Décimo Assalto os Bancos Bons

 

 

Sobre a importância de escolher setores no auge ou rentáveis

O setor de atividade é uma fonte de financiamento

Um dos principais problemas a ser enfrentado pelo empreendedor é o

da falta de financiamento. Todo negócio precisa de um mínimo de

capital para começar.

As fontes de financiamento mais comuns são os investidores privados. No passado, frequentemente se tratava de parentes, mas, na atualidade, é possível encontrar uma ampla variedade de fundos de capital de risco

interessados em novos negócios com potencial de crescimento. Esses

investidores apostam parte de seu capital em um determinado projeto

de empresa. A segunda fonte de financiamento mais comum são os

bancos. Isso é o que lhe dirá qualquer livro que trate de como iniciar um

negócio.

Mas, além destas duas fontes de financiamento, existe uma terceira

capaz de gerar mais liquidez que é mais rápida e mais econômica do que

qualquer instituição financeira. Esta fonte de financiamento é pouco

considerada pelos empreendedores em geral.

Trata-se de seu setor de atividade. No assalto anterior, deixamos clara a

importância de escolher um setor pelo qual se sinta atraído e que, além

disso, conheça bem. Outro FCF que se refere ao setor de atividade no

qual vai se empreender tem a ver com a sua situação econômica.

É conhecida a expressão: "Estava no lugar certo na hora certa." Com essa

frase se quer explicitar o fato de que, muitas vezes, o que uma pessoa

[93]

consegue ou o que lhe acontece não depende tanto dela como das

circunstâncias que a cercam.

Um empreendedor, quando dá início a um negócio em um setor

industrial, num determinado lugar e momento, está, literalmente, se

cercando de certas circunstâncias. Se elas forem propícias, suas chances

de êxito se multiplicarão infinitamente. E se forem escassas, até mesmo o

melhor dos empreendedores passará por um calvário para conseguir

sobreviver.

No final dos anos 1990, um grupo de jovens espanhóis fundou a Cluster

Consulting. Eles detectaram que havia uma oportunidade para uma consultoria de alto nível especializada no setor de telecomunicações.

Acertaram em cheio. Uma grande quantidade de empresas de telefonia fixa, telefonia móvel e internet, pressionadas pelas datas em que teriam

de iniciar suas atividades (start-up's, no jargão), precisavam muito de um

exército de profissionais bem preparados e, se possível, com experiência

em telecomunicações.

A Cluster Consulting cresceu de forma incessante entre 1996 e 2001,

passando de uma dezena de consultores e um único escritório em Barce-

lona para mais de 450 consultores com vários escritórios espalhados por

todo o mundo. Em 2001, a Cluster Consulting foi absorvida pela norte-

americana DiamondCluster, mas, nesse ano, houve a explosão da bolha

tecnológica e, em poucos meses, os desinvestimentos de todos os merca-

dos de capitais em empresas de telecomunicações deixaram sem

recursos a maioria das empresas do setor. Entre 2001 e 2006, a

DiamondCluster parou de crescer e o número de seus projetos foi

reduzido drasticamente.

 

[94]

Os empreendedores que estavam por trás eram os mesmos. O que havia

mudado? Apenas as perspectivas do setor. Tive a oportunidade de

trocar opiniões com sócios da DiamondCluster que naquela época

vendiam projetos de um milhão de euros com uma facilidade espantosa.

Hoje, anos depois, encontrei mais de um deles na sala de espera de uma

multinacional do setor de alimentação tentando vender um projeto de

consultoria no campo do consumo. O comentário foi o mesmo: "Eu que

há apenas quatro anos vendia projetos de várias centenas de milhares de

euros como se fossem nada agora tenho de suar para aprovar um de 40

mil euros."

Não estou querendo dizer com o exemplo acima que aqueles que

fundaram e levaram a DiamondCluster a alcançar incríveis taxas de

crescimento não tiveram nenhum mérito e que, simplesmente, estavam

em um lugar e momento adequados. De jeito nenhum. Em primeiro

lugar, tiveram o grande mérito e a antevisão de escolher aquele

momento e aquele lugar.

Outro dia encontrei uma amiga que me disse que ia empreender.

—Do que se trata? — perguntei-lhe. —De uma revista feminina — respondeu ela. —É mesmo? — disse eu.

Ela viu a expressão no meu rosto.

—A ideia é muito boa — garantiu ela.

Não duvidei de que a ideia fosse boa, mas sim de que empreender no

setor de revistas femininas seja atraente. Muitas revistas, competição

atroz, receitas publicitárias em queda, anunciantes reprogramando seu

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mix de investimentos publicitários devido às mudanças nos hábitos de

lazer da população, setor estancado, fechamento de várias revistas a

cada ano... Sinto muito, por melhor que seja a ideia, não me envolveria

com este setor agora nem se estivesse bêbado.

É como as locadoras. Quando elas surgiram, abrir uma locadora em

qualquer bairro era um ótimo negócio. Quem pensa hoje em abrir uma

locadora? Somente um cinéfilo distraído.

Esta é a primeira mensagem: o empreendedor, antes de empreender,

deve escolher suas circunstâncias para não ser vítima delas. Como disse

Napoleão: "Circunstâncias? O que são as circunstâncias? Eu sou as

circunstâncias!" Os fundadores da Cluster Consulting souberam escolher

suas circunstâncias, enquanto minha amiga da revista feminina está

escolhendo as piores circunstâncias.

Em segundo lugar, o exemplo da DiamondCluster serve para ilustrar até

que ponto habilidades iguais podem dar frutos positivos ou negativos

em função do ambiente. Os empreendedores e consultores que

fundaram e desenvolveram a Cluster Consulting o fizeram com muita competência. Não era apenas necessário perceber que uma consultoria de telecomunicações nos anos 1990 era o lugar e o momento ideal para

empreender com êxito, mas tinham de fazê-lo direito. Que ninguém tire

o mérito deles.

Um entrevistado me disse: "Agora todo mundo quer virar agente

imobiliário. Só pensam na história do lucro fácil; no fulaninho ou no

beltraninho que apareceram na imprensa porque ganharam milhões de euros em dez anos e ficaram ricos da noite para o dia. Apesar de o setor

ser atraente, muitos empreendedores ignoram que, atrás daquela

história de sucesso, há alguém que teve de fazer as coisas direito, que

correu riscos e trabalhou duro. Mas nós ficamos com a seguinte história:

esse setor dá dinheiro."

[96]

É verdade. Depois de escolher um setor adequado, é preciso trabalhar

direito.

Mas a questão a que quero chegar é outra. O que me interessa agora é o

seguinte: se aceitarmos que os sócios da DiamondCluster trabalharam muito bem, cabe perguntar o quanto influi o setor de atividade, já que

pessoas tão competentes não conseguiram, anos depois, em outros

setores nem um décimo do que obtiveram anteriormente.

Esta é a segunda mensagem: pode ser que um empreendedor medíocre

voltado para um setor que valha a pena não seja bem-sucedido, mas está

provado que um empreendedor brilhante e hábil tampouco prosperará

se dedicar-se a um setor pouco adequado.

Esses argumentos têm peso suficiente para que você se detenha e

examine se o setor de atividade no qual vai empreender é um setor

atraente; se é, em termos financeiros, um banco bom.

Por que digo um banco bom? É que os setores que crescem esbanjam

liquidez por toda parte. Você verá que não há apenas investidores

interessados em confiar seu capital a empreendedores com boas ideias e

vontade de lutar, mas também que a própria dinâmica do setor gera

uma liquidez formidável. As leis dos mercados não falham. Muita

demanda e pouca oferta significa que as empresas que oferecem seus serviços ou produtos têm mais poder na hora de negociar. Você pode

encontrar financiamento junto aos fornecedores e obter receitas

antecipadas dos clientes. Os próprios bancos lhe concederão muitas

facilidades para financiamentos a curto ou longo prazo. Todas as

dificuldades financeiras vividas pelos setores em crise se transformam

em alegria naqueles que estão no auge.

 

[97]

Colocar em andamento um negócio sem sofrer dificuldades financeiras é

como jogar pôquer com o direito de receber um curinga e um ás a cada

distribuição de cartas.

Mostro aqui alguns depoimentos de entrevistados que concordam com

isso:

"Creio que qualquer setor pode ser rentável, mas é fundamental a

escolha de um setor de atividade que esteja na moda. Por exemplo, hoje,

na Espanha, há muitos “empreendedores” no setor da construção e, ao

mesmo tempo, muitos cadáveres de “empreendedores” no setor têxtil."

"Para mim a escolha do setor é um elemento-chave. Tenho um amigo

que é o número um na fabricação de bolsas, ninguém sabe

mais do que ele. Ganha bem enquanto uma gente tola está enriquecendo

no setor imobiliário. Primeiro aquilo de que você mais gosta e depois,

entre os produtos de que você mais gosta, aqueles que deem mais

dinheiro."

 

Como avaliar se um setor vale a pena

Agora uma pergunta obrigatória: como saber se um setor é suficien-

temente atraente?

Não vou me estender nisso porque este não é um livro técnico e sim um

livro de critérios. De qualquer maneira, exponho a seguir sete

características que, uma a uma, incrementam o encontro de um setor de

atividade. Quando está presente apenas uma delas, o setor é menos

atraente do que quando estão as sete. De qualquer maneira, considere

quais são as mais importantes em seu caso.

 

[98]

1. Crescimento do setor

 

Não importa se o setor é muito grande ou muito pequeno e sim o quanto

cresce. O crescimento é fundamental porque, como dissemos no assalto

anterior, é muito mais fácil faturar conquistando uma parte do

crescimento futuro que ainda não é de ninguém do que faturar através de uma participação no volume atual, que pertence à concorrência. No

primeiro caso, trata-se de agarrar a cauda do cometa e se deixar levar.

No segundo, trata-se de trabalhar melhor do que os concorrentes e

tomar-lhes uma parte do bolo que vai ser defendido com unhas e

dentes. ∗

Disseram-me a este respeito: "Ao escolher um setor, só lhe peço que

tenha possibilidades de crescimento, pois é mais fácil participar do

crescimento futuro do que se apoderar de um pedaço do mercado atual.

Também quero que tenha fatores de conflito, sejam tecnológicos ou

culturais, que algo esteja se quebrando ali, porque nessas brechas você

pode encontrar oportunidades."

 

∗

Em anuários econômicos ou revistas especializadas, às vezes no próprio sindicato

ou em jornais de economia e negócios, você encontrará informações (sem pagar por

elas) sobre o volume total de faturamento do setor no qual vai empreender.

[99]

2. Rentabilidade do setor

Outro entrevistado me disse: "Para que seja atraente a um empreen-

dedor, um setor deve ter uma dimensão suficiente para absorver erros iniciais e permitir margens de lucro adequadas. Definitivamente, o rio

precisa ser largo."

É o chamado bottom line. Em geral, quase todas as empresas de um setor

de atividade, apesar de terem diferentes graus de eficiência, costumam

convergir em um nível similar de rentabilidade econômica. Por exemplo,

no setor de serviços, os lucros estão em torno de 20% do faturamento.

Em uma rede de distribuição de produtos alimentícios, em torno de 10%.

Numa indústria de metalurgia, em torno de 5%... Portanto, antes de

empreender, escolha setores rentáveis onde, como diz o depoimento

anterior, os erros são mais bem absorvidos.

A rentabilidade não é um dado constante. Há setores onde o dividendo de lucros sobre as vendas se mantém e outros onde se afunda ano após

ano. Isso costuma acontecer quando o número de concorrentes é tão

elevado que se desencadeia uma guerra. Uma guerra de preços. Os

descontos para conquistar as encomendas de clientes são absurdos e,

devido a uma estrutura de gastos permanente, os lucros desabam. Por

isso, não apenas é conveniente escolher setores rentáveis, como também

aqueles onde, no momento, a concorrência não seja selvagem, que é a

característica do próximo ponto abordado.

 

[100]

3. Grau de concorrência

Um setor saturado é, por definição, um setor pouco rentável. Tomemos como exemplo o setor editorial. Era um setor muito atraente até poucos

anos atrás: com relativamente pouco investimento e risco, era possível

obter lucros excelentes. Então, o número de títulos publicados na

Espanha disparou: mais de 50 mil ao ano. As livrarias recebem toda

sexta-feira cerca de 100 lançamentos.

Segundo um artigo publicado em dezembro de 2006 no jornal El País, as

editoras reconhecem que vender mais de 2.000 exemplares de um livro

pode ser considerado um sucesso. Você pode ver que isso não lhes deixa

nem 6 mil euros de margem total.

Diante desta dificuldade, as editoras têm optado por uma estratégia que

"limpe" o setor. Trata-se de lançar o maior número possível de títulos

para que as pequenas editoras se afoguem financeiramente.

Outro dia me apresentaram a uma pessoa que estava montando uma

editora. Pensei que tinha um interesse pessoal em lançar um

determinado tipo de livros ou que queria promover certo gênero de

literatura com pouco apoio na Espanha. Há pessoas que empreendem

nesse setor não por dinheiro, mas para tornar populares escritores

estrangeiros pouco conhecidos em seu país. Por amor à arte; neste caso, à

literatura. Pensei que este era o caso daquela pessoa. Mas quando lhe

perguntei por que empreendia no mundo editorial, me respondeu que

queria ganhar dinheiro e que, pelo que ouvira, era relativamente simples

fazê-lo neste setor. Ora!

 

[101]

4. Necessidade de investimentos baixos

"Recomendo começar com negócios de pouco investimento, originais,

divertidos e lucrativos em sua ampla margem comercial."

Se for possível escolher um negócio onde o investimento inicial seja

reduzido, tanto melhor. Há quem sustente que os setores com

investimentos fortes são atraentes porque o investimento inicial constitui

a maior barreira de entrada para os concorrentes. Estou de acordo,

sempre que se esteja bem de vida ou se disponha de muito apoio

financeiro. Mas não costuma ser o caso do empreendedor e, ainda

menos, do jovem empreendedor novato no ramo em questão.

Tenho um conhecido que empreendeu um negócio que requeria um

investimento inicial de 2 milhões de euros. Tratava-se de uma rede de

lojas. O setor não estava no auge, não era excessivamente rentável e,

além do mais, seria necessário investir pesado para deslanchar. Por que

se enfiara naquilo? Porque estava enlouquecido pela ideia, ora! De novo

a famosa ideia de negócio!

Fracassou. O problema de fracassar investindo 10 mil euros ou in-

vestindo 2 milhões de euros não é o mesmo. É verdade o que se diz de

que quando você suspende os pagamentos devendo 10 mil euros o pro-blema é seu, e que quando suspende os pagamentos devendo 2 milhões

de euros o problema é do banco. Em curto prazo sim; mas, em longo, não, porque o empreendedor, talvez com potencial em outra ocasião,

dificilmente voltará a obter financiamento para uma nova aventura.

Além do mais, o que sobra àquele que fracassou em 2 milhões de euros é

muito diferente daquilo que fica para aquele que ficou devendo 10 mil.

Conheci empreendedores dos dois tipos. Os segundos assumem seu erro

e voltam a tentar. Os primeiros recordam aquela época como a pior de

[102] sua vida. É difícil esquecer o sedimento de um fracasso tão significativo. "Nunca mais", dizem, como os galegos quando se lembram do naufrágio

do navio Prestige.

5. Momento econômico

É a característica número cinco, mas deveria ser a primeira em im-portância. Em ciclos expansivos, até o mais bobo triunfa. De fato, o

assunto não é frívolo. Quando as expectativas da economia são boas, a

alegria é geral. Investe-se, arrisca-se, compra-se, comercializa-se,

pechincha-se pouco... Em situações assim, a velocidade tem preferência.

A velocidade de entrega, de reposição... E são geradas muitas

oportunidades, até mesmo nos setores menos atraentes.

Em 1988, conheci na Universidade de Michigan um jovem brasileiro —

uma das pessoas mais inteligentes que já encontrei —, um engenheiro

industrial que, com apenas 25 anos, inventara um tipo de manequim

móvel para vitrines que teve grande êxito em seu país. Chegou a ter uma

fábrica com mais de 50 trabalhadores.

Eram anos de bonança no Brasil. Depois veio a crise e a primeira coisa

que o comércio cortou foram os gastos com merchandising. Um

manequim que não se mexe é mais barato, e as coisas não estavam nada

bem para que os manequins fizessem caretas.

Meu amigo foi suficientemente inteligente para fechar sua fábrica a

tempo. Depois de indenizar adequadamente seu pessoal, pegou todo o

dinheiro economizado e resolveu investir em um MBA nos Estados Uni-dos. Disse-me que, enquanto a situação econômica brasileira não melho-

rasse, não tinha sentido empreender no Brasil, e por isso preferia

aproveitar aqueles anos para aprender gestão empresarial nos Estados

Unidos.

[103]

O fato é que o jovem brasileiro lavava pratos em um restaurante do

campus para ganhar dinheiro, pois, com a desvalorização da moeda, o

que ganhara naqueles anos não dava para pagar o MBA e as despesas de

alojamento.

Aquele era um empreendedor nato. Não perdia o prumo. Poucos meses

antes, havia sido dono de uma empresa de engenharia que fabricava

manequins móveis e agora lavava pratos. E sem problemas. Como bom

brasileiro, estava sempre sorrindo e esbanjava otimismo. Recordo que foi

ele quem me disse que o principal FCF de um empreendedor é o ciclo

econômico em que investe... e desinveste.

Isso foi surpreendente. Sua mensagem não foi apenas a de que se devia

investir quando a economia ia bem, mas que também era necessário

avaliar, quando a economia ia mal, se era melhor desinvestir ou vender

o negócio a tempo.

Logicamente, os parâmetros destas decisões não eram os mesmos no

Brasil da década de 1980 e na Espanha ou na América Latina de 2007,

mas não devemos subestimar esse sábio conselho.

Se a situação econômica não está muito bem, e você pode esperar para

empreender, então tenha paciência e espere.

 

6. Lugar geográfico no auge

A conclusão é muito semelhante a do ponto anterior. Por cima das atra-

ções do setor estão as atrações do lugar. Invista ou empreenda em re-giões com desenvolvimento e crescimento, onde haja oportunidades.

A China cresce cerca de 10% ao ano, a Europa não chega a 2%. Onde será

mais fácil ter êxito, independentemente do setor? Pois é isso.

 

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7. Gestão pouco profissionalizada

Há uma característica frequentemente evitada, que constitui um bom

gerador de oportunidades, sobretudo para as pessoas com boa capa-

cidade de gestão e grande dose de bom senso.

Como Juanjo Nieto me disse: "Eu gosto de atuar em setores onde não há

critérios de gestão. Porque isso é, para mim, uma vantagem competitiva.

Quando entro para competir em setores onde as empresas são

dominadas por técnicos, sei que posso vencê-los graças à gestão, porque

é a gestão que, aos poucos, vai tornando o negócio sustentável. O

importante é conhecer os parâmetros fundamentais necessários para

dominar qualquer setor. Isso é o importante."

Nada mal. Nem momento, nem rentabilidade, nem tampouco apenas a

ideia de negócio. Simplesmente, deve-se escolher um lugar onde poucos

sabem fazer o que você faz bem.

 

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RESUMO

 

Um setor de atividade atraente gera mais liquidez que um sócio

capitalista ou uma instituição financeira.

O bom empreendedor se cerca de circunstâncias favoráveis. O setor de

atividade é a circunstância mais importante que cerca o empreendedor.

Portanto, é necessário que ele seja atraente.

Até o melhor empreendedor trabalha mal num setor em crise. A escolha

de onde e de quando investir é tão importante como a de quando

desinvestir.

Procure setores que cresçam, ou nos quais haja pouca concorrência, ou

que sejam rentáveis, ou que requeiram poucos investimentos iniciais.

Empreenda em ciclos econômicos expansivos ou em países ou áreas

geográficas que estejam no auge.

Décimo FCF: escolher setores de atividade pouco atraentes.

 

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