QUINTA PARTE - Empreender é fácil, o difícil é crescer

QUINTA PARTE - Empreender é fácil, o difícil é

crescer

 

D É C I M O T E R C E I R O A S S A L T O AS VENDAS NOS ESCRAVIZAM E OS LUCROS NOS REALIZAM

 

Um negócio que não dá lucro desde o princípio não costuma ser

lucrativo mais tarde

Chegamos à última parte deste livro. Nela, gostaria de falar dos FCF que

acontecem quando parece que o negócio começou bem. Estamos

trabalhando há um ou dois anos e muitas coisas vão se solidificando. As

estatísticas de mortalidade de novas empresas indicam que montar um novo negócio é relativamente simples. Quase todo mundo aguenta um

ano, mais ou menos. Os problemas costumam surgir a partir do

segundo. Os aspectos que abordamos anteriormente — as divergências

com os sócios, a necessidade de alterar a ideia inicial ou a decadência da

economia familiar — podem acontecer tanto no início como mais

adiante. Mas os problemas que serão abordados nesta última parte se

dão única e exclusivamente a partir do segundo ano de funcionamento.

 

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Planos, objetivos e outros blá-blá-blás

Já escrevi nas preliminares que não há nada mais absurdo do que fazer

planos. Os planos não servem para nada. Ou para quase nada, como

explicarei a seguir. O motivo dessa afirmação polêmica é que a realidade

nunca é a que planejamos. Jamais. Peter Drucker, um dos maiores

teóricos da gestão empresarial, disse que "um plano não é para ser

cumprido, mas sim para que se possa agir quando não se cumpre".

Do meu ponto de vista, os planos têm uma utilidade principal: servem

para calcular o que chamo de "pontos críticos de inflexão na dimensão

do negócio". Este nome tão grandioso é algo muito simples. É muito

comum que uma empresa, que hoje funciona como um relógio e cuja

engrenagem está bem delineada, entre em crise ao crescer. A maquinaria

que era útil quando se faturava 100 não é eficiente a partir de 200. E

quando você encontra um desenho organizacional ou modelo válido para faturar 200 descobrirá que a partir de 300 esse desenho torna-se,

mais uma vez, ineficiente. Os processos precisarão ser diferentes, como

também o perfil de certas pessoas que ocupam alguns cargos, as

necessidades de financiamento, os fluxos de caixa, de recebimentos e

pagamentos, inclusive as próprias funções do fundador ou

empreendedor.

Na minha opinião, fazer planos serve, sobretudo, para identificar quais são os volumes de venda a partir dos quais será necessário tomar certas

decisões. Um plano de negócio lhe dá uma orientação de quanto pode

gastar e de quanto pode investir. São cifras que o empreendedor tem

muito claras em sua cabeça em situações estáticas. Mas, na prática, em

plena mudança ou crescimento, é bem mais complicado ter consciência

das decisões críticas que devem ser tomadas e das mudanças que

precisam ser implementadas para sobreviver ao êxito iniciante.

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Criar uma empresa não é tão complicado. O que é de fato difícil é

administrar seu crescimento. Este é um FCF claríssimo. Há empreen-

dedores geniais na hora de identificar boas ideias de negócio e torná-las

realidade, mas que são um desastre para gerir o crescimento de suas

empresas. Voltaremos a este assunto no último assalto.

 

Lucros no terceiro ano? Por quê?

Quando são feitos planos e traçados objetivos, há uma tendência de se

adiar a obtenção de lucros. Quando me apresentam planos de negócios,

frequentemente vejo folhas de cálculos onde, no primeiro ano, a última

linha do balanço apresenta uma cifra negativa bastante elevada. No

segundo ano, continua negativa, mas é menor. E no terceiro ano já se

vislumbram lucros. É quase sempre a mesma coisa. Parece que, se não

há perda de dinheiro nos dois primeiros anos os números estão

incorretos.

Todos os empreendedores que planejam o futuro dessa forma deveriam

fazer uma pergunta, a si mesmo. Imagine que seu negócio dê lucro

desde o primeiro ano. O que é possível mudar em seu plano?

A resposta mais comum é que isso é impossível.

Não concordo. Ora, é claro que há negócios que requerem um in-

vestimento inicial tão pesado que nem mesmo as vendas do primeiro

ano podem colocar o balanço no azul. Por exemplo, uma usina nuclear

não dá lucro no primeiro ano. Mas o bom empreendedor é também um

bom gestor, uma pessoa que controla muito bem os gastos necessários e

sabe distingui-los dos desnecessários. Quando as coisas estiverem an-

dando melhor, poderemos nos permitir certas licenças, mas nos pri-

meiros momentos é necessário conseguir, inclusive se precisarmos

equipar uma loja, que os lucros sejam produzidos logo. Não se trata de

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ser avarento, trata-se, repito, de saber diferenciar os investimentos ou gastos inevitáveis e que têm maior impacto sobre as vendas daqueles

que são prescindíveis ou adiáveis e que, além do mais, quase não in-

fluenciam o valor que o cliente percebe em nosso produto ou serviço.

Além do mais, acredito que quando um modelo de negócio não dá

lucros rapidamente é difícil que venha a dar mais tarde. Há alguma

falha. Diante das primeiras perdas, o empreendedor se aferra à sua folha

de cálculo e respira tranquilo porque planejou dois anos de perdas. O

que acontecerá se ainda não obtiver lucros no terceiro ano? Nessa coisa

de empreender é preciso descobrir o quanto antes se o modelo de

negócio que desenhamos torna viável a ideia de negócio.

As vendas escravizam e os lucros realizam

O importante não é faturar muito e sim ganhar dinheiro e, de novo, o

quanto antes possível. Conheço o caso de dois irmãos empresários que

faturavam 20 milhões de euros com seu negócio têxtil, mas lucravam

apenas meio milhão no final do ano.

A empresa era grande, tinha um número expressivo de trabalhadores e o

esforço despendido em horas de gestão era descomunal. O faturamento

de um negócio é diretamente proporcional ao número de problemas e

dores de cabeça que causa.

Acreditaram, durante muito tempo, que era impossível diminuir o

faturamento total. Os bancos se assustariam e retirariam suas linhas de

crédito. Eles achavam que seria difícil demonstrar que evoluíam

enquanto as vendas diminuíam; isso seria considerado um fracasso e

representaria uma ameaça. Tinham uma qualidade de vida desastrosa.

Mal dormiam e se viam obrigados a resolver diariamente uma

quantidade infinita de problemas.

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Um dia lhes ocorreu analisar seus clientes. Um a um. E perceberam que

havia muitos clientes — justamente aqueles que davam mais dores de

cabeça e mais pediam descontos — que mal propiciavam lucros, às

vezes, inclusive, por morosidade e atraso nos pagamentos.

Por outro lado, havia toda uma série de clientes que, pelo motivo que

fosse, pagava mais, melhor e criava menos problemas. Ao fazer uma

análise das vendas e da atribuição de custos, cliente a cliente, chegaram à

conclusão de que estavam perdendo dinheiro com muitos clientes. Isso

significava que os bons clientes financiavam os preços competitivos e as

exigências excessivas.

Depois de pensar muito, e expondo previamente seus planos ao banco

que lhes fornecia o capital de giro de que precisavam para funcionar, decidiram abandonar os piores clientes e reduzir o faturamento de 20

para 15 milhões de euros.

Os problemas do dia a dia diminuíram, os proprietários puderam se

concentrar mais e inovar para o futuro. Com isso, os lucros subiram de

500 mil para 1,5 milhão de euros. Puderam evitar muitos fins de semana

de trabalho e passaram a jantar em casa em horários um pouco mais

decentes.

No ano seguinte, resolveram abdicar de mais 5 milhões de faturamento e

trabalhar em um nível que representava a metade de dois anos antes. A qualidade da empresa aumentou como também sua qualidade de vida;

e, o mais importante: os lucros subiram. Na última conversa que tive

com eles, me garantiram que queriam faturar 8 milhões de euros, mas

não sabiam como fazê-lo, pois isso afetaria clientes muito antigos que

não queriam deixar na mão. Porém, eles me disseram que quando

pudessem o fariam. E acrescentaram: "Manter vendas tão altas nos

escraviza. A felicidade não está no faturamento, mas no lucro."

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As escolas de administração gravam na mente das pessoas essa ideia de

que é "crescer ou morrer". Isso é uma bobagem. O crescimento nem

sempre é obrigatório. O bom empreendedor sabe encontrar o tamanho

que melhor se adapta, às suas capacidades e às do modelo de negócio

que criou. Crescer é bom, mas nem sempre é necessário e, dependendo

do quanto, pode ser a ruína.

 

José Maria Ruiz me disse: "A dificuldade está em manter ao longo do

tempo a motivação que gerou o projeto e não trair algo tão vulnerável

como o conceito de “êxito” que se considerou no início."

 

Modelo de negócio

Isso nos leva a uma questão essencial à tarefa do empreendedor, que é o

desenho do modelo de negócio de que falávamos antes. O empre-

endedor, além de ser uma pessoa com um olhar singular sobre uma

ideia corrente, é também alguém que sabe desenhar o modelo de ne-

gócio adequado a essa ideia.

 

O modelo tem a ver com a forma, mas não apenas isso. Quando falo de

modelo de negócio me refiro à combinação entre a ideia e o modo de

[125] conceber o universo da empresa. Digamos que é como a forma da ideia

se relaciona com os elementos que definem um negócio: fornecedores,

clientes, instalações, relações de trabalho, administração financeira,

entorno...

Como dissemos no oitavo assalto, toda ideia tem um ou vários modelos

de negócio que a tornam sustentável, mas também vários modelos de

negócio que a tornam inviável. Portanto, a forma tem a ver com a

estimativa de seu valor e com a capacidade de emoldurá-la em um

modelo de negócio compatível. Em outras palavras: há muitas ideias que

mesmo sem serem modificadas, mas com um modelo de negócio

diferente, não teriam fracassado.

Portanto, o melhor modelo de negócio não é aquele que proporciona

mais crescimento, e sim aquele que gera lucros mais fácil e rapidamente

dentro de uma sustentabilidade.

O bom empreendedor dedica tanto tempo a pensar na ideia e em sua

forma quanto no modelo de negócio que deve acolhê-la. E faz isso sem

perder de vista que o melhor desenho é sempre o mais rentável e

sustentável.

 

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RESUMO

 

Fazer planos serve, principalmente, para detectar os momentos em que

será necessário modificar o modelo de negócio com o qual se deu a

partida. O modelo de negócio é o marco empresarial que acolhe a ideia.

A cada ideia correspondem modelos inviáveis e modelos que a tornam

sustentável.

O modelo de negócio mais adequado à forma de sua ideia é aquele que

propicia lucros mais rapidamente e é sustentável a médio e longo prazo.

A sustentabilidade é mais importante do que o crescimento.

Décimo terceiro FCF: criar modelos de negócio que não dão lucro

rapidamente e de modo sustentável.

 

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