Perguntas Difíceis 161

No m om ento, as preocupações do consum idor têm relativam ente pouco efeito sobre ingredientes ou substâncias quím icas usados nos produtos que com pram os. Em um m ercado radicalm ente transparente, porém , a equação m uda, perm itindo que os consum idores tom em decisões m ais bem fundam entadas, com base em inform ações que, até pouco tem po, não eram divulgadas. As em presas podem decidir, por um ou outro m otivo, usar substâncias quím icas suspeitas em seus produtos. Entretanto, um a vez que os consum idores reconhecerem quais itens contêm esses preocupantes com postos quím icos, a probabilidade de com prá-los será m enor. E isso, definitivam ente, afeta o equilíbrio da balança no m odo com o as coisas são feitas.

Com o advento da transparência radical, o que o m ercado oferece hoj e pode estar totalm ente fora de sintonia com o que os com pradores vão querer am anhã. Essas novas abordagens para gerenciar as inform ações anunciam a chegada de um fluxo de dados sobre as consequências até então despercebidas de um a série de ingredientes com uns nos produtos do dia a dia. Marcas antes bem -sucedidas podem estar correndo o risco de se tornar contam inadas em nossa m ente.

Para as em presas, ficar à frente das ondas das preferências dos consum idores que a transparência do ponto de com pra parece estar a cam inho de criar exige a detecção antecipada dos aspectos m ais problem áticos nos produtos, de m odo que as em presas podem desenvolver alternativas m elhores - o m ais cedo possível. Para j ulgar esses riscos, as em presas precisam do equivalente à com pra consciente por parte dos executivos, reunindo novas inform ações e agindo com base nelas, em vez de agir reflexivam ente, negando os fatos (com o os fabricantes de cigarros fizeram durante décadas com os indícios de conexão entre tabagism o e câncer). Os responsáveis pela tom ada de decisão precisam estar entre os prim eiros a saber o que está por vir. E todos em um grupo central de tom adores de decisão precisarão ver com m ais clareza do que nunca com o m edir os riscos e realizar os benefícios.

Art Kleiner é editor-chefe da revista Strategy + Business. Quando nos encontram os para alm oçar na atm osfera turbulenta do Metrazur, um restaurante em poleirado em um a alcova com vista para o grande saguão da Grand Central Station, expus a Kleiner um cenário em presarial hipotético: digam os que, no futuro próxim o, o cam po da epigenética, estudo de quais m oléculas ativam ou desativam quais genes, com ece a identificar certas substâncias quím icas industriais com o possíveis gatilhos dos genes com provadam ente ativos em doenças específicas. Acontece que tais substâncias quím icas são cruciais para um a grande quantidade de produtos. Com o a em presa deve agir? Kleiner rebate com um a série de perguntas difíceis a que executivos céticos teriam de responder antes de pensar em m odificar as práticas de uso dessas substâncias quím icas pela em presa:

Isso é im portante para nós? Isso levanta a questão fundam ental de valores, prioridades e ética. Os executivos que abraçam a responsabilidade social ou o am bientalism o com o um im perativo nos negócios responderão à pergunta com um entusiasm ado sim . Aqueles cuj as decisões de negócios são orientadas apenas pelas preocupações financeiras vão parar por aqui m esm o, exceto se houver a possibilidade de econom ia de custos. Entretanto, m uitos em presários estão m ais ou m enos no m eio - aqueles para quem as preocupações com os resultados financeiros se m isturam a outras considerações - e poderiam dar continuidade a essa árvore de decisão.

0 que perderíam os se ignorarm os essa questão? A resposta pode ser a reputação da em presa ou da m arca, ou a participação no m ercado. Tal resposta provavelm ente reacenderia a discussão m esm o entre aqueles que, inicialm ente, responderam com um não à prim eira pergunta.

Com o teríam os de m udar nossa form a de pensar? Para um a em presa alavancar essa oportunidade, seria necessário obter a adesão de seu grupo central - os tom adores de decisão m ais influentes. O perigo aqui é o pensam ento em grupo, a negativa coletiva de que os produtos da em presa apresentam im perfeições ou são perigosos. A luta dos fabricantes de cigarro contra os dados sobre o câncer é um exem plo clássico: o setor venceu um a intensa batalha j urídica durante décadas, m as perdeu a guerra. Esse pensam ento em grupo pode ser visto na resistência de Detroit aos híbridos antes do choque do preço do petróleo, m esm o quando o Toy ota Prius abocanhou sua fatia de m ercado. O setor de brinquedos dos Estados Unidos, ao contrário, reagiu às revelações sobre níveis elevados de chum bo e ao alvoroço resultante contratando um órgão independente para inspecionar e certificar a segurança de seus brinquedos.

Outra resposta é m udar a perspectiva para além do curto prazo. "Fom os pegos no m om ento -é difícil adotar as m edidas corretivas necessárias quando não há um a crise im ediata", disse-m e o alto executivo de um a em presa de bens de consum o global. "Parte de se tom ar um a decisão com o essa consiste em tentar encontrar um valor presente líquido nessas escolhas de longo prazo."

Aqui, um a arm adilha cognitiva envolve os custos a fundo perdido envolvidos no atual estilo operacional. O executivo acrescentou: "Se você investiu US$10 m ilhões no Proj eto X ou em um a nova fábrica, a teoria financeira diz que, com o j á foi gasto, esse dinheiro deveria ter um efeito zero sobre sua decisão quanto ao que fazer em seguida. Mas, em ocionalm ente, quase ninguém consegue ignorá-lo. A decisão de buscar ganhos no curto prazo, em vez de seguir um plano de longo prazo que poderia não proporcionar retorno im ediato, é, até certo ponto, arriscada. E, para alguém que desej a gerenciar os riscos, o curto prazo é a resposta m ais atraente."

Qual é o dano causado? Os indícios são refutáveis? Levantar a bandeira da dúvida foi a tática em pregada pela indústria do tabaco durante décadas para enfrentar os indícios m édicos cada vez m ais num erosos que associavam cigarro a câncer de pulm ão.' Essa tática continua sendo usada por m uitos setores. Outra versão dessa escola de pensam entos usa o contra-argum ento de que o que fazem os não é pior do que aquilo que nossos concorrentes estão fazendo. Essas m anobras satisfazem aqueles que prefeririam não fazer m udança algum a.

De que inform ações existentes eu preciso estar ciente? As respostas aqui poderiam vir da Avaliação do Ciclo de Vida, entre outras fontes.

Qual é o custo da m udança? Os ingredientes do produto foram escolhidos por terem algum benefício - conferem flexibilidade, durabilidade, tem po de prateleira, textura e afins. Qualquer m udança nos ingredientes ou no processam ento corre o risco de provocar queda na qualidade, aum ento nos custos, redução das m argens e redução dos lucros, sem falar na queda das vendas -além do caos interno na gestão da cadeia de suprim entos. No passado, as em presas que contem plavam essas m udanças não dispunham de inform ações claras sobre os riscos e precisavam adivinhar os benefícios da m udança. Mas os executivos tiveram um a noção m uito m ais detalhada dos custos da m udança, ou um bom m otivo para tem er quais seriam esses custos. Assim , o resultado tem sido a inércia: Por que m udar?

Querem os realm ente saber? "E se descobrirm os que estam os envenenando as crianças com os aditivos dos produtos que vendem os?", foi o que perguntou Kleiner, expondo um m otivo extrem o para enfrentar fatos desagradáveis. Descobrir um a coisa com o essa levantaria questões tanto em ocionais quanto legais. Um a estratégia adotada pelas em presas tem sido ocultar o risco verdadeiro e j ustificar qualquer m udança realizada por um a em presa sob o argum ento de que é a vontade dos clientes, em vez de adm itir riscos, o que poderia abrir cam inho para problem as de responsabilidade legal.

Se decidirm os m udar, com o testarem os nossa resposta para que se encaixe no cálculo do custo/benefício? Exatam ente quando, no aspecto fiscal, a virtude vale a pena? Por exem plo, um editor de livros m e diz que não usa papel reciclado porque, atualm ente, é caro dem ais. "Mas", acrescenta, "sem pre falam os em encontrar alternativas para reduzir os custos e fazer a coisa certa - esses im perativos se chocam , um contra o outro. Um dia, porém , vão se cruzar no m eio do cam inho. Estam os m onitorando o que os ou tros estão fazendo a respeito, conversando sobre custos com as fábricas de papel. Logo surgirá um ponto crítico em que um editor fará a m udança e o restante de nós o seguirá".

Qual é a logística envolvida na m udança? Qualquer m udança im portante custará dinheiro e trará consigo aborrecim entos. Alguns fornecedores talvez precisem ser descartados, ou persuadidos a alterar suas práticas ou fontes. Relacionam entos e as prioridades de longa data talvez precisem passar por m udanças tam bém .

As m udanças valem a pena? Os executivos que defendem o lem a de que o "negócio do negócio é o negócio" relutarão m ais em m udar; sua única m issão é m axim izar o valor para os acionistas. Esses executivos serão, na m elhor das hipóteses, adeptos relutantes - até verem com o a transparência ecológica poderia aj udar sua em presa a prosperar. As perguntas de Kleiner abordam o com preensível ceticism o desse grupo.

O subtexto dessas 10 perguntas e de suas respostas gira em torno de valores, que ditam as prioridades estratégicas. Essas respostas pressupõem com o m entalidade em presarial padrão o princípio orientador de Friedm an, em que a única coisa que im porta é o lucro. As m udanças ecológicas só serão boas se não afetarem os custos, ou se aum entarem as vendas. Essa m entalidade vê a responsabilidade social com o um a irritação, um a distração em relação aos aspectos fundam entais dos negócios.

Entretanto, essa visão vai se tornando obsoleta à m edida que a inteligência ecológica do público vai aum entando, e as m udanças no m ercado vão fazendo esses trade-offs valerem a pena. Teoricam ente, à m edida que aum enta a transparência do m ercado, não cooperar ou ignorar os dados funciona m uito m enos; quando nós, clientes, conhecerm os os fatos, agirem os de acordo com eles de qualquer m aneira. As em presas ecologicam ente inteligentes serão proativas: desej arão ser as prim eiras a conhecer os dados epigenéticos, colaborar com os fornecedores para fazer m udanças, ver o feedback do m ercado com o inform ação sobre a qual poderão agir e perceber a m udança com o um a oportunidade de negócio que proporcionará valor agregado, não apenas custos adicionais.

A EVOLUÇÃO ECOLÓGICA

Durante dos anos de 2004 e 2005, Kerala, estado do sul da índia, enfrentou um a seca intensa, com 60% de redução nos níveis pluviom étricos anuais. Com o fracasso das colheitas, houve um a epidem ia de suicídio entre os pequenos agricultores. Mas, enquanto os aldeões ficavam sem água, a envasadora Coca-Cola, perto da cidade de Plachim ada, não sofria de falta de água, e até aum entou sua produção. Com a fábrica funcionando a toda velocidade, seus portões presenciavam m ais de 85 cam inhões carregados de Coca-Cola saindo diariam ente, cada um levando m ais de 10 m il garrafas.2

Isso causou protesto por parte dos aldeões locais, iniciado em 22 de abril de 2002, que continuou durante vários anos. Durante esse tem po, a fábrica se transform ou em um ponto de ebulição, e os cam inhões verm elhos da em presa com o um sím bolo do desperdício de água e da indiferença corporativa. A Coca-Cola Com pany se transform ou em vilã aos olhos da im prensa indiana, que exem plificava com o as operações corporativas aj udaram a causar desidratação crônica sofrida por m ilhões de aldeões indianos.

As decisões tom adas pelo conselho da aldeia e pelos tribunais de Kerala levaram ao fecham ento da fábrica durante 17 m eses. As vendas caíram em toda a índia. A em presa reagiu m ostrando que a fábrica retirava a água de um aquífero profundo que, tecnicam ente, não tinha relação im ediata com a água da superfície que os agricultores locais usavam . Os aldeões eram vítim as da seca, argum entou a em presa, não dos poços da envasadora. E j uraram devolver m ais água ao aquífero local do que tinham usado?

A em presa j á com eçara a se instruir sobre o uso da água. Em 2002, os executivos da Coca-Cola realizaram um a análise dos suprim entos m undiais de água doce, sua escassez crescente e a depleção dos aquíferos. Entretanto, essa visão geral de baixo para cim a tinha pouca relevância para o pessoal operacional local, que dirigiam envasadoras com o a de Kerala. Estudos internos revelaram que os gerentes operacionais sim plesm ente consideravam a água de um local um a garantia. Nunca perguntavam : "De onde vem esta água?" Mesm o quando, vez ou outra, o gerente da fábrica se preocupava com as bacias hidrográficas locais, não havia apoio da em presa para abordar a questão.

O com portam ento da em presa em relação à gestão da água se concentrava no desem penho operacional - no tratam ento da água desperdiçada e no uso eficiente da água dentro da fábrica. Tipicam ente, eles não só ignoravam de onde vinha a água, com o tam bém ignoravam a disponibilidade total da água no local. Jeff Seabright, vice-presidente para m eio am biente e recursos hídricos da Coca-Cola, adm ite: "Foi preciso que essa situação crítica cham asse nossa atenção e nos perm itisse ver a situação além das quatro paredes e ficar atentos ao sistem a com o um todo."4

Em um m undo em que 40% das pessoas não têm um a fonte confiável de água potável segura e a escassez de água destrói os habitats, essa atitude não poderia durar. A Coca-Cola convocou reuniões para tratar da água em cada um a de suas 23 divisões, no m undo inteiro, e designou gerentes locais para realizar um a pesquisa exaustiva com 300 perguntas que visava identificar os problem as de água em cada localidade. Ao conscientizar a organização com o um todo sobre o uso da água, a iniciativa iniciou um am plo diálogo na em presa, com pessoas que geralm ente não falavam um as com as outras e que agora enfrentavam o problem a j untas. Nesse ponto, diz Seabright, a em presa percebeu que não tinha a expertise fundam ental em ecossistem as aquáticos e na dinâm ica das bacias hidrográficas. Foi então que recorreu à aj uda do World Wildlife Fund.

Isso criou um a pequena crise para o WWF, que há m uito tem po vinha recebendo contribuições de corporações (além do público em geral), m as m antinha sua distância e independência. O WWF teve de repensar sua estratégia e m issão ao perceber que poderia ganhar alavancagem ao estabelecer parcerias com em presas. Suzanne Apple, a coordenadora do WWF do proj eto da Coca-Cola, m ostra que a Coca-Cola é a em presa que m ais consom e açúcar com o insum o, além de adquirir grandes quantidades de latas de alum ínio e im ensas quantidades de vidro, chá e um a longa lista de outros itens. "Se puderm os trabalhar com um a em presa com o a Coca-Cola, fazendo-a passar a com prar de fontes sustentáveis", observa, "o im pacto será enorm e".'

Mas o problem a im ediato era a água, m ais especialm ente a m entalidade que via a água apenas em term os de sua utilização nos produtos, na lim peza e no processam ento ou de desafios com o reduzir a água usada para a produção de 1 litro de Coca-Cola de m ais de 3 litros para pouco m enos de 2,5 litros. O WWF expandiu essa visão m íope, analisando o rastro de água total de envasadora, dos fornecedores aos distribuidores e varej istas. Descobriu-se que a cana-de-açúcar exige a utilização m ais intensa de água entre todas as colheitas. Essa análise expandida concluiu que são necessários m ais de 200 litros de água sim plesm ente para cultivar a cana-de-açúcar usada para produzir 1 litro de Coca-Cola.

A Coca-Cola havia descoberto sua cadeia de desvalorização. Insights com o esses alteraram o escopo do pensam ento sobre as bacias hidrográficas de um a única bacia utilizada por um a envasadora para todas as bacias hidrográficas utilizadas em qualquer ponto da cadeia de suprim entos da em presa. A Coca-Cola precisou considerar os principais usos da água, além da m aneira e da velocidade de renovação dessas fontes. Nas palavras de Seabright: "Se estam os desperdiçando água ou poluindo, não tem os legitim idade algum a."

Esse segundo cham ado à realidade aum entou a m issão da iniciativa da Coca-Cola em relação à água para que se observasse a dem anda total de água, bem com o a de seus fornecedores, para que se vissem com o parte de um sistem a m aior cuj a utilização da água podia ser m edida e aperfeiçoada. Isso tam bém fez a Coca-Cola olhar além do próprio negócio e enxergar a necessidade de envolver outros parceiros corporativos no sentido de desenvolver vontade política para a gestão dos recursos hídricos. O CEO Water Mandate, um a expressão dessa iniciativa, evoluiu sob a proteção das Nações Unidas. Em sua gestão, ele estim ula as em presas a m ostrarem progresso em áreas que vão do uso da água nas operações diretas, cadeia de suprim entos e gerenciam ento das bacias hidrográficas até a m aior transparência em relação a tudo isso.

A m eta da transparência ecológica está sendo cum prida na Coca-Cola em parte solicitando-se às em presas de auditoria para m edir e relatar o uso da água pela em presa em países com o a índia, para que haj a benchm arks verificáveis e sej a possível m edir as m elhoras. As em presas que atenderam ao pedido de Water Mandate, no sentido de estabelecer m etas cada vez m elhores para a utilização da água, aj udaram os fornecedores a se tornar m ais eficientes em relação à água e fazer o possível para aj udar nos casos de escassez local de água e m elhorar a sua lim peza. Em sua fábrica em Plachim ada, a Coca-Cola instalou um sofisticado sistem a de captação da água da chuva proj etado para reabastecer as reservas locais de água subterrânea. A em presa tam bém cavou um poço para a aldeia vizinha, enviando m ais de dois cam inhões-tanque de água doce por dia para m anter o poço cheio.

Quanto às suas operações m undiais, a Coca-Cola reanalisou a gestão da água. Em 2006, a Coca-Cola e seus franqueados processaram 300 bilhões de litros de água - parte desses litros acabou nas bebidas em si, m as a m aioria foi usada no processo de produção das bebidas. A Coca-Cola definiu m etas m ensuráveis para si visando assegurar que, até 2010, todo o desperdício de água nas fábricas no m undo inteiro sej a devolvido ao suprim ento local de água lim po o bastante para perm itir vida aquática.6

A em presa tem se esforçado para conhecer as bacias hidrográficas dos lugares em que opera e os problem as econôm icos e sociais locais que envolvem a água, assum indo a responsabilidade de ser líder global nessa área. Em j ulho de 2007, o CEO da Coca-Cola, E. Neville Isdell, anunciou, no Global Com pact Leaders Sum m it trienal da ONU, que o princípio norteador da em presa nos próxim os anos seria: "Não retirarem os m ais água de um a bacia hidrográfica do que puderm os repor."

Essa adoção da sustentabilidade com o um m eio de criar valor pode ser vista em term os de cinco fases distintas na evolução de um negócio, cada um com os próprios fatores propulsores, na opinião de Peter Senge, do MIT, e de seus colegas na Society of Organizational Learning.7 As prim eiras fases descrevem a resposta convencional das em presas, conform e refletida nos pressupostos subj acentes às perguntas de Kleiner. Os pressupostos incluem o fato de que as m udanças necessárias para suprir as necessidades ecológicas serão dispendiosas e desnecessárias, além de representarem um a política inadequada.

Resultado: algum as em presas oferecerão resistência, negarão a necessidade e dissem inarão a dúvida. Qualquer atitude rum o à m elhora ecológica vem da reação a pressões externas, sej a por m eio de norm as que exigem em issões atm osféricas m enores ou de alguns ativistas protestando em um a reunião anual. E esses m ovim entos se lim itam a fazer o m ínim o necessário para atender às exigências m ínim as. A recusa da GE, durante anos, de assum ir a responsabilidade pela elim inação dos PCBs que suas operações haviam deixado no rio Hudson exem plifica essa atitude. Lee Scott, CEO do Wal-Mart, adm ite que as iniciativas de conservação da em presa de varej o foram estim uladas pela necessidade de proteger sua im agem .

Um a abordagem m ais proativa com eça na próxim a fase do m odelo de Senge, com a conform idade voluntária; aqui, m uitas vezes, os fatores propulsores surgem da constatação de que as m edidas am bientais podem econom izar dinheiro e m elhorar a reputação e o valor da m arca. O aum ento do núm ero de em presas que estão encontrando m otivos para econom izar energia é um exem plo disso, desde o Wal-Mart, reduzindo US$25 m ilhões por ano em custos com diesel ao instalar pequenos geradores nas cabines de seus cam inhões, até a Adobe Sy stem s, realizando o retrofit de sua sede segundo os padrões LEED e econom izando US$1,4 m ilhão em custos no intervalo de 10 m eses. Esses benefícios para os resultados financeiros podem criar um círculo virtuoso, à m edida que as econom ias iniciais levaram a um a busca de outras m aneiras de encontrar esses ganhos.

Depois dessa busca de econom ia, encontra-se o próxim o nível na progressão de Senge: a integração da sustentabilidade na estratégia de um a em presa, norm alm ente descobrindo um a série de oportunidades de negócios ecologicam ente sólidas. Para que um a em presa de capital aberto alcance esse estágio, é preciso suprir o desafio constante de m ostrar que pode ser m ais lucrativa à m edida que se vai tornando ecologicam ente m ais inteligente. Entre os sinais internos de que um a em presa alcançou esse benchm ark, está o deslocam ento da responsabilidade pela sustentabilidade de um executivo cuj a função se concentrava na gestão de stakeholders para líderes de unidades de negócios e executivos, com o COOs. Nessas em presas, a sustentabilidade ocupa significativo lugar na estratégia e em sua im plem entação, m oldando capital e alocação de orçam entos, operações essenciais e atividades de PED. Im pulsiona a busca de novos m ercados significativos e tam bém de um a nova m aneira de pensar sobre as cadeias de suprim entos.

A Procter & Gam ble pretende integrar a sustentabilidade à estratégia. "Usam os m uito a Avaliação do Ciclo de Vida em nosso program a de sustentabilidade", afirm a Len Sauers, vice-presidente de sustentabilidade global da P& G. A P& G realizou extensas análises do ciclo de vida dos im pactos de energia de suas linhas de produtos em tudo, de fraldas descartáveis a xam pus. Os piores im pactos acabaram ocorrendo não durante o transporte ou a extração de m atéria-prim a, m as na fase de utilização de determ inados produtos pelos clientes. O m aior vilão era a necessidade do consum idor de usar sabão em pó com água quente na m áquina de lavar roupa.

"Isso foi, de longe, o fator que m ais contribuiu para o rastro de energia da em presa", diz Sauers. Resultado: a unidade de P& D da em presa desenvolveu o Tide Cold Water, um sabão em pó que lim pa sem que os consum idores precisem usar água quente na m áquina de lavar roupa. Segundo Sauers, se todos nos Estados Unidos passassem a usar esse sabão em pó, o uso de energia em todas as casas seria reduzido em 3% (um a econom ia de quase 90 bilhões de kilowatts por hora) e elim inaria até 34 m ilhões de toneladas de dióxido de carbono liberados na atm osfera (praticam ente o equivalente a 8% da m eta do acordo de Ky oto para os Estados Unidos).8

Não há, diz Sauers, trade-offs adversos no uso do Tide Cold Water, e sim um a grande vantagem : o produto não custa m ais caro do que os sabões em pó com uns e lim pa tão bem quanto eles. A P& G calcula que esse dinheiro econom izado em custos de energia pela não utilização de água quente para a lavagem de roupa é equivalente ao preço da caixa de sabão. Nesse sentido, "o produto se paga". Em um m ercado ecologicam ente transparente, o Tide Cold Water representa um produto ideal, pelo m enos em term os de seu perfil energético.

A pesquisa de m ercado da P& G revelou que m ais de 10% de com pradores "enfrentarão um a inconveniência" - por exem plo, pagar m ais - para conseguir um produto m elhor para o m eio am biente. Mas até 75% dos com pradores com prarão produtos sustentáveis se não im puserem trade-offs adversos, com o preço m ais elevado ou desem penho pior. "Acreditam os poder causar um im pacto m aior alm ej ando a enorm e faixa que se encontra no centro", diz Sauer. No caso do Tide Cold Water, o preço é o m esm o e a qualidade, idêntica - não há trade-offs. "Com o em presa, pensam os que essa é a m aneira de fazerm os a m aior diferença. A Avaliação do Ciclo de Vida nos perm ite descobrir isso."

Outra m elhora increm ental realizada pela P& rG pode ser vista em sua iniciativa de "com pactação", que envolve descobrir m eios de conseguir o m esm o efeito com quantidades m enores dos produtos. Por exem plo: um sabão líquido para roupas que costum ava exigir m eia xícara por m áquina foi concentrado para que a utilização de um quarto fosse suficiente. Isso, diz Sauer, significa que "a em balagem é m enor, você precisa de m enos m aterial de expedição e consegue obter m aior econom ia de energia, aum entando a eficiência do transporte". Se isso fosse feito com todo sabão em pó nos Estados Unidos, retiraríam os m ais de 60 m ilhões de quilos de m aterial do sistem a e elim inaríam os m ais de 65 m ilhões de quilôm etros na distribuição.

Um a m otivação para em presas com o a P& rG foi a determ inação de em balagens ecológicas do Wal-Mart, que exige que seus fornecedores m inim izem a em balagem . O papel higiênico Charm in e a toalha de papel Bounty , com ercializados nos Estados Unidos, vêm agora em um a versão com rolos m aiores, resultando em m enos espaço necessário por unidade para em balagem e transporte. Outros benefícios são o uso de m enos rolinhos de papelão para o m iolo e m enor quantidade de plástico da em balagem nos aterros sanitários.

"Nossa em presa está tentando desenvolver cada vez m ais avanços desse tipo", relata Sauers. As análises da Avaliação do Ciclo de Vida m os tram que, depois da necessidade de aquecer água para lavar roupas, os fatores que m ais contribuem para o rastro de carbono da em presa são os m ateriais usados na fabricação dos produtos para lavagem de roupa e de fraldas descartáveis e o uso dom éstico de lava-louças e xam pu (isso, sem dúvida, tam bém resulta do uso de água quente).

As m etas de sustentabilidade da em presa nos últim os cinco anos visam econom izar pelo m enos US$20 bilhões em produtos sustentáveis inovadores", declara Sauers. "Já existem várias iniciativas de produtos desse tipo em andam ento. Hoj e, todas as nossas unidades de negócios estão trabalhando em sustentabilidade e esperam os que todas estej am dando sua contribuição. Estam os exam inando nossa cadeia de suprim entos e solicitando aos fornecedores que nos tragam novas ideias para aperfeiçoar os produtos."

O que a estratégia de negócios da P& TG busca agora, nas palavras de Sauers, é "inovação, que leva a um produto m elhor a um custo m enor, que sej a am bientalm ente sustentável, sem trade-offs para o consum idor. Integram os a sustentabilidade ao ritm o de nosso negócio".

No auge da inteligência ecológica corporativa, estão as em presas que foram fundadas com essa m issão em prim eiro lugar. Em geral, os fundadores previram essas oportunidades de negócio enquanto os concorrentes ainda estavam no estágio de m era conform idade aos padrões; esses em preendedores visionários fizeram dos obj etivos ecológicos parte de sua m issão desde o prim eiro dia.

Vej am os o caso da Eosta, o m aior distribuidor europeu de produtos orgânicos para varej istas, um negócio de US$100 m ilhões. Volkert Engelsm an deixou o cargo de executivo na divisão de com m odities da Cargill para fundar um a em presa que contribuiria intencionalm ente para m elhorar am biente, saúde e responsabilidade social. Ele m e disse: "Vim os que só poderíam os fazer isso se financiássem os a em presa de m odo a nos responsabilizar por esses três obj etivos. Assim , nosso capital inicial veio de fundos de investim entos verdes. Os resultados financeiros são nosso barôm etro para o sucesso, m as não são o único parâm etro que im porta."

A Eosta se destaca com o exem plo de em presa ecologicam ente inteligente, praticando as três regras da inteligência dos enxam es: conhecer seus im pactos, favorecer as m elhorias e com partilhar o que foi aprendido. Com pre um a m anga ou laranj a da Eosta e você encontrará na fruta um adesivo com um núm ero de três dígitos. Vá até o site www.Natureandm ore.com , digite o núm ero colocado na fruta e você encontrará um a m ensagem do agricultor que a cultivou, j unto com um perfil de sua operação e de seus m éritos. Por exem plo, a Fazenda Tam anduá, um a plantação de m anga no estado equatorial da Paraíba, nordeste do Brasil, introduziu um a nova variedade de m anga cuj o cultivo necessita de m enos água e um sistem a de irrigação que otim iza a oferta escassa de água nesse clim a ressecado, com partilhando os m étodos com agricultores locais m enores.

Um a entrevista com o proprietário da fazenda, Pierre Landolt, revela que ele deixou a Europa para iniciar a plantação em 1977, esperando levar m elhores tecnologias agrícolas para um a região m uito pobre, com um clim a difícil. Um a apresentação de slides m ostra a plantação de m angas e um a visão aérea do local, com os trabalhadores separando e encaixotando as frutas para o transporte. Um quadro m ostra os resultados de um a avaliação independente, desde os salários até um a atm osfera de respeito à irrigação e ao controle de pragas, passando pela inovação - a m ais im portante classificação da plantação.

"Estam os tentando desenvolver a consciência", diz Engelsm an, "para que os clientes conheçam m elhor nossos plantadores de m anga. São com unidades locais, e conhecem os essas pessoas, estej am elas no Egito ou no Brasil. Querem os destacar suas contribuições".

Essa consciência serve para tirar dos produtos da Eosta do status de com m odity . Enquanto para a m aior parte dos distribuidores de alim entos um a banana é um a banana, Engelsm an acredita em personalizar a relação agricultor-com prador. "Servim os a um a elite consciente, pessoas que se preocupam com a saúde, com o m eio am biente e com questões sociais", ele m e disse. "Não tentam os com petir com os preços m ais baixos, m as sim aproveitar os benefícios de nossos agricultores - eles não são apenas orgânicos, m as tam bém responsáveis social e am bientalm ente."

Se o produto de um agricultor tem um a classificação m elhor no sistem a da Eosta, suas frutas serão vendidas a um preço m ais alto. "Podem os cobrar 12 por um a classificação m aior, 10, por outra m ais baixa", diz Engelsm an. "Repassam os esse aum ento para o plantador e ficam os com um a com issão fixa. Isso recom pensa as boas coisas que eles estão fazendo."

Engelsm an acredita no poder de um m ercado transparente - transparente na cadeia de custos e tam bém na qualidade de seus produtos. Um a das m aneiras de a em presa incorporar essa transparência pode ser vista no que cham a de um sistem a de m onitoram ento e divulgação. É possível rem ontar toda fruta ou hortaliça vendida ao agricultor específico que a plantou e exibir sua classificação. "Os clientes de hoj e têm preocupação com a saúde, em nível am biental ou social, e dem onstram isso com contribuições para causas com o o Greenpeace", observou Engelsm an. "Querem os que nossos clientes usem poder de com pra para apoiar aquilo em que acreditam , e só podem os fazer isso dando-lhes inform ações com pletas, contando toda a história por trás de nossos produtos: quem os cultivou e um a classificação de qualidade que reflete os fatores relacionados à saúde, ao m eio am biente e à sociedade."

A EOSTA esforça-se para classificar seus produtos, em pregando especialistas externos em nutrição e em im pacto ecológico para avaliar toda colheita de frutas e hortaliças que com ercializa. Auditores independentes avaliam os três aspectos, por exem plo, de um a m açã para chegar a essas classificações. Um agricultor ganha classificações m ais altas no âm bito social, contribuindo, por exem plo, para escolas ou clínicas locais, dividindo os lucros com os funcionários, ou por esforços culturais, com o prom over um festival de m úsica para a com unidade. "Os indicadores sociais variam de acordo com a realidade local", diz Engelsm an. "Se um agricultor no Zim bábue nos diz que os filhos de todos os seus em pregados frequentam a escola, isso representa um feito e tanto - m as o m esm o não se aplica à Nova Zelândia."

As classificações am bientais giram em torno da conservação da água, com postagem e outros indicadores de m elhor prática em agricultura or gânica; os auditores visitam cada fazenda duas vezes por ano. E as classificações de saúde se baseiam nas qualidades nutricionais, no sabor e em outros atributos do próprio alim ento ao chegar aos arm azéns da EOSTA.

A Fazenda Tam anduá, em um a região sem iárida do Brasil, por exem plo, recebeu um a classificação de quatro a cinco estrelas tanto em ecologia quanto em responsabilidade social. Para saber com o suas m angas são classificadas no quesito saúde, você precisaria de um a fruta de um carregam ento recente.

Muitos varej istas que com ercializam produtos da EOSTA valorizam suas classificações com o transparência ecológica à prova de balas, de acordo com Engelsm an. Alguns varej istas que com ercializam as m arcas da EOSTA, diz, querem evitar o tipo de escândalo que atingiu a principal cadeia de superm ercados inglesa quando a BBC levou ao ar um docum entário revelando que seus am endoins orgânicos da Ásia eram plantados por m ão de obra infantil. Nesse am biente, as m arcas vencerão m onitorando e prevendo proativam ente as preferências do consum idor, antecipando-se às m udanças e dando sustentação ao m ercado por m eio da transparência.

A m aior parte dos fornecedores da EOSTA se encontra no hem isfério sul; o transporte é um dos principais custos ecológicos da em presa. "Lançam os um program a para com pensar nossas em issões: fazem os um a Avaliação do Ciclo de Vida com pleta em todas as em issões de gases de efeito estufa em toda a nossa cadeia de suprim entos, da fazenda até o prato do consum idor, sob a supervisão do órgão de certificação nacional da Alem anha."

Mais provavelm ente, a EOSTA estim ulou um a inovação que reduz as em issões de m etano, um gás de efeito estufa. "Se você reúne todo o lixo verde de um a cidade e o despej a em um aterro sanitário, ele com eça a apodrecer", diz Engelsm an. "Você pode causar ferm entação anaeróbica, que gera m etano. Entretanto, se, em vez disso, você colocar o lixo verde em um sistem a de com postagem e direcioná-lo corretam ente, evita as em issões de m etano e term ina com um com posto estável que aum entará a fertilidade do solo - que substitui o fertilizante m ineral - e a qualidade de retenção de água, ocorrendo, assim , m enos escoam ento. Além disso, aum enta a resistência das safras às pragas."

"Por outro lado", acrescenta Engelsm an, "se você usar os fertilizantes de nitrogênio com uns usados nas plantações convencionais, sua colheita terá um rendim ento m aior, m as as safras estarão m ais suscetíveis às pragas, de m odo que você terá de recorrer ao uso de pesticidas. A produção e a aplicação de fertilizantes contribuem com 16% de todos os gases de efeito estufa do m undo, especialm ente o óxido nitroso, 300 vezes m ais agressivo que o CO,".

A em presa conseguiu os créditos de carbono aprovados pelo Protocolo de Ky oto para o com posto feito pelas fazendas orgânicas em sua cadeia de suprim entos. A EOSTA form ou j oint-ventures com esses agricultores e com cooperativas locais para produzir o com posto que substituiria os fertilizantes com nitrogênio em vários países em desenvolvim ento. A venda de seus créditos de carbono fornece às fazendas um a fonte de renda com plem entar.

"Estam os aum entando o escopo dessa prática com um a j oint venture com o Banco Mundial", diz Engelsm an. "Você pode fazer isso com qualquer tipo de colheita - frutas cítricas, abacate, qualquer coisa. A m aioria das plantações fica perto de rios e deltas, onde o escoam ento de fertilizantes quím icos causa eutroficação. O Banco Mundial financiou um program a para em pregar pessoas a fim de reduzir as algas decorrentes desse processo, antes que elas acabassem com o oxigênio tão necessário à vida aquática. Mas nós dissem os: em vez de queim ar as algas ou outra vegetação estranha, vam os usá-las com o com posto e, aos poucos, substituir a necessidade de fertilizantes m inerais que causaram o problem a."

A EOSTA representa a nova raça de start-ups e em presas em preendedoras que incorporam a inteligência ecológica em seu DNA desde o início. Entretanto, o cam inho m ais com um para as em presas é rem odelar um a m issão existente de m odo a abraçar a sustentabilidade e outras m arcas registradas de inteligência ecológica. Foi o caso da ABC Hom e, um a varej ista lançadora de tendências em Manhattan. Paulette Cole declarou que, quando assum iu com o proprietária e CEO, em 2004, decidiu que "deveríam os ter um a m issão e usar nossa plataform a para liderar um a m udança de paradigm a no varej o, usando a beleza com o ferram enta de m udança. Fazem os verde com estilo".

Um a das prim eiras iniciativas foi um a carta que a em presa, um m em bro fundador do Sustainable Furniture Council, enviou aos fornecedores de m óveis, principalm ente na Carolina do Norte. "Dissem os que iríam os educar nossos consum idores, colocando etiquetas nos m óveis, explicando a silvicultura responsável. Nós nos vem os com o um m odelo para outras loj as; acreditam os que aum entarem os a dem anda de m adeira proveniente de floretas com m anej o responsáveis. Desse m odo, convidam os você para se j untar a nós nessa iniciativa."

"Muitos de nossos fornecedores nos levaram bastante a sério, em bora alguns estivessem céticos", disse Cole. "Estávam os pedindo à em presa para aum entar custos e trabalho." Assim , a ABC Hom e j untou-se em parcerias com organizações sem fins lucrativos com o a Rainforest Alliance, pedindo que fornecessem serviços e com partilhassem expertise com fabricantes de m óveis, com o critérios para o m anej o responsável das m adeiras e de onde retirá-la. Eles os alertaram para os países em que a papelada que "certificava" a sustentabilidade m uitas vezes era um disfarce para o m ercado negro de m adeiras e educaram as em presas a respeito de práticas saudáveis de silvicultura.

"Com partilham os essa inform ação com nossos fornecedores, por isso podem os obter os produtos que desej am os", disse Cole. Na ocasião de nossa conversa, cerca de 40% das ofertas de m óveis da ABC Hom e levavam a etiqueta "goodwood" ("m adeira boa"), certificando que a m adeira é reciclada ou extraída eticam ente. Essa etiqueta é um a entre m ais de um a dezena que a em presa utiliza para educar seus clientes e reafirm ar a qualidade ecológica de seus produtos. Outros produtos ecológicos são roupa de cam a orgânica, tapetes livres de form aldeído, roupa de cam a e m esa feita com algodão orgânico, seda e tintura natural e produtos livres de toxinas da "Organic Baby & Little Ones", para crianças.

Um espaço enorm e no terceiro andar abriga a ABC Hom e & Planet, que consolida ofertas sustentáveis dos outros seis andares da loj a. Em form a de m useu, o espaço educa os com pradores, por exem plo, quanto às diferenças entre lã orgânica, natural e livre de crueldade, algodões orgânicos e tinturas naturais. Ao todo, as ofertas do varej ista levam um a das 13 etiquetas diferentes, cada um a delas narrando a história do produto. "Estam os educando nossos clientes e servindo de m odelo para outros varej istas", diz Cole.

Ray Andersen, CEO da Interface,9 em presa de carpetes e revestim entos, recorda-se bem de sua experiência de conversão. Com eçou em um a reunião de vendas em 1994, quando lhe pediram para dar a seus representantes de vendas algum as inform ações sobre a filosofia am biental da Interface. Sua resposta foi: "Isso é sim ples. Nós cum prim os a lei."