Mapas

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“Queríamos Aquelas Asas”

 

CENTRO DE INSTRUÇÃO MILITAR DE TOCCOA{1}

Julho-dezembro de 1942

 

Oriundos de várias partes dos Estados Unidos, os membros da Companhia E, 506º Regimento de Infantaria Pára-quedista (RIP), 101ª Divisão Aerotransportada do Exército Americano (DIA), caracterizavam-se por um passado de diferenças extremas. Uns haviam sido fazendeiros e mineradores, habitantes das montanhas e filhos do

chamado Deep South{2}. Alguns eram extremamente pobres, outros provenientes da

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classe média. Um deles vinha de Harvard, outros de Yale, alguns da UCLA . Apenas

um servira no Old Army {4}, somente uns poucos vinham da Guarda Nacional ou da reserva. Eles eram soldados cidadãos.

Eles foram reunidos no verão de 1942, época em que os europeus estavam em guerra havia três anos. No fim da primavera de 1944, haviam se tornado membros de elite de uma companhia de infantaria aerotransportada leve. Nas primeiras horas da

manhã do Dia D{5}, em seu primeiro combate, a Companhia E capturou e tirou de ação uma bateria alemã de canhões de 105 milímetros que defendia um trecho da Praia de

Utah {6}. A companhia encabeçou o avanço para Carentan, combateu na Holanda, controlou as cercanias de Bastogne, liderou a contra-ofensiva na Batalha das Ardenas, participou da campanha da Renânia e tomou o Ninho da Águia, a fortaleza de Hitler em Berchtesgaden. Ela sofreu quase 150% de baixas. No auge de suas atividades, na Holanda em outubro de 1944 e nas Ardenas em janeiro de 1945, foi uma das melhores companhias de fuzileiros do mundo.

Depois, com o dever cumprido, a companhia foi desfeita, e seus membros voltaram para casa.

Cada um dos 140 combatentes e 7 oficiais que formavam a companhia original trilhou caminhos diferentes na volta para o local em que ela nascera, Centro de Instrução Militar de Toccoa, na Geórgia, mas eles tinham algumas coisas em comum. Eram jovens, nascidos nos anos da 1ª Guerra Mundial e nos que os sucederam. E eram brancos, pois o exército americano, na 2ª Guerra Mundial, tinha uma política de segregação racial. Com três exceções, todos eram solteiros. Quando estudantes, tinham sido caçadores e atletas, em sua maioria.

Eles eram especiais em seus valores. Valorizavam muito o bem-estar físico, a hierarquia e o fato de fazerem parte de uma unidade de elite. Eram idealistas, prontos e ávidos por incorporar-se a um grupo em luta por uma causa e procuravam ativamente uma unidade com a qual pudessem identificar-se, juntar-se a ela e cooperar com seus membros como se numa família.

Ofereceram-se como voluntários para compor o corpo de pára-quedistas, disseram, por causa da emoção e da honra que isso proporcionava e pelos 50 dólares mensais (para os alistados) ou 100 dólares (para os oficiais) como adicional que os pára-quedistas recebiam. Mas, em verdade, eles se ofereceram para saltar de aviões por duas razões sérias e pessoais. Primeiro, nas palavras de Robert Rader, “o desejo de ser melhor que o colega foi um ponto decisivo”. Cada um deles, a seu modo, havia tido a mesma experiência de Richard Winters: a de acabar percebendo que, em sua passagem pelo exército, o melhor era dar o máximo de si, em vez de justificar a ociosidade com desculpas lamentáveis, tal como o faziam os soldados que conheceram nos postos de recrutamento ou nos centros de instrução básica. Eles queriam aproveitar bem o tempo gasto no exército, fazer dele uma experiência de aprendizado, amadurecimento e emoção.

Segundo, eles sabiam que entrariam em combate e não queriam fazer isso com recrutas maltreinados, fora de forma e pouco motivados ao lado deles. Entre a opção de ser um pára-quedista encabeçando uma ofensiva e a de ser um simples soldado de infantaria que não pudesse confiar no sujeito ao lado, chegaram à conclusão de que o risco maior estava na de fazer parte da infantaria. Quando o tiroteio começasse, queriam alçar os olhos para o colega ao lado, em vez de olhar para baixo.

Eles haviam sido castigados pela Depressão de 29 e tinham cicatrizes para exibir como conseqüência disso. Tinham crescido, muitos deles, sem o suficiente para comer, com sapatos furados, com suéteres esfarrapadas e sem o conforto do carro e do rádio. O estudo tinha sido interrompido, quando não pela Depressão, pela guerra.

— Apesar disso, de um passado como esse, eu amava muito, e ainda amo, o meu país — declarou Harry Welsh 48 anos depois. Independentemente de quanto tenham podido queixar-se legitimamente da forma pela qual a vida os havia tratado, não se amarguraram com isso nem com o seu país.

Saíram da Depressão com muitas outras qualidades positivas. Eram independentes, acostumados a trabalho árduo e a obedecer a ordens. Quer por meio da prática de esportes, quer da caça, quer de ambos, tinham adquirido a consciência do próprio valor e confiança em si mesmos.

Sabiam que estavam indo de encontro a grande perigo. Sabiam que fariam mais do que o próprio papel, individualmente considerado. Ressentiam-se do fato de ter de sacrificar anos de sua juventude em favor de uma guerra que não provocaram. Queriam arremessar bolas de beisebol, e não granadas, disparar espingardas, e não fuzis M-1. Mas, já que tinham sido surpreendidos pela necessidade de lutar, resolveram ser tão corretos quanto possível em sua carreira no exército.

Não que soubessem muito sobre unidades aerotransportadas, exceto que era algo novo e que tornar-se um de seus membros dependia apenas de uma decisão totalmente voluntária. Haviam dito a eles que o treinamento físico era mais rigoroso que tudo que tinham visto até então, ou ao que todas as outras unidades do exército seriam submetidas, mas esses jovens leões estavam ansiosos por isso. Tinham como certo que, quando terminassem o treinamento, seriam mais corpulentos, mais fortes e mais resistentes do que antes, quando tudo começou, e que passariam pelo treinamento com os colegas que lutariam ao lado deles.

— A Depressão passou — diz Carwood Lipton, lembrando-se do verão de 1942 —, e eu estava começando uma vida nova, que me faria mudar profundamente. — Todos eles mudariam.

O primeiro-tenente Herbert Sobel, de Chicago, foi um dos primeiros membros da Easy Company (Companhia E), e seu comandante. Seu sub-comandante era o segundo-tenente Clarence Hester, do Norte da Califórnia. Sobel era judeu, sujeito refinado, ex-oficial da Guarda Nacional. Hester tinha começado como soldado e depois se tornou oficial pela Escola de Aspirantes-a-Oficial (EAO). A maioria dos líderes e assistentes de líderes de pelotão eram alunos recém-graduados pela EAO, e tal foi o caso dos segundos-tenentes Dick Winters, da Pensilvânia, Walter Moore, das pistas de corrida da Califórnia, e Lewis Nixon, da Cidade de Nova York e de Yale. S. L.

Matheson formou-se pelo Corpo de Instrução dos Oficias da Reserva {7} na UCLA. Aos 28 anos de idade, Sobel era o “coroa” do grupo; os outros tinham 24 anos ou menos.

A companhia, juntamente com as Companhias Dog, Fox e a Companhia do QG do 2º Batalhão, formavam o 2º Batalhão do 506° RIP. O comandante do batalhão era o major Robert Strayer, oficial da reserva de 30 anos de idade. O comandante do regimento era o coronel Robert Sink, formado pela West Point em 1927. O 506° era uma unidade experimental, o primeiro regimento de infantaria pára-quedista cujos membros fariam seu treinamento básico e de salto juntos, como unidade. Um ano depois, ela seria incorporada à 101ª Divisão de Infantaria Aerotransportada (DIA), unidade conhecida como Screaming Eagles. Os oficiais eram tão novatos nessa coisa de pára-quedismo quanto os soldados; eram professores que, em alguns casos, não estavam mais que um dia à frente da turma no conhecimento do assunto.

Os primeiros graduados da unidade tinham passado pelo Velho Exército. — Nós os víamos — comenta o praça Walter Gordon, de Mississipi — quase como deuses, já que tinham experiência, eram pára-quedistas qualificados. Pois, ora, se sabiam fazer meia-volta, estavam mais adiantados que nós; nós éramos recrutas. Depois, quando considerávamos o passado, passávamos a vê-los com desprezo. Não podiam comparar-se com o nosso pessoal que chegava a cabo e a sargento.

Os primeiros praças da Easy foram Frank Perconte, Herman Hansen, Wayne Sisk e Carwood Lipton. Poucos dias depois de sua formação, a Easy estava completa, com 132 combatentes e 8 oficiais. Ela foi dividida em três pelotões e um quartel-general. Havia três esquadrões de fuzileiros, com 12 homens cada um, mais um esquadrão de morteiro, com seis homens em cada pelotão. Unidade de infantaria leve, a Easy tinha uma metralhadora e um morteiro de 60 milímetros em cada um dos esquadrões de fuzileiros.

Poucos dos membros originais da Easy conseguiram passar por Toccoa. — Os oficiais chegavam e partiam — observa Winters. — Bastava olhar para eles para ver que não conseguiriam sair-se bem. Alguns desses caras eram apenas sacos de banha. Eram tão desajeitados que não sabiam nem cair. — Isso foi típico dos homens que se submeteram a testes para uma vaga no 506° RIP; foram necessários 500 oficiais voluntários para obter 148 capazes de passar por treinamentos em Toccoa, e 5.300 alistados voluntariamente para obter 1.800 oficiais.

Tal como mostram os números, Toccoa era um desafio. A tarefa do coronel Sink era fazer esses homens passar por um treinamento básico, torná-los resistentes e robustos, ensinar-lhes os rudimentos de táticas de infantaria, prepará-los para a escola de pára-quedismo e montar um regimento que ele comandaria nos combates. — Fizemos a triagem desses homens — lembra-se o tenente Hester — e eliminamos os gordos e medrosos e ficamos com os magros.

O praça Ed Tipper nos fala de seu primeiro dia na Easy.

— Levantei o olhar em direção ao Monte Currahee e disse a alguém: “Aposto que, quando terminarmos o programa de treinamento aqui, a última coisa que nos farão fazer será escalar aquela montanha até o topo.” [Currahee era mais morro do que montanha, mas erguia-se a uns 300 metros do solo e dominava a paisagem.] Alguns minutos depois, alguém tocou um apito. Entramos em forma, recebemos ordens para trocar as botas e pôr calções de atleta. Fizemos isso e entramos em forma de novo — e depois cobrimos os pouco mais de 5 mil metros até o topo correndo e voltamos do mesmo jeito. — Eles perderam alguns homens nesse primeiro dia. Uma semana depois, estavam fazendo, em ritmo de corrida — ou, pelo menos, em marcha acelerada —, o caminho inteiro até o topo e voltando.

No fim da segunda semana, prossegue Tipper:

— Disseram-nos: “Relaxem. Nada de corrida hoje.” Fomos levados ao refeitório na hora do almoço para comer um baita prato de espaguete. Quando saímos do refeitório, ouvimos o apito tocar, e nos disseram: “Mudança de ordens. Vamos correr.” Fomos até o topo do Currahee e voltamos, com algumas ambulâncias nos acompanhando e homens vomitando espaguete pelo caminho inteiro. Os que desistiram e aceitaram o convite dos socorristas para voltar de ambulância foram dispensados e despachados no mesmo dia.

Disseram à tropa que Currahee era uma palavra indígena que significava “Resistimos sem ajuda”, modo pelo qual se esperava que os pára-quedistas combatessem. A expressão tornou-se o grito de guerra do 506°.

Os oficiais e os soldados subiam e desciam o Currahee correndo três ou quatro vezes por semana. Faziam isso para que pudessem tornar-se capazes de cobrir o percurso de ida e volta, pouco mais de 10 mil metros, em 50 minutos. Além disso, passavam por uma cansativa série de superação de obstáculos diariamente e faziam flexões de braço e pernas, suspensão em barras e outros exercícios físicos.

Quando não estavam exercitando-se, a tropa aprendia os rudimentos da vida de soldado. Começava por exercícios militares, formação compacta, e depois fazia marcha noturna carregando equipamento de campanha completo. A primeira noite de marcha era de 18 quilômetros; a cada nova marcha, acrescentavam-se dois ou três quilômetros. Eram feitas sem pausa para descanso, cigarro ou água. — Ficávamos em péssimo estado, exaustos, e tínhamos a impressão de que, se não conseguíssemos tomar um gole d’água, cairíamos com certeza — relata o praça “Pat” Christenson. No fim da marcha, Sobel examinava o cantil de cada um dos homens para ver se ainda estava cheio.

Os que conseguiam resistir chegavam lá por causa de uma força de vontade férrea e do desejo de reconhecimento público, para que vissem que eram especiais. Como todas as unidades de elite do mundo, a unidade de pára-quedistas tinha suas insígnias e seus símbolos. Assim que esses homens passavam pela escola de pára-quedismo, recebiam distintivos em forma de asas de prata para usar no bolso esquerdo da jaqueta, uma insígnia para o ombro esquerdo e uma para a boina e o direito de usar botas de pára-quedista com as calças enfiadas nelas. Gordon disse que “isso não faz muito sentido agora [1990], mas, na época, estávamos dispostos a negociar a própria vida para usar esses objetos da Aerotransportada”.

O único descanso que tinham era quando assistiam a preleções sobre armas, mapas e leitura de bússola, táticas de infantaria, códigos, sinalização, telefonia de campanha, equipamentos de rádio, mesas telefônicas e instalação elétrica, demolições. Nas simulações de combate sem armas e à baioneta, voltavam a pôr os músculos trêmulos para trabalhar.

Quando lhes deram o fuzil, disseram a eles que cuidassem da arma como se estivessem tratando a própria esposa, com gentileza. Era deles e com eles deveria ficar, para dormir com ele no campo e conhecê-lo intimamente. Eles chegavam ao ponto de conseguir desmontá-lo e tornar a montá-lo de olhos vendados.

Para preparar a tropa para a escola de pára-quedismo, Toccoa tinha uma torre de cerca de 10 metros de altura. O sujeito era preso ao arnês de um pára-quedas fixado a ascensores de 5 metros de altura, que, por sua vez, eram presos a uma roldana, por cuja canelura passava um cabo. O ato de saltar da torre preso ao arnês e deslizar pelo cabo em direção ao solo dava a sensação de um salto de pára-quedas e de uma aterrissagem reais.

Todas essas atividades eram acompanhadas por aclamações uníssonas e coros, cantorias ou reprovações. A linguagem era chula. Esses alistados, com 19 ou 20 anos de idade, livres das limitações do lar e das convenções sociais, reunidos numa comunidade só de homens, oriundos de todas as partes dos Estados Unidos, usavam palavras como forma de pertinência grupai. A mais comumente usada era, de longe, a que começava

por “ f ” {8}. Ela substituía verbos e adjetivos. Era usada, por exemplo, para se queixarem dos cozinheiros: “esses fu—dos”, ou “cozinheiros fu—dos”; ou do que eles faziam: “fu—ram tudo outra vez”. David Kenyon Webster, estudante de língua inglesa em Harvard, admitiu que achava difícil adaptar-se à “linguagem vil, monótona e sem imaginação” do centro. A linguagem fazia esses garotos que estavam transformando-se em homens sentirem-se durões e, sobretudo, membros de um grupo. Até mesmo Webster acostumou-se com esse linguajar, embora jamais tivesse gostado dele.

Esses homens estavam aprendendo mais do que apenas xingar, mais do que disparar fuzis, mais do que o fato de que os limites de sua resistência física eram muito maiores do que tinham imaginado. Estavam aprendendo a obedecer instantaneamente, sem contestação. Pequenas infrações eram punidas no local mesmo em que eram praticadas, geralmente exigindo-se do infrator que fizesse exercícios de flexão. Infrações mais sérias custavam ao jovem sua licença de fim de semana ou várias horas de marcha com todo o equipamento de campanha na praça de armas. O exército tinha uma máxima, conta-nos Gordon: — Não podemos obrigá-lo a fazer nada, mas podemos fazê-lo arrepender-se de não o ter feito. — Reunidos pela própria indigência, mantidos junto pela marcação das cadências, cantando, e por suas experiências em comum, estavam tornando-se uma família.

A companhia aprendeu a agir como unidade. Poucos dias depois de sua formação, seus 140 membros conseguiam realizar movimentos de direção e conversão, ou de meia-volta, como se fossem um só corpo. Ou iniciar movimento em marcha acelerada, ou de corrida. Ou ainda pôr-se ao chão para fazer flexões. Ou dizer em voz alta: — Sim, senhor! — Ou: — Não, senhor — unissonamente.

Tudo isso era parte dos ritos de iniciação comuns a todos os exércitos. E também aprender a beber. Cerveja, quase que exclusivamente, na cooperativa militar, já que não havia nenhuma cidade nas proximidades. E muita cerveja. Entoavam canções de soldados e, invariavelmente, lá pelas últimas horas da noite, um deles insultava o outro com uma alusão à mãe, à namorada, à terra natal ou à região dele. Depois, brigavam, tal como jovens soldados costumam fazer, ensangüentando narizes ou enegrecendo olhos, antes de seguir cambaleantes para os alojamentos, bradando palavras de guerra, sustentando uns aos outros, criando laços de camaradagem.

O resultado desse compartilhamento de experiências era uma união desconhecida pelos de fora. Camaradas são mais que amigos, mais que irmãos. Sua amizade é diferente da que une amantes. Eles se conheciam e confiavam uns nos outros plenamente. Chegavam a conhecer as histórias de suas vidas, o que faziam antes de entrar para o exército, onde e quando se apresentaram como voluntários, o que gostavam de comer e beber e quais eram suas aptidões. Nas marchas noturnas, ouviam alguém tossir e sabiam quem era; nas manobras noturnas, viam alguém se movendo sorrateiramente através da floresta e, pela silhueta, sabiam quem era.

A identificação entre eles obedecia a uma ordem decrescente: do exército à Aerotransportada, ao 506°, ao 2º Batalhão, à Companhia E, ao pelotão, ao esquadrão. O praça Kurt Gabei parece falar em nome de todos os membros da Companhia E na descrição que faz de sua experiência.

— Três de nós, Jake, Joe e eu, nos tornamos... uma “subunidade independente”. Havia muitas dessas unidades em nossas organizações. Grupos de três e quatro, geralmente do mesmo esquadrão ou setor, elementos chave dentro das famílias que eram as pequenas unidades, eram prontamente reconhecidos como subunidades... Essa amizade... cresceu a tal ponto que jamais se desfez, jamais foi igualada. Muitas foram as ocasiões em que três subunidades dessas formaram um esquadrão, com resultados incríveis nos combates. Seus membros insistiam em passar fome em favor de outros, em sentir frio em benefício de outros, em morrer uns pelos outros. E o esquadrão tentava protegê-las ou resgatá-las de apuros sem a mínima avaliação das conseqüências, xingando seus membros ao longo do caminho inteiro por haverem tornado o resgate necessário. Um esquadrão de fuzileiros dessa espécie, um grupo de operadores de metralhadora, um grupo de observação e exploração avançada, um grupo de batedores

de campanha eram uma combinação mística {9}.

O filósofo J. Glenn Gray, em seu clássico The Warriors, fala da amizade dessas unidades com muita propriedade: “A organização para o alcance de um objetivo comum e concreto em tempos de paz nas instituições comuns não lembra em nada o grau de amizade que se conhece tão comumente na guerra... No auge de sua floração, esse sentimento de amizade é como um êxtase... Os soldados se revelam verdadeiros amigos entre si somente quando cada um deles está pronto para dar a própria vida em benefício

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de outro, sem refletir e sem pensar em perdas pessoais .”

A amizade surgida nos treinamentos e reforçada nos combates durava a vida inteira. Quarenta e nove anos depois de Toccoa, o praça Don Malarkey, do Oregon, escreveu a respeito do verão de 1942: “Portanto, esse foi o início da experiência mais importante de minha vida, como membro da Companhia E. Não houve dia, desde então, que deixei de agradecer a Adolf Hitler por ajudar-me a conviver com o grupo de homens mais talentoso e inspirador que conheci até hoje.” Todos os membros da Easy entrevistados por mim para a criação deste livro disse algo semelhante a isso.

Os graduados vinham das fileiras, em substituição paulatina dos cadetes oriundos do Antigo Exército que desistiam à medida que o treinamento ia ficando mais rigoroso. Em um ano, todos os 13 sargentos da Easy eram do grupo original de praças, inclusive o primeiro-sargento William Evans, os segundos-sargentos James Diel, Salty Harris e Myron Ranney, e os sargentos Leo Boyle, Bill Guarnere, Carwood Lipton, John Martin, Robert Rader e Amos Taylor. — Esses homens — disse um praça — eram líderes que nós respeitávamos e com os quais iríamos aonde fosse necessário.

Os oficiais eram especiais também e, com exceção de Sobel, comandante da companhia, universalmente respeitados. — Não conseguíamos acreditar que pessoas como Winters, Matheson, Nixon e outras existiam mesmo — lembra-se o soldado Rader. — Eram pessoas de primeira classe, e achar que esses homens se importariam e dividiriam seu tempo conosco era como acreditar em milagres. [Mas] eles nos ensinaram a ser confiantes.

Winters, prosseguiu Rader, “causou uma reviravolta em nossas vidas. Ele era sincero e amigo, profundamente interessado em nós e em nosso treinamento físico. Era quase tímido — não dizia ‘merda’ se pisasse nela”. Gordon observou que, se um dos homens gritasse: “Ei, tenente, tem um encontro à noite?”, Winters ficava vermelho como um tomate.

Matheson, que logo foi transferido para o estado-maior do batalhão como ajudante e que, posteriormente, chegou a general-de-divisão do exército, era a maior vocação militar dos jovens oficiais. Hester era “paternal”; Nixon, altivo. Winters era totalmente diferente dos dois, e também não era espirituoso nem obstinado. — Nem, em nenhum momento, Dick Winters tentou passar-se por Deus; tampouco, em nenhuma ocasião, deixou de agir como homem! — diz Rader. Ele era um oficial que fazia os homens exercitar-se porque esperava somente o melhor deles, e “você gostava tanto dele que simplesmente odiava decepcioná-lo”. Ele era, e ainda é, idolatrado pelos que foram membros da Companhia E.

O segundo-tenente Winters tinha um problema grave e sempre presente: o primeiro-tenente (logo promovido a capitão) Sobel.

O comandante era relativamente alto, esguio, cabelos cheios e negros. Tinha olhos rasgados, nariz grande e adunco. Seu rosto era alongado, e o queixo, recuado. Ele tinha sido vendedor de roupas e não sabia nada sobre o mundo lá fora. Era deselegante, desengonçado e nem um pouco atlético. Todos os membros da companhia tinham condicionamento físico melhor que o dele. Seus maneirismos eram “engraçados”; ele “falava de modo diferente”. Transpirava arrogância.

Sobel era um tirano mesquinho posto numa posição na qual tinha plenos poderes. Quando não gostava de um soldado, por uma razão qualquer, censurava-o pela menor infração, real ou imaginária.

Havia um quê de crueldade no homem. Nas inspeções matinais de sábado, ele seguia ao longo da formação, parava na frente do combatente que lhe houvesse desagradado de algum modo e o marcava para servir-lhe de “ouvido expiatório”. Depois de negar a três ou quatro soldados a licença de fim de semana, aumentava-lhes a punição para “ensarilhamento de armas” e mantinha outra meia dúzia ou mais deles no quartel para isso. Quando, no domingo à noite, alguém chegava atrasado, Sobel ordenava, na noite seguinte, depois de um dia inteiro de treinamento, que ele abrisse uma trincheira medindo 6 metros de comprimento, 6 de largura e 6 de profundidade com suas ferramentas de campanha. Quando o soldado terminava de cavar a trincheira, Sobel mandava-o “fechá-la”.

Sobel estava determinado a fazer de sua companhia a melhor do regimento. Seu meio de garantir esse resultado era exigir mais dos membros da Companhia E. Seus exercícios eram mais longos e seus membros corriam mais rapidamente e treinavam mais duramente.

Na corrida até o topo do Currahee, Sobel seguia na frente da companhia, cabeça balouçante, braços agitados, olhando para trás por sobre os ombros para ver se via alguém desistindo. Com os pés grandes e chatos, corria como um pato aflito. E gritava: — Os japas vão pegá-los! — Ou: — Eia, Silver!

— Lembro-me de muitas situações após o término de uma longa corrida — conta Tipper. — Todos à beira da exaustão e aguardando o comando em forma: “Fora de forma!” Sobel ficava correndo de um lado para o outro na frente da tropa gritando: — Não se movam, não se movam! — Não nos dispensava até se convencer de que tínhamos demonstrado disciplina o bastante para assumirmos a aparência de estátuas ao seu comando. Algo impossível, logicamente. Mas fazíamos o que ele queria, quando ele queria. Pois queríamos aquelas asas.

Gordon adquiriu um ódio eterno por Sobel. — Até eu aterrissar na França nas primeiras horas do Dia D — Gordon disse em 1990 —, minha guerra era com esse homem. — Juntamente com outros alistados, Gordon jurou que Sobel não travaria cinco minutos de combate, não quando os homens dele tivessem munição de verdade. Se o inimigo não o pegasse, havia uma dúzia ou mais de membros da Easy que juraram que o pegariam. Pelas costas, a tropa o amaldiçoava: “Judeu maldito” era o xingamento mais comum.

Sobel era tão severo com seus oficiais quanto com seus soldados. O treinamento físico deles era o mesmo, mas, quando os soldados ouviam a última “fora de forma” do dia, ficavam livres para ir para o beliche, enquanto os oficiais tinham de estudar os manuais de campanha e depois fazer um teste que Sobel lhes passara. Quando fazia reuniões com os oficiais, conta-nos Winters, “ele era muito arrogante. Não havia troca de idéias. Sua voz era aguda, irritante. Ele gritava, em vez de falar normalmente. Isso servia apenas para nos irritar”. Seus oficiais apelidaram seu capitão de “Cisne Negro”.

Sobel não tinha amigos. Os oficiais o evitavam no clube de oficiais. Ninguém saía de licença junto com ele, nem procurava sua companhia. Ninguém na companhia sabia nada sobre a fase anterior da vida dele, nem tinha interesse em saber. Ele tinha seus favoritos, dos quais o mais prezado era o primeiro-sargento William Evans. Mancomunadamente, Sobel e Evans punham uns homens contra os outros, para garantir um privilégio aqui, negar outro ali.

Qualquer um que tenha estado no exército conhece a figura. Sobel era o clássico “cocô de galinha”. Ele criava o máximo de ansiedade em torno de assuntos de significância mínima. Paul Fussell, em seu livro Wartime, tem a melhor definição para a expressão: “A expressão servia para fazer referência a comportamentos que tornavam a vida militar pior do que precisava ser: a importunação mesquinha dos fracos pelos mais fortes; a disputa franca pelo poder, autoridade e prestígio; sadismo maldisfarçado como disciplina necessária; ‘acerto de contas’ constantes; o apego à letra, em vez do discernimento do espírito das ordens. Os ‘cocôs de galinha’ eram assim chamados — em vez de cocôs de cavalo, de boi ou de elefante — porque eram mesquinhos e ignóbeis

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e tomavam seriamente o que era mera futilidade. ”

Sobel tinha autoridade sobre a tropa. O tenente Winters tinha o respeito dela. Os dois estavam fadados a entrar em conflito. Ninguém disse isso diretamente, e nem todos na Easy percebiam o que estava acontecendo. Winters não queria que as coisas fossem assim, mas eles estavam competindo para ser o líder.

O ressentimento de Sobel por Winters começou na primeira semana em Toccoa. Winters estava à frente da companhia na sessão de ginástica. Ele se encontrava num tablado, fazendo a demonstração dos exercícios, “ajudando os companheiros a fazer a seqüência. Esses garotos, eles eram espertos. E eu tinha a atenção total deles”. Em dado momento, o coronel Sink passou na frente deles. E parou para observá-los. Quando Winters terminou, Sink foi até ele.

— Tenente — ele perguntou —, quantas sessões de ginástica esta companhia teve?

— Três, senhor — respondeu Winters.

— Muito obrigado — tornou Sink. Alguns dias depois, sem consultar Sobel, ele promoveu Winters a primeiro-tenente. Para Sobel, Winters tornou-se um homem marcado daquele dia em diante. O comandante passou a dar ao líder de pelotão todo tipo de trabalho desagradável em que conseguisse pensar, tal como inspeção de latrinas ou a função de oficial encarregado do rancho.

“O cocô de galinha ou a atitude que o caracteriza podem ser reconhecidos

prontamente, pois não têm nada a ver com o vencimento da guerra{12}”, escreveu Paul Fussell. Winters não achava os trabalhos ruins. Acreditava que pelo menos parte do que Sobel estava fazendo — quando não a forma pela qual ele estava fazendo isso — era necessário. Se a Easy fizesse percursos mais longos e corresse mais rapidamente que as outras companhias, se ficasse na praça de armas por mais tempo, se seus treinamentos de combate à baioneta fossem entremeados com “os japas vão pegá-los!” e outros tipos de exortações ou advertências, ora, ela acabaria sendo uma companhia melhor do que as outras.

O que irritava e contrariava Winters, sem levar em conta a mesquinhez e os métodos arbitrários, era a falta de discernimento de Sobel. O sujeito não tinha bom senso nem experiência militar. Não sabia ler um mapa. Nos exercícios de campanha, ele se voltava para o subcomandante e perguntava: — Onde estamos? — Hester procurava localizar a posição deles para ele sem constrangê-lo, “mas todos sabiam o que estava acontecendo”.

Sobel tomava decisões sem pensar e sem fazer consultas, e, geralmente, suas decisões súbitas eram equivocadas. Certa noite em Toccoa, a companhia estava num bosque fazendo exercícios. Seu papel deveria ser o de assumir uma atitude defensiva, permanecer na posição, em quietude, e deixar que o inimigo entrasse na zona de morte. — Sem problema — contou Winters, lembrando-se da ocasião —, tarefa fácil. Basta espalharmos os homens, fazê-los tomar posições, e que “todos fiquem quietos”. Ficamos esperando, esperando, esperando. De repente, uma brisa começa a soprar pela floresta, e as folhas começam a farfalhar. Sobel põe-se em pé de um pulo. — Lá vêm eles! Lá vêm eles! — Meu Deus! Se estivéssemos em combate, a companhia inteira seria varrida do mapa. E pensei: “Não posso entrar em combate junto com esse homem! Ele não tem noção de nada!”

Winters percebeu, porém, que Sobel era um “disciplinador e que estava criando uma tremenda companhia. Toda vez que se observava a Easy, nossa, via-se que seus homens estavam muito bem preparados. Tudo que fazíamos era feito com qualidade”.

— Ele acabava com seu jeito civil de fazer as coisas e com sua dignidade, mas você se tornava um dos melhores soldados do exército — comentou o sargento Rader a respeito dele.

Na opinião de Winters, o problema era que Sobel não conseguia ver “a insatisfação e a repulsa cada vez maior da tropa. Você obedecia por medo ou pelo exemplo. Estávamos obedecendo por medo”.

Perguntei a todos os membros da Easy que entrevistei para a criação deste livro se a intimidade extraordinária, se a união impressionante, se a notável e duradoura capacidade de identificação com a Easy surgiu por causa de Sobel ou apesar da existência dele. Os que não deram como resposta “ambas as coisas” disseram que foi por causa de Sobel. Rod Strohl fitou-me os olhos e disse francamente:

— Herbert Sobel fez a Companhia E. — Outros disseram algo parecido. Mas quase todos o odiavam.

Esse sentimento ajudou a unir a companhia. — Quanto a isso, não há dúvida — afirmou Winters. — Era o sentimento de todos. Suboficiais, soldados, todos nós tínhamos esse mesmo sentimento. Mas — ele acrescentou — isso fez que nos uníssemos. Tínhamos que sobreviver a Sobel.

Eles o odiavam tanto que, mesmo quando deveria ter lhes conquistado o respeito, ele fracassou. Enquanto ainda estavam em Toccoa, todos, alistados e oficiais, tiveram de se submeter a um teste físico eliminatório. A essa altura, estavam em tão boa forma que ninguém ficou de fato preocupado com ele. Quase todos conseguiam fazer de 35 a 40 flexões, por exemplo, e o exigido era que fossem feitas 30. Mas estavam todos muito excitados, disse Tipper, pois “sabíamos que Sobel mal conseguia fazer 20 flexões. Ele sempre parava lá pela vigésima quando se punha à frente da companhia nas sessões de ginástica. Se o teste fosse justo, Sobel fracassaria e seria dispensado”.

— O teste de Sobel foi público e justo. Eu fazia parte de uma platéia não muito indiferente ao que estava acontecendo, posicionada a uns 15 metros de distância. Na vigésima flexão, ele estava visivelmente cansado, mas prosseguiu. Na vigésima quarta, vigésima quinta, seus braços tremiam, e ele estava ficando vermelho, mas continuou lentamente. Como ele conseguiu completar as 30 flexões, eu não sei, mas conseguiu. Ficamos em silêncio, balançamos a cabeça; porém, não sorrimos. Não faltava determinação a Sobel. Nós nos consolamos com a idéia de que ele ainda era uma piada, independentemente de qualquer coisa.

Os pára-quedistas eram voluntários. Qualquer soldado ou oficial tinha a liberdade de fazer uma caminhada quando quisesse. Muitos a faziam. Sobel não. Ele poderia ter desistido do desafio de tornar-se oficial da Aerotransportada e ter conseguido um posto administrativo com uma companhia de Intendência, mas sua determinação para sair-se bem era tão grande quanto a de qualquer membro da unidade.

Exigir mais da Easy do que se exigia da Dog e da Fox era difícil, pois o comandante do 2º Batalhão, major Strayer, era quase tão fanático quanto Sobel. No Dia de Ação de Graças, Sink deixou que seu regimento ficasse à vontade e relaxasse, mas o major Strayer decidiu que a ocasião era boa para um exercício de campanha de dois dias para o 2ª Batalhão. O exercício envolveu longas marchas, um ataque contra uma posição de defesa, um alarme de ataque fictício com o uso de gás no meio da noite e a primeira experiência da tropa com rações K (latas com uma espécie de ensopado, biscoitos, chocolate e suco desidratado).

Strayer tornou esse Dia de Ação de Graças ainda mais memorável fazendo os soldados enfrentarem a Prova das Vísceras de Porco. Ele estendeu arame farpado pelo campo, a cerca de 45 centímetros do solo. Operadores de metralhadora atiravam por sobre o arame farpado. Abaixo dele, Strayer espalhou pelo chão vísceras de porcos que tinham acabado de ser abatidos — corações, pulmões, intestinos, fígados e tudo mais. A tropa teve de rastejar pelo solo através dessa porcaria. Lipton lembra-se de que, “para o exército, a diferença entre ‘rastejar’ e ‘engatinhar’ é que o bebê engatinha, e a cobra rasteja. Nós rastejamos”. Nenhum deles se esqueceu da ocasião.

Lá pelo fim de novembro, a instrução básica havia terminado. Todos os membros da companhia tinham conseguido especializar-se, tanto no manuseio de morteiros, metralhadoras, fuzis, aparelhos de comunicação, socorro médico de campanha quanto no de outras mais. Todos eles eram capazes de realizar qualquer serviço no pelotão, pelo menos rudimentarmente. Todos os praças conheciam os deveres do cabo e do sargento e estavam preparados para assumi-los se necessário. Todos que conseguiram triunfar em Toccoa tinham sido provados a ponto de quase explodirem em rebeldia. — Todos achávamos — disse Christenson — que, depois disso, podíamos suportar qualquer coisa que atirassem em nós.

Um ou dois dias antes de deixar Toccoa, o coronel Sink leu um artigo na Reader’s Digest que dizia que um batalhão do exército japonês tinha batido o recorde mundial de marcha cobrindo 160 quilômetros ao longo da península da Malásia em 72 horas. — Meus homens podem fazer melhor do que isso — declarou Sink. Uma vez que o 2º Batalhão, comandado por Strayer, tinha treinado mais intensamente, Sink o escolheu para provar seu ponto de vista. O 1º Batalhão pegou o trem para o Forte Benning, o 3º tomou o trem para Atlanta, mas o 2º seguiu para o seu destino marchando. Às 7 horas do dia 1º de dezembro, as Companhias Dog, Easy, Fox e a Companhia do QG do 2º Batalhão partiram, com cada um de seus membros levando seu equipamento inteiro e carregando sua arma. Isso foi muito ruim para os fuzileiros e terrível para aqueles como Malarkey, do esquadrão de morteiros, ou para Gordon, que teve de carregar sua metralhadora. O percurso que Strayer escolheu tinha quase 190 quilômetros, 160 deles em terreno selvagem, sem estradas pavimentadas. O tempo estava péssimo, com uma chuva congelante, um pouco de neve e, portanto, com o solo escorregadio, estradas lamacentas. — No primeiro dia, chapinhávamos e caíamos em lamaçais avermelhados, xingando, maldizendo isso e aquilo, contando os minutos até a primeira parada — conta-nos Webster. — Marcharam o dia inteiro, até o anoitecer e por algumas horas mais. A chuva e a neve pararam. Mas um vento frio, cortante, começou a soprar.

Por volta das 23 horas, o batalhão tinha percorrido quase 65 quilômetros. Strayer escolheu o local do acampamento, uma colina lambida pelo vento, sem árvores, arbustos ou qualquer anteparo de qualquer espécie. A temperatura caiu para 6 graus abaixo de zero. A tropa recebeu pão com manteiga e geléia para o lanche, já que não conseguiu usar os fogões de campanha. Quando, às 6 horas, os soldados acordaram, tudo estava coberto por uma grossa camada de gelo. Botas e meias tinham congelado. Os oficiais e os soldados tiveram de tirar os cadarços das botas para pô-las nos pés inchados. Fuzis, morteiros e metralhadoras estavam presos ao solo, congelados. Suas barracas de campanha ficaram rígidas e quebradiças, como frágeis cascas de amendoim.

No segundo dia, precisaram de alguns quilômetros de marcha, até que seus enrijecidos e doridos músculos aquecessem, mas o terceiro foi o pior. Com perto de 130 quilômetros cobertos, havia ainda uns 60 a vencer, com os últimos 20 ou mais quilômetros na auto-estrada que levava a Atlanta. A marcha através da lama tinha sido uma experiência ruim, mas o concreto era muito pior para os pés. O batalhão acampou à noite no terreno da Oglethorpe University, nos arrabaldes de Atlanta.

Malarkey e seu amigo Warren “Skip” armaram sua barraca de campanha e deitaram-se para descansar. Algum tempo depois, veio-lhes a notícia de que o rancho estava pronto. Malarkey não conseguiu levantar-se. Assim, ele foi para a fila do rancho engatinhando. Quando chegou lá, Winters, o líder de seu pelotão, viu o estado dele e disse-lhe que, na manhã do dia seguinte, ele poderia seguir de ambulância para o destino final, Five Points, no centro de Atlanta.

Mas Malarkey estava certo de que conseguiria realizar a façanha. E também quase todos os outros soldados. Demais, a essa altura, a marcha tinha gerado publicidade em toda a Geórgia, no rádio e nos jornais. Multidões entusiasmadas alinhavam-se em ambos os lados do caminho da marcha. Strayer tinha providenciado a presença de uma banda de música. Ela os recebeu a uns 2 quilômetros de Five Points. Malarkey, que vinha se arrastando, tomado de fortes dores, sentiu uma coisa estranha acontecer com ele quando a banda começou a tocar. A dor passou, e ele conseguiu endireitar a postura e terminou a marcha como se estivesse desfilando em revista em Toccoa.

Eles tinham percorrido quase 190 quilômetros em 75 horas. O tempo real de marcha foi de 33 horas e 30 minutos, ou 6,5 quilômetros por hora, em média. Dos 586 combatentes e oficiais do batalhão, apenas 12 não conseguiram completar a marcha, embora alguns deles tivessem tido de prosseguir com a ajuda dos companheiros no último dia. O coronel Sink ficou justificavelmente orgulhoso. “Nenhum homem quis desistir”, disse à imprensa, “mas, quando desistiu, o fez com a cabeça erguida.” O terceiro pelotão da Easy, do tenente Moore, foi o único do batalhão no qual todos os homens percorreram cada metro do caminho com as próprias pernas. Como prêmio, encabeçaram a parada pelas ruas de Atlanta.