

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RESUMO

 

Nunca coloque todas suas esperanças na ideia. O importante não é a

ideia, mas a forma da mesma. Você só conseguirá testá-la mostrando-a e

conversando com o maior número de pessoas possível.

Não se concentre no que vai vender, mas em por que os clientes vão

comprar de você.

Não há apenas uma forma de tornar uma ideia vencedora, mas também um modelo de negócio que a torna viável. É fundamental unir ambas as

coisas.

Normalmente, a ideia é imutável e sua forma varia ao longo do tempo. É

preciso ter flexibilidade e humildade para modificá-la tanto no início

quanto durante as atividades, quando os indícios o recomendam.

Oitavo FCF: acreditar que o êxito depende da ideia.

 

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