Chapitre 12

 

« Quand les talons claquent, l’esprit se vide ! »

Du rôle social de l’officier, Maréchal Lyautey, 1891

 

V otre serez chef un jour. Si vous en êtes là, pas de doute, cela veut dire que vous vous en êtes donné les moyens c’est-à-dire que vous avez décroché les diplômes qui vous permettent de prétendre à commander.

Mais cela ne fait pas de vous un leader, loin s’en faut !, car si vous croyez

que les quelques cours dispensés lors de stages ou de formations diverses

suffisent à faire de vous un « patron », je vous conseille de passer par

Lourdes avant de prendre un commandement ! Vous n’y apprendrez que des

techniques et des méthodes qui ne feront pas de vous le début du

commencement de ce que doit être un chef.

Vous allez commander des êtres humains faits de chair et de sang, aux

caractères différents et souvent complexes, mais surtout bien trempés. Vous

avez déjà vu la gueule des opérateurs de FS ? Avec eux, et surtout s’ils ne vous connaissent pas, je vous conseille le profil bas. Ne jouez pas les

cadors, ils n’attendent que ça pour vous tomber dessus.

C’est un horsain comme disent les Normands, un pas de chez nous ! Un

qui n’a pas son brevet et qui veut commander ! C’est ce que déclarent, sans

se cacher, les opérationnels du GIGN lorsque le capitaine Denis Favier

débarque à l’unité un lundi de septembre 1992. Quand il a fallu désigner un

successeur à Lionel Chesneau, le patron du GIGN, tous les regards se sont

tournés vers un officier du Groupe. C’est en effet la tradition que d’être

commandé par un cadre de la maison, breveté GIGN. Mais cette fois, la

Direction de la Gendarmerie en a décidé autrement en choisissant un

officier qui n’est pas du sérail. Il arrive tout droit de la compagnie de

gendarmerie départementale de Saint-Gaudens. La note de service qui le

nommait officiellement n’avait pas encore quitté le bureau du directeur que

la nouvelle s’était déjà propagée jusqu’au plateau de Satory provoquant une

bronca qui s’est répandue dans la presse.

La mutinerie est proche et les chapeaux à plumes de la rue Saint-Didier,

siège de la direction à cette époque, s’agitent. L’élite se révolte ? Croient-ils

que c’est à eux de désigner leur chef ? Rien à faire, la nomination est

officialisée et Denis Favier se présente ce lundi à 8 heures au portail

d’entrée du Groupe. Celui-ci reste fermé ! Au bout de dix minutes, il

descend de voiture et vient sonner. Il va attendre dix autres minutes avant

qu’on ne lui ouvre le pont-levis. Et encore, l’ouverture est si juste qu’il en

manque de rayer son véhicule. Mais tout ceci, ce ne sont que des babioles à

côté de ce qui l’attend. Un bureau vide avec une chaise et une table

d’écolier, une moquette arrachée et la tapisserie déchirée. Le signal est

clair : DÉGAGE !

C’est donc seul qu’il le remet son local en ordre et décide de s’aventurer

dans les couloirs. Il tente bien de fraterniser, mais tous les opérationnels lui

tournent le dos et refusent de lui serrer la main. Ce type-là vient d’un milieu

où tout est normé, formaté et où les ordres sont reçus au garde-à-vous. Lui,

n’est manifestement pas habitué à ce que l’on discute le fondement de

l’ordre donné. À sa décharge, il faut préciser qu’il n’a jamais demandé de

servir au GIGN, il a été désigné par des gens qui ne lui ont pas expliqué le

mode d’emploi de la maison.

Pris en tenaille entre les opérationnels qui ne veulent pas de lui et une

direction qui, elle, veut le voir s’imposer, Denis Favier cherche sa voie. Toutes ses tentatives pour créer du lien avec ses subordonnés sont vouées à

l’échec. Lorsqu’il demande qu’on lui enseigne le tir au revolver, c’est avec

un éclat de rire qu’il s’entend répondre : « C’est vous le patron, alors au

stand et débrouillez-vous ! » À ce régime, plus d’un aurait jeté l’éponge et

serait parti, pas lui. Pourtant, il souffre, il a littéralement « décollé »,

accusant une perte de plusieurs kilos, l’entraînement et les missions se

passent sans lui. Aucun groupe ne veut l’emmener avec lui, son

incompétence dans le domaine de l’intervention est soulignée à chaque

réunion. Mais quand va-t-il plier les gaules ? Les ops comptent les jours, car

l’échéance ne devrait pas être lointaine. Mais Denis s’accroche, il faut lui

envoyer un coup de semonce qui ne laisse pas la place à l’interprétation.

Les ops, s’improvisant maçon, investissent dans l’achat d’une vingtaine de

parpaings et, en pleine nuit, se mettent à manier la truelle afin de murer son

bureau. Lorsque Denis Favier arrive au petit matin, le choc est rude. Le

signal est on ne peut plus clair, la sortie c’est par là. Pour autant, il n’y a pas

d’animosité vis-à-vis de l’homme, seulement contre l’officier qui a accepté

un poste pour lequel il n’est apparemment pas taillé et contre l’institution

qui veut imposer son choix au mépris des us et coutumes de la maison. Le

coup a porté, l’effet parpaing le décide à réunir tous les opérationnels et à

leur parler.

C’est une réunion qui fait date, car ce jour-là Denis Favier expose non

seulement sa situation, il n’a pas demandé le GIGN, mais aussi son mal-

être. Mais cela ne suffit pas et la conclusion est terrible. « Quand signez-

vous votre lettre de démission ? », le coup est rude pour l’officier. Mais la

rue Saint-Didier se met alors à cogner. On convoque les sous-officiers, non

pas pour leur poser quelques questions sur leur attitude vis-à-vis de leur

chef, mais pour connaître l’origine des fuites dans la presse. Franchement,

décevant de croire que des hommes de cette trempe, tous décorés, vont

s’allonger et balancer quelques noms alors qu’ils sont en guerre contre

l’institution qui foule aux pieds leurs traditions. En attendant, Denis Favier

s’enfonce. Lors d’une intervention dont les ops, à dessein, lui ont confié la

responsabilité, il raisonne en termes militaires, appliquant les principes

appris en école de gendarmerie. Tous le regardent et personne ne l’aide.

C’est au moment que l’échec se profile que le chef de groupe reprend la

situation en main. Personne ne voit ce qui le pourrait le sauver.

Vient le 24 décembre 1994. C’est au cours de cet évènement dramatique

que Denis Favier va se révéler et montrer à ses hommes qu’il est un chef d’une trempe exceptionnelle. Bloqué à Palma de Majorque, c’est lui, et lui

seul, qui décide de faire décoller pour Marseille l’avion dans lequel il se

trouve avec les ops. Cette décision, il la prend contre l’ordre du Ministère

de l’intérieur qui a activé son unité d’intervention, le Raid, qui se tient en

stand-by sur la base d’Évreux.

Favier prévient ses hommes : « J’assume mon ordre, mais en cas

d’échec, le Groupe disparaîtra. Me suivez-vous ? ». C’est un « oui »

unanime poussé par tous qui retentit dans l’appareil. Tous ceux qui étaient

avec lui connaissent maintenant son engagement et pour eux, avoir un chef

qui résiste et qui s’impose au politique mérite qu’on lui accorde notre

confiance, la technique nous lui enseignerons ensuite. Denis Favier venait

de gagner ses galons de patron du Groupe.

Si dans une unité comme le GIGN, vous vous adossez au règlement de

discipline général pour exercer votre commandement, laissez-moi vous dire

que vous allez au-devant de grandes désillusions. Quand un chef arrive, on

l’observe avec l’œil du chat vis-à-vis de la souris. Si vous commencez par

emmerder le monde en faisant des réflexions sur les coupes de cheveux ou

la tenue, vous êtes mal parti ! Cela viendra après, soyez patient ! Eux, c’est

sur le terrain qu’ils vous attendent, pas pour voir s’ils ont les chaussures

cirées ! Mais surtout, ils possèdent une arme terrible à laquelle je ne vous

souhaite pas d’être confronté un jour : l’inertie. Si vous n’arrivez pas à

établir très vite un rapport de confiance avec vos équipiers et à leur

démontrer vos compétences, votre sens de l’humain, votre engagement,

alors vous aurez face à vous des opérationnels qui ne prendront aucune

initiative et attendront vos ordres. Vous lirez sur leurs visages la question à

laquelle il vous faudra répondre au plus vite « Mais qui es-tu toi, qui veut

m’envoyer du point A au point B avec le risque de me faire trouer la

peau ? ».

Ceci étant posé, je vous fais part à présent de ma propre expérience dans

ce domaine.

Prendre la tête, « le lead », est quelque chose d’inné ou qui, pour le

moins, s’est développé lors de l’adolescence. Je n’ai pas la prétention

d’affirmer qu’au sortir du berceau je me sentais l’âme d’un chef, mais cela

m’est venu progressivement dès mon entrée au lycée. Il est évident que mon

appétence pour les arts martiaux a contribué à ce que j’ai de l’ascendant sur

mes camarades, mais autant que je me souvienne, je me suis toujours imposé avec bienveillance, souvent pour aider les autres et combattre les

injustices. Mon côté idéaliste en quelque sorte. C’est vous dire que je suis

tombé de haut lors de mon service militaire.

Naïf, je pensais que l’exercice du commandement se scindait en deux

parties : le terrain et le reste. J’imaginais que commander au combat

demandait une poigne ferme et exigeante à laquelle devait répondre une

exécution immédiate. Pour le reste, il me semblait que la création d’un fort

esprit de cohésion devait suffire pour que la discipline soit acceptée par

tous.

Eh bien, cela ne s’est pas du tout passé comme cela ! J’ai découvert en

tant qu’appelé au 1er RCP qu’hélas, l’attribution de galons favorisait

l’apparition de quelques tyranneaux de quartier, incompétents, et dont

l’autorité ne reposait que sur la terreur qu’ils font régner envers leurs

subordonnés. Il s’agissait le plus souvent de cadres de contact auxquels le

grade avait tourné la tête. Les rares fois où je me suis plaint au

commandement des agissements d’un apprenti dictateur, je me suis vu

renvoyer dans mes buts. Sauf à ce qu’il mette le feu à la caserne, le système

désavoue rarement votre chef direct. Devant ce mur d’incompréhension, j’ai

dû me résoudre à déboiter quelques mâchoires afin de faire respecter mon

bon droit ! Mais peut-on affubler ces sinistres personnages du titre de chef ?

Et surtout qu’attend-on de lui ?

Ce que l’on attend d’un chef, c’est qu’il sache entraîner ses équipiers à

dépasser le simple devoir d’obéissance afin qu’en allant bien au-delà de

leurs potentiels respectifs, ils s’engagent à fond pour la réussite de la

mission. Faites d’eux des loups, avec cet état féral dont nous avons parlé

pour qu’ils se surpassent lorsque la situation l’exige.

Mais pour en arriver là, encore faut-il qu’ils vous reconnaissent pour

chef !

 

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1997 1er RCP

Je suis caporal depuis à peine quelques jours que déjà je ressens les

difficultés qu’entraîne le port des deux chevrons. La semaine dernière,

j’étais encore comme tous les appelés de mon contingent, exécutant les

travaux d’intérêts généraux et voilà qu’aujourd’hui c’est moi qui les

surveille. Ils ont tous le regard en coin comme si j’étais devenu celui dont il

fallait se méfier, l’œil de Moscou du commandement. Celui-ci d’ailleurs

sous-estime fréquemment le rôle que jouent les gradés du rang dans

l’équilibre d’un groupe. Positionné entre le marteau qu’est la hiérarchie et

l’enclume que sont ses camarades avec lesquels il vit au quotidien, on

attend de lui qu’il fasse remonter le moindre écart de l’un d’eux et qu’il

applique strictement les ordres qu’on lui transmet. C’est le principe de la verticalité militaire qui laisse peu de place aux initiatives qui n’entrent pas

dans ces deux cas de figure.

Seulement, les hauts et les bas d’un groupe exigent parfois que l’on sorte

du schéma imposé. C’est ce qui se passe lorsque je m’aperçois que le moral

de la section décline à la vitesse grand V et que les hommes n’hésitent pas à

critiquer sous le manteau leur chef. Lui, c’est un jeune lieutenant, plein de

bonne volonté, mais insuffisamment préparé au commandement. Il se

contente d’appliquer l’emploi du temps programmé par le commandant de

compagnie sans aller plus loin. De plus, par timidité, je ne vois pas d’autre

explication, il redoute le face à face avec ses cadres et ses hommes.

Résultat, il ne les connait pas et ceux-ci pensent qu’il ne s’intéresse pas à

eux.

Et pourtant, la connaissance de ses subordonnés est l’acte fondateur qui

permet d’asseoir son autorité, quel que soit le milieu ou on l’exerce. Notez

en passant que le concept n’est pas né d’aujourd’hui. Certains chefs

éclairés, en parlent aujourd’hui comme étant l’alpha et l’oméga du métier

de chef. Je les renvoie en 1891, précisément au maréchal Lyautey qui en

parlant des soldats, écrivait : « En témoignant à ses hommes, cette

sollicitude, en leur prouvant l’intérêt personnel qu’il leur porte, non par

des discours, mais par des preuves directes tirées de la connaissance de

leurs personnes et de leurs intérêts l’officier acquiert forcément leur

affection et leur confiance ». Il faut bien évidemment transposer le propos à

l’époque d’aujourd’hui, mais ce texte, écrit au moment du passage au

service universel, n’a pas perdu son sens originel. Rédigé à destination des

officiers, il s’adresse aujourd’hui à tous ceux, quel que soit leurs

positionnements hiérarchiques, qui veulent exercer la fonction de chef. Le

grade n’étant qu’un signe extérieur de richesse, il vous faut donc gagner la

confiance de vos équipiers. Pour cela vous devez commander par

l’exemple, le respect et la connaissance de chacun de vos subordonnés.

J’omets là volontairement, le socle de la compétence, car il est bien évident

que vous l’êtes, compétent !

Dans ce qui me semble être une action de bon sens, car il m’était devenu

insupportable de voir flotter la section, je demande donc un entretien à mon

chef pour lui expliquer ce qui selon moi, ne va pas. On peut s’étonner

qu’aucun sous-officier ne l’ait fait auparavant, mais il y a à cela deux

raisons. Tout d’abord, la compagnie est en sous-effectif chronique

d’encadrement et il n’est pas rare de voir le rôle d’adjoint au chef de section tenu par un sergent appelé du contingent. Ceux-ci, voulant faire un service

militaire sans ennui, hésitent à attirer l’attention sur ce qui ne va pas. Mais

il y a surtout cette fameuse « verticalité » dont je vous parlais à l’instant et

dont le fonctionnement suit un ordre hiérarchique parfait et immuable. Il est

parfaitement inconcevable qu’un gradé, militaire du rang de surcroit, vienne

court-circuiter ce mécanisme surtout s’il n’a pas été sollicité. Le système

tourne donc en boucle puisqu’à la question « Pas de problème chez vous ? »

posée par le commandant d’unité, celui-ci s’entend automatiquement

répondre « RAS ». Tout va toujours bien dans le meilleur des mondes. Qui

irait dire, à moins d’être suicidaire, « C’est le bordel dans ma boutique ! »

J’explique donc sans grand espoir à mon chef de section, ce qui manque

à mon sens pour qu’il reprenne la main et fasse de ce groupe une cohorte de

guerriers motivés à la cohésion sans faille.

« Vous devez les recevoir tous afin de les connaître, vous intéresser à eux

et leur montrer de la considération. Il faut aussi que les gars soient occupés

à plein temps, ils doivent avoir le nez dans le guidon et pour ça, il faut

programmer des exercices de nuit, par tous les temps parce que c’est dans la

difficulté qu’ils vont se souder. »

J’étais sincère et je ne demandais qu’à l’aider. Je n’aurais pas dû. Les

autres caporaux m’avaient prévenu « Tu vas ramasser ! ». Ils avaient raison.

J’ai pris le service de semaine 1 pendant un mois d’affilé ! Pour lui, j’avais

dépassé et de loin mes prérogatives, telles qu’on les entend dans le milieu

militaire où trop souvent il est d’usage que l’intelligence vienne du haut et

se propage vers le bas. Cependant, l’incident est remonté au commandant

d’unité qui m’a changé de section et m’a envoyé au peloton de sous-

officier. Une fois nommé sergent, j’appliquerai mes principes. Je recevrai

chacun de mes hommes pour définir ensemble des objectifs individuels et

pour mieux les connaître : vie familiale, problèmes médicaux, etc. En

faisant cela, j’ai tissé le premier fil du lien de confiance qui allait peu à peu

se développer entre mes parachutistes et moi. Celle-ci est indispensable si

vous voulez fédérer vos subordonnés à l’esprit et à la réussite de la mission,

quelle qu’elle soit.

Comme à Sedzère en 1998.

« Sergent, avec votre groupe vous partez assurer la sécurité du dépôt de

munitions de Sedzère pendant une semaine », m’annonce le commandant de

compagnie.

Situé à l’ouest de Tarbes, Sedzère est un petit village de 400 âmes qui

peut s’enorgueillir de posséder sur le territoire de la commune l’un des

dépôts les plus importants de France. Derrière ses multiples grillages et

barbelés, le Groupement de munitions de Sedzère abrite sur 57 hectares

plusieurs tonnes de balles, grenades, obus et missiles antichars. Alors que

nous sommes en route, voilà qu’à la sortie de Pau, nous passons devant un

concessionnaire Harley Davidson que je connais. Même si je n’ai jamais

rien acheté chez lui, nous avons sympathisé et chaque visite est prétexte à

d’interminables discussions. Or dans mon groupe, beaucoup sont titulaires

du permis moto et tous rêvent d’enfourcher une de ces belles américaines,

ne serait-ce que pour une balade de quelques minutes.

« Soyez exemplaires pendant toute la durée de la mission et au retour, je

vous offre un quartier libre chez Harley ! »

Arrivé à Sedzère, j’ai juste le temps de poser mon sac que le colonel

commandant le Groupement me convoque dans son bureau.

« Dites-moi sergent, vous avez quel âge ?

– 20 ans, mon colonel !

– Ça ne va pas, ça ne va pas du tout ! Moi, je vous parle de la sécurité

d’un dépôt de munitions ! Et pas n’importe lequel, le mien ! Un dépôt de

munitions, vous savez ce que c’est ? Non ? Alors vous remontez dans votre

camion et vous retournez dans votre régiment !

– Mais pour quelles raisons, mon colonel ?

– Pourquoi ? Mais vous êtes trop jeune, beaucoup trop jeune pour cette

mission ! D’ailleurs, j’appelle votre patron », m’informe l’angoissé.

Ni une ni deux il tombe directement sur le lieutenant-colonel Leclere,

commandant le 1er RCP, dont je reconnais la voix.

« Salut Leclere ! Dis-moi le sergent que tu m’as envoyé pour la garde du

dépôt, c’est hors de question !

– Et pourquoi donc ?

– C’est un appelé, tu te rends compte, un gamin de 20 ans ! Tu rigoles ou

quoi ?

– Tu peux lui faire confiance pour remplir la mission parce que c’est un

bon et puis je n’ai personne d’autre, c’est ça ou rien ! »

Le désespéré raccroche et là son visage prend un air mauvais.

« Sergent, vous restez, mais à la première connerie, vous rentrez sur

Souge avec un rapport aux fesses ! »

Si cette promesse venait à se réaliser, pas de doute que cela améliorerait

mon dossier pour mon entrée future en gendarmerie ! Je réunis ma troupe

illico.

« Il ne va pas nous lâcher de toute la semaine. C’est un torturé qui doit

flipper à la première porte qui claque, donc on assure ! Nous serons

irréprochables et nous ferons honneur au régiment ! »

Mes prédictions étaient bonnes. Pendant trois jours il nous balance des

« alertes-exercice » à tout-va, de jour, de nuit, à l’aube blême, au crépuscule

romantique, à croire qu’il ne dort jamais ! Le mot exercice a ici son

importance, en effet s’il n’est pas prononcé à l’occasion de la diffusion de

l’alerte qui se fait par haut-parleurs, il s’agit alors d’une véritable intrusion.

C’est ce qu’il se passe dans la nuit du quatrième jour.

Allongés sur nos lits en rangers et treillis, nous attendons. Sedzère, c’est

un peu notre Désert des Tartares à nous… À une heure du matin, le

hurlement de la sirène retentit entrecoupé du cri « Alerte ! ».

« Il n’a pas dit « Exercice » ? j’interroge ma troupe.

– Non, pas entendu…

– C’est pour du vrai ! Faites sauter le plombage des chargeurs, engagez

une balle dans le canon et mettez la sureté, on y va ! »

Mes hommes connaissent la musique par cœur, ils la répètent plusieurs

fois par jour et je sais que même l’esprit embrumé par un réveil brutal, ils

feront les bons gestes mécaniquement et en toute sécurité. C’est parti !

Nous prenons la route périmétrale qui longe les igloos dans lesquels sont

stockées les munitions pour arriver sur les lieux de l’intrusion. Mise en

place rapide des appuis et début de fouille. Le colonel apparaît alors.

Sublime dans le halo d’un projecteur, tel l’Empereur inspectant la

disposition des troupes à la veille d’Austerlitz, faisant fi de la menace, il

nous contemple du haut d’une butte. Soucieux et garant de son intégrité

physique, je lui crie :

« Mon colonel, couchez-vous, vous allez en prendre une !

– De quoi ? », répond l’impétueux.

Je m’époumone à lui répéter

« Couchez-vous, ce n’est pas un exercice !

– Mais si, c’est un ! », hurle le cinq galons.

On m’aurait donc menti ! Nouvelle mission, éviter la mort d’un colonel !

« Pour tous c’est un exercice ! Direction non dangereuse, mesures de

sécurité, enlevez les chargeurs, inspection des armes. »

Saisi d’un doute en entendant les claquements de culasses, le colonel

s’adresse au sous-officier de permanence.

« Heu, je n’ai pas dit que c’était un exercice ?

– Non, non, vous ne l’avez pas dit !

– Au temps pour moi ! »

Voulant sauver la face, il ne se décourage pas pour autant.

« Au fait sergent, avez-vous trouvé l’intrus ? »

L’intrus, c’est un caporal-chef qui joue le rôle du méchant qui s’infiltre.

Nous poursuivons la fouille. Cinq minutes plus tard, l’un de mes

parachutistes le débusque alors qu’il s’escrime avec les multiples serrures

de l’un des igloos. Énervé par la mauvaise foi du colonel, je m’en charge en

le plaquant brutalement au sol et en le tirant sur plusieurs mètres afin de lui

râper le museau sur le bitume. On a les vengeances que l’on peut.

« Sergent, vous êtes un peu violent !, s’exclame-t-il en voyant le balafré !

– Non, non mon colonel… Vous vouliez voir, je vous montre ! »

Il accuse le coup, mais ne dit rien. On ne le verra plus jusqu’à la fin de la

mission, mais il n’aura pas un comportement d’ingrat.

Au grand étonnement de mes hommes, je tiens parole. Au retour, nous

nous arrêtons pendant trois heures à la concession Harley et, grâce à la

complicité du concessionnaire, mes gars peuvent avoir quelques instants de

rêve en chevauchant ces motos mythiques. Mais je devrai assumer notre

retard lors du retour au quartier, ce qui se traduira par une engueulade

mémorable. Mais qu’est-ce qu’une « soufflante » en regard de la confiance

qu’avaient mes hommes en ma parole.

Quelques jours plus tard, le commandant de compagnie me convoque

pour m’annoncer qu’une lettre de félicitations signée par le colonel du

dépôt de Sedzère a été mise dans mon dossier. Cette lettre, chacun de mes

hommes aurait dû la recevoir. Aussi, lorsque je leur en fais part, je ne peux

m’empêcher de leur expliquer qu’il est fréquent de se voir récompenser

dans la personne de ses chefs !

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À la Force Intervention du GIGN, nous avons tous suivi le même parcours, aussi lorsqu’un chef, quel que soit son grade et sa fonction, vous donne un ordre, cet ordre il l’a déjà exécuté bien avant vous. Il en

connait donc les risques et les contraintes et c’est justement pour ces raisons

qu’il vous a donné cet ordre à vous ! Il n’ignore rien de votre niveau de

formation et de votre forme physique, il sait qu’aucun nuage dans votre vie

privée ne viendra vous contrarier et que vous serez uniquement préoccupé

par la réussite de la mission. Ceci résume le premier principe de

commandement que nous venons de voir précédemment, la connaissance de

vos hommes.

Des vies humaines sont en jeu chaque fois qu’intervient l’unité. Il ne

peut être question d’à peu près, d’hésitation quelconque et c’est précisément

là que le lien unissant le chef et ses ops joue un rôle capital.

Cette connaissance des hommes, facteur de confiance, est le ciment de la

réussite opérationnelle sur le terrain. Je ne vais vous dévoiler ici que ce qui

peut l’être, raison pour laquelle j’ai choisi un exemple de droit commun

pour illustrer mon propos.

 

Seppois le Haut, dimanche 23 septembre 2012.

C’est une petite bourgade tranquille de 500 âmes au sud de l’Alsace, juste à

côté de la frontière suisse. René, celui que les autorités locales nous ont

présenté comme un forcené, tire sur tout ce qui passe à sa portée. Arrivés en

hélicoptère, nous nous installons dans la salle des fêtes communale vers 18

heures. Je tiens alors le rôle de chef de groupe tactique, responsable des

tireurs.

Devant moi, un tableau sur lequel est dessinée la maison. Par radio, je

communique le baptême terrain à mes appuis avec missions pour chacun

d’eux de se positionner pour être en mesure d’observer et d’appliquer des

tirs sur chaque ouverture des quatre façades. Les comptes rendus arrivent

très vite :

« Alpha 1.2.3 m’annonce le premier, ce qui signifie qu’il est en mesure

de traiter les 3 fenêtres du rez-de-chaussée.

– Alpha 101, 102,103, me dit celui qui est en charge du 1er étage. Fleury-Mérogis 1er septembre 2008.

– Bravo, je ne suis pas mesure de remplir la mission, je cherche une

position ! », murmure dans son micro, celui qui est affecté à la façade

Bravo.

Très vite, en utilisant la désignation horaire, je sais précisément, sans

avoir besoin de quitter cette salle, où sont positionnés mes tireurs, ce qu’ils

voient et surtout ce qu’ils sont en mesure de faire.

« Fenêtres 101 à mes 10 heures, 102 à midi et 103 à 1 heure ».

 

Pour en arriver là, il y a bien sûr l’entraînement, car cette séquence nous

la répétons des dizaines et des dizaines de fois sur nos bases de Mondésir

ou de Beynes, mais d’abord et surtout il y a la confiance qui nous unit les

uns aux autres. Nous sommes tous impliqués au plus haut degré dans la

mission et chacun, lorsqu’il fait un compte rendu, ne travestit jamais la

réalité du terrain. Ainsi donc, en très peu de temps, je peux ordonner s’il en

était besoin un tir depuis la salle des fêtes, à l’image de ce que faisait

Christian Prouteau qui pouvait déclencher un tir commandé sans voir

aucune cible.

Quel que soit le type d’intervention, le GIGN est prêt. Je n’ai pas besoin

d’aller vérifier si mes tireurs sont bien en place, si leurs angles de tir sont

les bons, s’ils sont bien en capacité de réaliser ce qu’ils m’annoncent à la

radio, non ! La confiance entre le chef et les équipiers est totale, il ne peut

en être autrement.

Quant à René, notre négociateur en était arrivé à la conclusion qu’à la

moindre action de notre part, il se suiciderait. Un ordre stupide venu des

autorités civiles, en plein milieu de la nuit, décida l’intervention. Dès qu’il

se rendit compte de notre présence, René se tira une balle sous le menton

qui lui arracha la tête. La colère fut grande dans nos rangs tant nous avions

pensé pouvoir le sauver.

 

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A u GIGN, l’entraînement difficile que nous poussons au plus proche de la réalité nous prépare au pire. Il nous faut donc accepter d’emblée l’hypothèse que la mission va rarement se dérouler comme prévu. Cette

réflexion nous amène à un second principe, celui de la compétence. Vos

équipiers ne vous demanderont pas d’être excellent dans tous les domaines,

mais simplement dans ceux qui concernent votre fonction de chef. Or

celles-ci ne se limitent pas à de simples gestes techniques, ce serait trop

facile !

Savoir commander, c’est savoir décider dans un environnement dégradé

et dans une situation complexe où la prise de risques est nécessaire. Ces

risques, vous devez bien sûr les calculer et éventuellement les assumer, car

vos ordres vont exposer des vies, celles de vos hommes. Les années

d’entraînement sont là pour vous y préparer.

Le troisième principe, c’est celui de la responsabilité. Ne la fuyez jamais,

dans ce métier vous êtes responsable… de tout ! Nous avons vu qu’au

GIGN, il existe un contrat opérationnel individuel et collectif. Si vous devez

faire confiance à vos équipiers pour assurer leur préparation (physique, tirs)

afin d’y répondre, le contrôle est indispensable parce que vous êtes le garant

de la préparation collective. Soyez inflexible sur la mise en condition

opérationnelle de vos hommes et leur niveau d’engagement, c’est le

meilleur service à leur rendre, car il y va de leur vie et c’est à ce prix que

vous remplirez avec succès les missions que l’on vous confiera.

L’intervention de Fleury-Mérogis en est la parfaite illustration.

 

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« J’ai confiance en toi. Quoiqu’il se passe, c’est moi qui en assumerai les

conséquences ».

Franck Chaix, chef de la Force Intervention du GIGN vient de me

confier la mission de neutraliser le preneur d’otage. Je n’agis évidemment

pas seul, c’est tout le Groupe qui va jouer sa partition : négociateur, appuis,

diversion, mais je serai le tireur. Aujourd’hui encore les mots de Franck

résonnent à mes oreilles « J’ai confiance en toi et j’assumerai quoiqu’il

arrive ! ». Pour celui que l’on a chargé d’une action individuelle qui peut se

traduire par une mort d’homme, rien n’est plus important que de savoir que

le chef assume ! Donner la mort n’est pas un acte anodin, il n’est pas dans

les gênes du GIGN puisque nous retardons cette échéance le plus loin

possible, parfois en mettant en danger notre propre vie.

Ce jour-là à Fleury, j’avais besoin pour accomplir ce geste, de savoir que

celui qui me confiait cette mission m’assurait qu’il en porterait la

responsabilité. Cela validait tout d’abord le fait que cette décision était bien

la seule qui s’imposait. Mais cette phrase effaçait aussi dans mon esprit, la

moindre hésitation sur mes capacités à réussir ce tir, « Je n’ai pas à douter,

mon chef à confiance en moi ».

Là est l’art du commandement dans une unité comme la nôtre. Choisir la

bonne personne pour une mission donnée, et pour cela il faut connaître

chacun de ses opérateurs, parfois mieux qu’ils ne se connaissent eux-

mêmes. Huit jours plus tard, peut-être que Franck ne m’aurait pas désigné

comme tireur parce qu’il aurait détecté une contrariété, un coup de moins

bien que je n’aurais peut-être pas avoué ou simplement décelé de moi-

même !

Je vous ai déjà parlé de la nécessité de garder, en tant qu’opérationnel,

votre lucidité quel que soient les situations et votre degré de fatigue. Cette

exigence s’applique encore davantage pour le chef. Vous serez confronté à

des complications tactiques où vous devrez faire preuve d’un esprit de

décision immédiat et ce sont votre clairvoyance et votre expérience qui

vous permettront de réussir la mission. Il est indispensable que vous y soyez

préparé, et pour cela il faudra vous entraîner à gérer des cas complexes en

ambiance dégradée où le pire sera simulé : blessés, obstruction, adversaire

jusqu’au-boutiste, « quincaillerie » (Radio, GPS, etc.) qui tombe en rade et

vous oblige à manœuvrer à l’ancienne.

Être un chef ne se décrète pas, c’est un long et difficile apprentissage qui

exige, je vous l’ai dit, des prédispositions. Si vous n’avez pas cette âme de

leader attentif à ses hommes, soucieux de ne les engager qu’à bon escient,

alors ne tentez pas le challenge, le résultat risque d’être cruel. Aucune honte

à cela, j’ai croisé des opérationnels qui ont fait une carrière remarquable

dans leurs spécialités parce qu’ils n’avaient pas la « fibre » du

commandement.

Il vous faudra également faire preuve de reconnaissance envers vos

équipiers. N’attendez pas celle qui vient des échelons stratosphériques sous

forme de médailles ou autres lettres de félicitations. Mais vous, en tant que

chef, vous devez exprimer votre satisfaction au jour le jour. Ne faites pas

partie de ceux qui patiemment accumulent les bévues du quotidien et qui au

moment de la notation annuelle, sortent un « gros dossier » pour

« asmather » leur subordonné. Ce qui se traduit le plus souvent par la phrase

« Tenez-vous à carreau, on a de quoi vous carboniser ! ».

Purgez les fautes immédiatement, et ce, dans l’intimité d’un bureau. Si

pour des raisons de cohésion, la punition collective est pratiquée lors des

périodes de formation, ne punissez jamais l’ensemble de vos hommes pour

une erreur individuelle, car ce comportement sera interprété comme une

faiblesse. Celle de vous retrouver seul face à un ops au caractère bien

trempé qui ne va pas se gêner pour vous donner son avis sur votre style de

commandement. N’hésitez pas, dès que les choses ne vont pas, à crever

l’abcès sans tarder. Vous aurez d’autant plus de facilités à les dire si vous

avez auparavant pris soin d’exprimer votre satisfaction quand vos ops le

méritaient.

Avec le recul, je pense qu’il n’y a pas meilleure récompense pour un

chef que la reconnaissance de ceux qu’il mène au feu. Si j’ai moi aussi

commandé, j’ai bien sûr été un subordonné et de mes vingt années passées

dans l’institution militaire, je ne veux garder le souvenir que de patrons

investis de leur mission de meneurs d’hommes. Il m’a été parfois difficile

d’en entendre quelques-uns, ils sont rares, mais ils existent, parler de

« Pim’s » en désignant les sous-officiers. Le « Pim » étant un Personnel à

Intelligence Modérée, ces quelques exceptions estimaient qu’ils n’avaient

que faire de ce fameux « rôle social » du chef, qu’il était l’apanage de

structures extérieures comme les psychologues, les assistantes sociales, le

bureau du personnel, etc. Au siècle de Lyautey, ils auraient été capables de

réciter par cœur le nom de tous les chevaux de leur escadron, mais aucun de

celui de leurs hommes. Ceux-là font une erreur. Le commandement est un

tout indissociable dont les principaux piliers sont la considération et le

respect porté aux équipiers sous ses ordres.

Un dernier point, sachez qu’il vous sera demandé beaucoup et que vous

recevrez peu. Vous apprendrez la solitude du chef, en particulier les soirs

d’échec (cela arrive même aux meilleurs) aussi, n’oubliez jamais cet adage

« Si la victoire a cent pères, la défaite est orpheline » (John Kennedy).

 

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1. Service de semaine : un sous-officier et un gradé du rang assurent pendant une semaine 24/24 la discipline générale de l’unité (rassemblements, transmissions des ordres, suivi des malades et des blessés, repas, etc.)

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