7. Por que Wall Street quebrou e Warren Buffet prosperou?

 

7

Por que Wall Street quebrou e

Warren Buffett prosperou?

Como introvertidos e extrovertidos pensam

(e processam dopamina) de forma diferente

 

Tocqueville percebeu que a vida de constante ação e decisão, que era causada pelo caráter

democrático e de negócios da vida norte-americana, premiava hábitos mentais severos e prontos,

decisões rápidas e a imediata apropriação de oportunidades — e que toda essa atividade não era

propícia a deliberação, elaboração ou precisão de pensamento.

— Richard Hofstadter, em O anti-intelectualismo nos Estados Unidos

 

Logo após as 7h30 do dia 11 de dezembro de 2008, o ano da grande quebra do mercado de ações, o telefone da dra. Janice Dorn tocou. Os mercados tinham aberto na Costa Leste para mais uma sessão de carnificina. Os preços dos imóveis desabavam, os mercados de crédito estavam congelados e a GM escorregava à beira da falência.

Dorn atendeu a ligação em seu quarto, como faz frequentemente, usando um fone de

ouvido, sobre seu edredom verde. O quarto era decorado sobriamente. A coisa mais colorida era a própria Janice, que, com seu cabelo ruivo esvoaçante, pele de marfim e rosto esculpido, parecia uma versão madura da Lady Godiva. Dorn tem ph.D. em neurociência, com especialidade em anatomia do cérebro. Ela também é médica especializada em psiquiatria, uma negociante ativa no mercado de futuros em ouro e uma “psiquiatra financeira” que já havia aconselhado cerca de seiscentos investidores.

“Olá, Janice”, disse o interlocutor naquela manhã, um homem que soava confiante

chamado Alan. “Você tem tempo para falar?”

A dra. Dorn não tinha. Uma investidora diurna que se orgulha de entrar e sair do ambiente

de negociação a cada meia hora, ela estava ansiosa para começar a negociar. Mas Janice ouviu uma nota de desespero na voz de Alan. Ela concordou em prosseguir com a ligação.

Alan tinha sessenta anos, vivia no Meio-Oeste e impressionara Dorn como um tipo bom,

leal, que trabalhava duro. Ele tinha os modos joviais e assertivos de um extrovertido, e mantinha o bom humor apesar do desastre que estava prestes a contar. Alan e a esposa tinham trabalhado durante toda a vida, e conseguiram economizar 1 milhão de dólares para sua aposentadoria. Mas quatro meses antes ele tivera a ideia de, apesar de não ter experiência no mercado, comprar 100 mil dólares em ações da GM, baseado na informação de que o governo norte-americano poderia intervir para salvar a indústria de automóveis. Ele estava convencido de que era um investimento sem risco de perdas.

Depois de feito o negócio, a mídia noticiou que a intervenção poderia não ocorrer. O

mercado liquidou a GM e o preço das ações caiu. Mas Alan imaginou a empolgação de ganhar muito. Aquilo parecia tão real que ele podia até sentir o gostinho. Manteve-se firme. As ações continuaram a cair até que Alan decidiu vendê-las, com uma grande perda.

Mas o pior estava por vir. Quando o próximo ciclo de notícias sugeriu que a intervenção

aconteceria afinal, Alan voltou a se empolgar e investiu outros 100 mil dólares, comprando mais ações por um preço baixo. Mas o mesmo aconteceu: a intervenção começou a parecer incerta.

Alan “raciocinou” (essa palavra está entre aspas porque, de acordo com Dorn, raciocínio

consciente tinha pouco a ver com o comportamento de Alan) que o preço não poderia cair muito mais. Manteve-se firme, saboreando a ideia de quanta diversão ele e a mulher teriam ao gastar todo o dinheiro que ele ganharia. Mas as ações caíram ainda mais. Quando finalmente atingiram a marca dos 7 dólares, Alan vendeu-as. E comprou-as mais uma vez, em um fluxo de animação, quando ouviu que a intervenção ainda poderia ocorrer...

Quando o preço das ações da GM caiu para 2 dólares, Alan perdera 700 mil dólares, ou 70%

das economias de sua família.

Ele estava arrasado. Perguntou a Dorn se ela poderia ajudá-lo a recuperar suas perdas. Não

podia. “Elas se foram”, disse a ele. “Você nunca receberá esse dinheiro de volta.”

Ele lhe perguntou o que fizera de errado.

Dorn tinha várias respostas para isso. Para começar, como um amador, Alan não deveria

estar negociando no mercado de ações. Ele arriscara dinheiro demais; deveria ter limitado a exposição a 5% de sua verba, ou 50 mil dólares. Mas o maior problema poderia estar além do controle de Alan. Dorn acreditava que ele experimentara algo que os psicólogos chamam de sensibilidade à recompensa.

Uma pessoa sensível a recompensas é altamente motivada a procurá-las — de uma

promoção a um prêmio na loteria, passando por uma agradável noite entre amigos. A sensibilidade à recompensa nos motiva a buscar objetivos como sexo e dinheiro, status social e influência. Ela nos leva a galgar degraus e tentar alcançar galhos distantes para conseguir os melhores frutos da vida.

Mas às vezes somos sensíveis demais a recompensas. A sensibilidade à recompensa a todo

vapor leva as pessoas a todo tipo de problema. Ficamos tão entusiasmados com a possibilidade de prêmios convidativos, como ganhar muito dinheiro no mercado de ações, que corremos riscos desmedidos e ignoramos possíveis sinais de alerta.

Alan recebera vários desses sinais, mas estava tão empolgado com a perspectiva de ganhar

muito que não conseguiu vê-los. Na verdade, ele caiu no padrão clássico da loucura da sensibilidade à recompensa: exatamente nos momentos em que os sinais de alerta estavam sugerindo que ele fosse devagar, ele acelerava — jogando dinheiro que ele não poderia perder em uma série de negócios especulativos.

A história das finanças está cheia de exemplos de jogadores que aceleram quando deveriam

frear. Economistas do comportamento há muito tempo observam que executivos que compram companhias ficam tão motivados a vencer seus concorrentes que ignoram sinais de que estão pagando demais. Isso acontece com tanta frequência que tem até um nome, “febre do acordo”, seguida pela “maldição do vencedor”. A fusão da AOL com a Time Warner, que varreu 200 bilhões de dólares do valor das ações da Time Warner, é um exemplo clássico. Havia vários alertas de que as ações da AOL, que eram a moeda de fusão, estavam incrivelmente supervalorizadas, mas mesmo assim os diretores da Time Warner aprovaram o acordo em unanimidade.

“Eu fiz isso com a mesma excitação e entusiasmo que tinha quando fiz amor pela primeira

vez, cerca de quarenta anos atrás”, exclamou Ted Turner, um daqueles diretores e o maior acionista individual da companhia. “Ted Turner: é melhor do que sexo ”, anunciou o jornal New York Post um dia após o acordo ser firmado, uma manchete à qual voltaremos pelo seu poder em explicar por que pessoas inteligentes podem às vezes ser tão sensíveis a recompensas.

 

Você deve estar se perguntando o que isso tudo tem a ver com introversão e extroversão.

Mas nós todos não ficamos empolgados demais de vez em quando?

A resposta é sim, mas o fato é que alguns de nós fazem isso mais do que outros. Dorn

observou que seus clientes extrovertidos têm uma tendência maior a ser altamente sensíveis a recompensas, enquanto os introvertidos tendiam mais a prestar atenção a sinais de alerta. Eles são mais bem-sucedidos ao regular seus sentimentos de desejo e excitação. Eles se protegem melhor dos aspectos negativos. “Meus investidores introvertidos são muito mais capazes de dizer ‘Ok, Janice, eu realmente estou tomado por minhas emoções, mas entendo que não posso agir de acordo com elas’. Os introvertidos são muito melhores ao fazer um plano, ater-se a ele, com muita disciplina.”

Para entender por que introvertidos e extrovertidos podem reagir de formas diferentes

quanto à perspectiva de recompensa, diz Dorn, precisamos saber um pouco sobre a estrutura do cérebro. Como vimos no capítulo 4, nosso sistema límbico, que compartilhamos com os mamíferos mais primitivos e que Dorn chama de “cérebro antigo”, é emotivo e instintivo. Ele contém várias estruturas, incluindo a amígdala, que é altamente conectada com o núcleo accumbens, às vezes chamado de “centro de prazer” do cérebro. Examinamos o lado ansioso do cérebro antigo quando exploramos o papel da amígdala na alta reatividade e na introversão. Agora vamos ver seu lado ambicioso.

De acordo com Dorn, o cérebro antigo está constantemente nos dizendo “Isso! Isso! Coma

mais, beba mais, faça mais sexo, corra muitos riscos, tenha todo o entusiasmo possível e, acima de tudo, não pense”. A parte do cérebro antigo que busca recompensas e que adora o prazer é o que Dorn acredita ter incentivado Alan a apostar as economias de uma vida como fichas em um cassino.

Também temos o “cérebro novo”, chamado neocórtex, que evoluiu milhares de anos depois

do sistema límbico. O cérebro novo é responsável pelo pensamento, planejamento, linguagem e tomada de decisões — algumas das várias capacidades que nos tornam humanos. Mesmo que o cérebro novo também desempenhe um papel importante em nossas vidas emocionais, ele é o local da racionalidade. Seu trabalho, de acordo com Dorn, inclui dizer “Não, não, não! Não faça isso porque é perigoso, não faz sentido e não está de acordo com seus maiores interesses, ou os de sua família, ou os da sociedade”.

Então onde estava o neocórtex de Alan quando ele caçava ganhos no mercado de ações? O cérebro novo e o antigo trabalham juntos, mas nem sempre com eficiência. Na verdade,

às vezes eles entram em conflito, e assim nossas decisões se dão em função de qual deles está enviando sinais mais fortes. Então quando o cérebro antigo de Alan mandou suas mensagens ofegantes ao cérebro novo, ele provavelmente respondeu como o neocórtex deveria: disse ao cérebro antigo para desacelerar. Disse “Cuidado!”, mas perdeu o subsequente cabo de guerra.

Todos temos cérebros antigos, é claro. Mas assim como a amígdala de uma pessoa altamente

reativa é mais sensível do que a da média à novidade, os extrovertidos parecem ser mais suscetíveis do que os introvertidos aos desejos pela busca de recompensa do cérebro antigo. De fato, alguns cientistas estão começando a explorar a ideia de que a sensibilidade à recompensa não é apenas uma característica interessante da introversão; ela é o que faz um extrovertido ser extrovertido. Em outras palavras, extrovertidos são caracterizados pela sua tendência a procurar recompensas, desde o alto status até ondas sexuais ou dinheiro. Descobriu-se que eles têm maiores ambições econômicas, políticas e hedonistas do que os introvertidos; até sua sociabilidade é uma função da sensibilidade à recompensa, de acordo com essa visão — extrovertidos socializam porque a conexão humana é gratificante por natureza.

Mas o que está por trás de toda essa busca por recompensas? A chave parece ser a emoção

positiva. Extrovertidos tendem a experimentar mais prazer e excitação do que os introvertidos — emoções que são ativadas, explica Daniel Nettle, em seu esclarecedor livro sobre a personalidade, “em resposta à busca ou captura de algum recurso que é valorizado. A excitação é construída pela antecipação da captura desse recurso. A alegria vem na sequência dessa captura”. Em outras palavras, os extrovertidos muitas vezes se pegam em um estado emocional que podemos chamar de “euforia” — uma onda de sentimentos vigorosos e entusiasmados. Essa é uma sensação que todos conhecemos e da qual gostamos, mas não necessariamente no mesmo grau ou com a mesma frequência: extrovertidos parecem receber uma energia extra com a busca e conquista de seus objetivos.

A base dessa euforia parece ser um alto grau de atividade em uma rede de estruturas do

cérebro — muitas vezes chamado de “sistema de recompensas” — que inclui o córtex orbitofrontal, o núcleo accumbens e a amígdala. O trabalho desse sistema de recompensas é nos deixar entusiasmados a respeito de coisas potencialmente boas. Experiências com ressonância magnética mostraram que o sistema é ativado por vários prazeres possíveis, da antecipação de um gole de refrigerante na língua a dinheiro e fotos de pessoas bonitas.

Os neurônios que transmitem informação na rede de recompensas operam em parte através

de um neurotransmissor — um produto químico que carrega informação entre as células do cérebro — chamado dopamina. Dopamina é a “substância química da recompensa” lançada em resposta a prazeres previstos. Alguns cientistas acreditam que quanto mais seu cérebro responde à dopamina ou quanto mais dopamina você tem disponível para liberar, mais tendência você terá a ir atrás de recompensas como sexo, chocolate, dinheiro e status. Estimular a atividade da dopamina no cérebro de ratos faz com que eles corram excitados em uma gaiola vazia até caírem mortos de fome. Cocaína e heroína, que estimulam os neurônios liberadores de dopamina em seres humanos, deixam as pessoas eufóricas.

Os caminhos da dopamina em extrovertidos parecem ser mais ativos do que em

introvertidos. Apesar de a relação exata entre extroversão, dopamina e o sistema de recompensas do cérebro não ter sido conclusivamente estabelecida, as primeiras descobertas têm sido intrigantes. Em uma experiência, Richard Depue, neurobiólogo da Universidade Cornell, deu uma anfetamina que ativa o sistema da dopamina a um grupo de introvertidos e extrovertidos e concluiu que os extrovertidos tinham uma resposta mais forte. Outro estudo descobriu que extrovertidos que vencem jogos de azar têm mais atividade nas regiões sensíveis a recompensas do cérebro do que vencedores introvertidos. Outra pesquisa mostrou ainda que o córtex medial orbitofrontal, um componente-chave do sistema de recompensas do cérebro, dirigido pela dopamina, é maior em extrovertidos que em introvertidos.

Em contrapartida, os introvertidos possuem uma “menor resposta” no sistema de

recompensas, escreve o psicólogo Nettle, “e assim saem menos de seu caminho para seguir pistas [de recompensas]”. Eles irão, “como qualquer um, ser atraídos às vezes a sexo, festas e status, mas a onda que eles terão será relativamente baixa e não irão se sacrificar para chegar lá”. Em poucas palavras, introvertidos não chegam à euforia tão facilmente.

 

Em alguns sentidos, os extrovertidos têm sorte: essa euforia tem uma prazerosa e

borbulhante qualidade. Ela os estimula a trabalhar e brincar bastante. Ela dá coragem para enfrentar adversidades. A euforia nos impulsiona a fazer coisas que de outra maneira pareceriam muito difíceis, como discursar em público. Imagine que você trabalhou duro para preparar uma palestra sobre um assunto de que gosta. Você transmite sua mensagem e, quando termina, o público se põe de pé, com palmas insistentes e sinceras. Uma pessoa pode deixar a sala pensando: “Estou feliz por ter passado minha mensagem, mas também estou contente porque acabou e agora posso voltar ao resto da minha vida.” Outra pessoa, mais sensível, pode ir embora pensando: “Que viagem! Você ouviu os aplausos? Você viu a expressão nos rostos deles quando fiz aquela observação fundamental? Isso é ótimo!”

Mas a onda de euforia também tem lados negativos consideráveis. “Todos presumem que

seja bom acentuar emoções positivas, mas isso não é verdade”, disse o professor de psicologia Richard Howard, apontando para o exemplo de vitórias no futebol que acabam em violência e danos a propriedades. “Muito do comportamento antissocial e autodestrutivo resulta de pessoas que amplificaram emoções positivas.”

Outra desvantagem dessa onda pode ser sua conexão com o risco — às vezes um risco

desmedido. A onda pode nos fazer ignorar sinais de alerta a que devíamos dar atenção. Quando Ted Turner (que parece ser extremamente extrovertido) comparou o acordo AOL-Time Warner a sua primeira experiência sexual, ele poderia estar nos dizendo que estava no mesmo estado mental eufórico de um adolescente que se sente tão excitado em passar a primeira noite com sua nova namorada que não pensa muito nas consequências. Essa cegueira para o perigo pode explicar por que os extrovertidos têm mais tendência do que os introvertidos a morrer em acidentes de trânsito, ser hospitalizados como resultado de acidente ou ferimento, fumar, fazer sexo de risco, participar de esportes de alto risco, ter casos extraconjugais e casar-se novamente. Isso também ajuda a explicar por que os extrovertidos tendem mais que os introvertidos a ter confiança em excesso — o que se define como uma grande confiança que não é alcançada por maiores habilidades. A euforia foi o trunfo e a maldição de John Kennedy.

 

Essa teoria da extroversão ainda é nova e não é absoluta. Não podemos dizer que todos os

extrovertidos desejem constantemente recompensas ou que todos os introvertidos sempre escapem de problemas. Ainda assim, ela sugere que devemos repensar os papéis que introvertidos e extrovertidos desempenham em suas vidas pessoais e nas organizações. Isso quer dizer que, quando chega a hora de tomar decisões de grupo, os extrovertidos fariam bem em ouvir os introvertidos — especialmente quando veem problemas pela frente.

No início da quebra de 2008, uma catástrofe financeira causada em parte pela tomada de

riscos não calculada e pela cegueira ao perigo, ficou na moda especular se teríamos nos dado melhor com mais mulheres e menos homens — ou menos testosterona — em Wall Street. Mas talvez também devêssemos nos perguntar o que teria acontecido com alguns introvertidos a mais no timão — e muito menos dopamina.

Vários estudos respondem a essa questão implicitamente. Camelia Kuhnen, professora da

Kellog School of Management, descobriu que a variação do gene regulador de dopamina (DRD4) associada a uma versão da extroversão particularmente inclinada a procurar emoções fortes é um grande indicador da tomada de riscos financeiros. Em contraste, pessoas com a variante do gene regulador de serotonina ligada à introversão e à sensibilidade tomam 28% menos riscos financeiros que os outros. Também se descobriu que eles ultrapassam os outros quando disputam jogos de azar que pedem uma tomada de decisões sofisticada. (Quando diante de uma baixa probabilidade de vencer, pessoas com essa variante do gene tendem a ter aversão ao risco; quando têm uma alta probabilidade de ganhar, tornam-se relativamente inclinadas a correr riscos.) Outro estudo com 64 investidores de um banco de investimentos descobriu que aqueles com a melhor performance tendiam a ser introvertidos emocionalmente estáveis.

Introvertidos também parecem ser melhores do que extrovertidos em adiar gratificações,

uma capacidade crucial associada a tudo, desde pontuações mais altas no vestibular e maiores salários a um menor índice de massa corporal. Em um estudo, cientistas deram aos participantes a escolha entre uma recompensa menor, mas imediata (um vale-presente da Amazon) ou um vale-presente maior em duas ou quatro semanas. Objetivamente, a maior recompensa num futuro próximo, mas não imediato, era a opção mais desejável. Mas muitas pessoas optaram pelo “quero isso agora” — e quando fizeram isso, um escaneamento do cérebro revelou que seu sistema de recompensas estava ativado. Aqueles que escolheram uma melhor recompensa em duas semanas mostraram mais atividade no córtex pré-frontal — a parte do cérebro novo que nos impede de mandar e-mails malcriados ou de comer bolo de chocolate em excesso. (Um estudo similar sugere que o primeiro grupo tendia a ser de extrovertidos e o segundo, de introvertidos.)

De volta aos anos 1990, quando eu era uma associada júnior em um escritório de advocacia

de Wall Street, peguei-me em uma equipe de advogados representando um banco que considerava comprar um portfólio de empréstimos imobiliários feito por outro banco. Meu trabalho era verificar a diligência do negócio — revisar a documentação para ver se os empréstimos tinham sido feitos com a papelada apropriada. Será que os que recebiam os empréstimos tinham sido notificados das taxas de juros que seriam obrigados a pagar? As taxas aumentariam com o tempo?

No fim, os papéis mostraram conter chocantes irregularidades. Se eu estivesse na pele dos

banqueiros, teria ficado nervosa, muito nervosa. Mas quando nossa equipe de advogados resumiu os riscos em uma conferência de voz recheada de precauções, os banqueiros pareceram pouco preocupados. Eles viram um potencial de lucros em comprar aqueles empréstimos com desconto e queriam prosseguir com o negócio. Mas aquele era exatamente o tipo de cálculo errado de riscos (e recompensas) que contribuiria para a falência de vários bancos durante a Grande Recessão de 2008.

Mais ou menos na mesma época em que avaliei o portfólio de empréstimos, ouvi uma

história que circulava em Wall Street sobre a competição de bancos de investimento por um prestigioso negócio. Cada equipe empregava as ferramentas comuns: planilhas, “livros de balanço” e apresentações de PowerPoint. Mas o grupo vencedor apresentou sua própria peça àquele teatro: eles correram para a sala usando bonés de beisebol e camisetas combinando com as letras MID, um acrônimo para Medo, Incerteza e Dúvida. Nesse caso, MID fora cruzado com um enfático X; MID era uma tríade nada sagrada. Aquela equipe, os conquistadores do MID, venceu o concurso.

O desprezo pelo MID — e pelo tipo de pessoa que tende a experimentá-lo — foi o que

ajudou a causar a quebra, diz Boykin Curry, diretor da firma de investimentos Eagle Capital, que tinha um lugar na primeira fileira do desmoronamento de 2008. Poder em excesso concentrado nas mãos de “tomadores de riscos” agressivos. “Por vinte anos, o DNA de quase toda instituição financeira (...) transformou-se perigosamente”, disse ele à revista Newsweek no auge da crise. “Cada vez que alguém na mesa pressionava por mais influência e mais riscos, os anos seguintes provaram que eles estavam ‘certos’. Essas pessoas eram ousadas, e foram promovidas e ganharam o controle de ainda mais capital. Enquanto isso, qualquer um no poder que hesitasse, que pedisse mais cautela, estaria ‘errado’. Os tipos cautelosos foram cada vez mais intimidados e desprezados na hora de promoções. Eles perderam seu poder em relação ao capital. Isso aconteceu todos os dias em quase qualquer instituição financeira, até que acabamos com um tipo muito específico de pessoa dirigindo as coisas.”

Curry é um ex-aluno da Harvard Business School e, assim como sua mulher, Celerie

Kemble, uma designer nascida em Palm Beach, é uma figura proeminente nas cenas política e social de Nova York. O que quer dizer que ele parecia ser um membro do que chama de multidão “superagressiva” e um improvável defensor da importância dos introvertidos. Mas uma coisa de que ele não tem vergonha em sua tese é do fato de que foram poderosos extrovertidos que causaram a quebra financeira global.

“Pessoas com um certo tipo de personalidade tomaram o controle do capital, das

instituições e do poder”, disse Curry. “E pessoas que são congenitamente mais cautelosas, introvertidas e analíticas em seu pensamento foram colocadas de lado e descreditadas.”

Vincent Kaminski, professor da escola de negócios da Universidade Rice, trabalhou como

diretor executivo de pesquisa da Enron, a famosa companhia que decretou falência em 2001 como resultado de práticas de negócios imprudentes, e contou ao jornal Washington Post uma história similar de uma cultura de negócios em que tomadores de risco agressivos desfrutavam de um status alto demais em relação a cautelosos introvertidos. Kaminski, um homem cuidadoso e de fala mansa, era um dos poucos heróis do escândalo da Enron. Ele tentou repetidamente soar o alarme a um executivo sênior, alertando-o que a companhia entrara em negócios arriscados o suficiente para ameaçar sua sobrevivência. Quando a cúpula não escutou, ele se recusou a assinar essas transações perigosas e ordenou que sua equipe não trabalhasse nelas. A companhia retirou seu poder de revisar negócios que envolvessem toda a empresa.

“Houve algumas reclamações, Vince, de que você não está ajudando as pessoas nas

transações”, disse-lhe o presidente da Enron, de acordo com Conspiracy of Fools [Conspiração de tolos], um livro sobre o escândalo da Enron. “Em vez disso você está gastando todo o seu tempo agindo como um policial. Não precisamos de policiais, Vince.”

Mas eles precisavam deles e ainda precisam. Quando a crise do crédito ameaçou a

viabilidade de alguns dos maiores bancos de Wall Street em 2007, Kaminski viu a mesma coisa acontecer. “Digamos que nem todos os demônios da Enron foram exorcizados”, disse ele ao Post em novembro daquele ano. O problema, explicou ele, não era só o fato de muitos não terem entendido os riscos que os bancos estavam correndo. Era também a realidade de que aqueles que de fato haviam entendido eram consistentemente ignorados — em parte porque tinham o tipo de personalidade errado: “Muitas vezes sentei-me diante de um investidor em energia e disse: ‘Seu portfólio vai implodir se essa situação específica ocorrer.’ E o investidor começou a gritar comigo e dizer que eu era um idiota, que tal situação nunca aconteceria. O problema era que, de um lado, você tem um todo-poderoso que gera um monte de dinheiro para a companhia e é tratado como um astro, e do outro lado você tem um nerd introvertido. Então quem você acha que vence?”

 

Mas qual é exatamente o mecanismo pelo qual a euforia bloqueia o bom julgamento? Como

é que Alan, o cliente de Janice Dorn, desprezou os avisos de que poderia perder 70% das economias de sua vida? O que leva algumas pessoas a agirem como se o MID não existisse?

Uma resposta vem de uma intrigante linha de pesquisa conduzida na Universidade de

Wisconsin pelo psicólogo Joseph Newman. Imagine que você foi convidado para o laboratório de Newman para participar de um de seus estudos. Você está lá para disputar um jogo: quanto mais pontos fizer, mais dinheiro vai ganhar. Doze números diferentes piscam em uma tela de computador, um de cada vez, sem uma ordem específica. Dão-lhe um botão que você pode pressionar ou não cada vez que um número aparece, como se você fosse um participante de game show. Se pressionar o botão para um “bom” número, ganha pontos; se pressionar para um “mau” número, perde pontos; e se não pressionar o botão, nada acontece. Através de tentativa e erro você aprende que quatro é bom e nove não é. Então da próxima vez em que o nove pisca na tela, você sabe que não tem que pressionar o botão.

Mas às vezes as pessoas apertam o botão para os números ruins mesmo quando sabem que

não deveriam. Extrovertidos, especialmente os altamente impulsivos, têm mais tendência do que os introvertidos a cometer esse erro. Por quê? Bem, nas palavras dos psicólogos John Brebner e Chris Cooper, que mostraram que extrovertidos pensam menos e agem mais rápido em tais tarefas, os introvertidos são “impulsionados a inspecionar” e os extrovertidos são “impulsionados a reagir”.

Mas o aspecto mais interessante desse intrigante comportamento não é o que os

extrovertidos fazem antes de pressionar o botão errado, mas o que eles fazem depois. Quando os introvertidos apertam o botão para o número nove e descobrem que perderam um ponto, eles desaceleram antes de passar para o próximo número, como se refletissem sobre o que deu errado. Mas os extrovertidos não apenas falham em desacelerar: na verdade, eles aceleram.

Parece estranho: por que alguém faria isso? Newman explica que faz total sentido. Se você

se concentrar em conquistar seus objetivos como fazem os extrovertidos sensíveis a recompensas, não vai querer que nada fique em seu caminho — nem pessoas resistentes, nem o número nove. Você acelera em uma tentativa de derrubar esses obstáculos.

No entanto, esse é um passo errado de crucial importância, porque quanto mais tempo você

para a fim de processar respostas surpreendentes ou negativas, mais você tenderá a aprender com elas. Se você forçar extrovertidos a parar, diz Newman, eles irão se dar tão bem quanto os introvertidos no jogo dos números. Mas se deixados com seus próprios recursos, eles não pararão. E assim não aprenderão a evitar os problemas encarando-os. Newman diz que é exatamente isso o que pode acontecer a extrovertidos como Ted Turner ao darem lances por uma empresa em um leilão. “Quando uma pessoa dá um lance muito alto”, disse ele, “é porque ela não inibiu uma reação que deveria ter inibido. Ela não considerou informações que deveriam ter pesado em sua decisão”.

Introvertidos, ao contrário, são programados por sua própria constituição a minimizar

recompensas — pode-se dizer que eles matam sua euforia — e procuram por problemas. “Assim que ficam animados”, disse Newman, “eles pisam no freio e pensam sobre assuntos periféricos que podem ser mais importantes. Introvertidos parecem ser especificamente constituídos ou treinados para aumentar sua vigilância quando se pegam ficando empolgados e focados em um objetivo”.

Introvertidos também tendem a comparar novas informações com suas expectativas, disse

ele. Eles se perguntam: “Foi isso o que achei que iria acontecer? É assim que deve ser?” E quando a situação se apresenta sem expectativas, eles formam associações entre o momento da decepção (a perda de pontos) e o que quer que esteja acontecendo em seu ambiente na hora da decepção (apertar o número nove). Essas associações permitem que eles façam previsões acertadas sobre como reagir a sinais de alerta no futuro.

 

A falta de inclinação dos introvertidos a acelerar não é apenas uma proteção contra riscos;

ela também é uma vantagem quando se trata de tarefas intelectuais. Aqui estão algumas das coisas que sabemos sobre a performance relativa de introvertidos e extrovertidos na resolução de problemas complexos. Extrovertidos tiram melhores notas do que os introvertidos nos primeiros anos de escola, mas os introvertidos superam os extrovertidos no ensino médio. No nível universitário, a introversão indica que sua performance acadêmica é melhor que sua capacidade cognitiva. Um estudo testou o conhecimento de 141 universitários em vinte diferentes matérias, de arte a astronomia e estatística, e descobriu que introvertidos sabiam mais do que extrovertidos em todas elas. Introvertidos recebem uma quantidade desproporcional de diplomas de graduação, posições de finalistas para bolsas de estudos, entre outros méritos. Eles têm melhor performance que os extrovertidos no teste Watson-Glaser de pensamento crítico, uma avaliação amplamente utilizada nos negócios para contratações e promoções. Eles demonstram excelência em algo que os psicólogos chamam de “resolução perspicaz de problemas”.

A questão é: Por quê?

Introvertidos não são mais inteligentes do que extrovertidos. De acordo com testes de Q.I.,

os dois tipos são igualmente inteligentes. E em muitos tipos de tarefas, particularmente aquelas desempenhadas sob pressão temporal e social ou que envolvem fazer várias coisas ao mesmo tempo, os extrovertidos se saem melhor. Extrovertidos são melhores que introvertidos ao lidar com excesso de informação. A reflexão dos introvertidos utiliza muito da capacidade cognitiva, de acordo com Joseph Newman. Ele diz que em qualquer tarefa, “se tivermos 100% de capacidade cognitiva, um introvertido aplicará apenas 75% na tarefa e 25% fora dela, enquanto um extrovertido pode investir 90% na tarefa”. Isso porque a maioria das tarefas é dirigida a objetivos. Os extrovertidos parecem alocar a maior parte de sua capacidade cognitiva em um objetivo iminente, enquanto os introvertidos usam sua capacidade para monitorar como a tarefa está sendo desempenhada.

Mas os introvertidos parecem pensar com mais cuidado do que os extrovertidos, como

descreve em seu trabalho o psicólogo Gerald Matthews. Os extrovertidos têm maior tendência a utilizar abordagens rápidas e descuidadas na resolução de problemas, trocando precisão por velocidade, cometendo um número cada vez maior de erros durante o processo e abandonando o navio quando o problema parece difícil demais ou frustrante. Já os introvertidos pensam antes de agir, digerem toda a informação, passam mais tempo na tarefa, desistem menos facilmente e trabalham com maior precisão. Introvertidos e extrovertidos também dirigem sua atenção de formas diferentes: se você deixá-los com seus próprios recursos, os introvertidos tendem a se sentar pensando nas coisas, imaginando, relembrando acontecimentos do passado e fazendo planos para o futuro. Os extrovertidos têm maior tendência a se concentrar no que está acontecendo a sua volta. É como se os extrovertidos vissem o que a coisa “é”, enquanto os introvertidos perguntam-se “e se”.

Os estilos contrastantes de resolução de problemas de introvertidos e extrovertidos podem

ser observados em vários contextos diferentes. Em uma experiência, psicólogos deram um quebra-cabeça para cinquenta pessoas resolverem e descobriram que os extrovertidos tinham mais tendência do que os introvertidos a desistir no meio. Em outra, o professor Richard Howard deu a introvertidos e extrovertidos uma série de complicados labirintos impressos e descobriu que os introvertidos não apenas tendiam a resolver mais labirintos corretamente, mas também passavam um percentual muito maior do tempo atribuído inspecionando o labirinto antes de entrar nele. Algo similar aconteceu quando deram a grupos de introvertidos e extrovertidos as matrizes progressivas de Raven, um teste de inteligência que consiste em cinco conjuntos de problemas de dificuldade crescente. Os extrovertidos em geral iam melhor nos dois primeiros conjuntos, presumivelmente por sua habilidade de se concentrar rapidamente em um objetivo. Mas nos três conjuntos mais difíceis, em que a persistência compensava, os introvertidos tinham uma performance significativamente melhor. No conjunto final, o mais complicado de todos, os extrovertidos tinham muito mais tendência do que os introvertidos a abandonar a tarefa.

Introvertidos muitas vezes superam os extrovertidos até em tarefas sociais que requerem

persistência. O professor de administração de Wharton Adam Grant (que conduziu os estudos de liderança descritos no capítulo 2) certa vez estudou os traços de personalidade de funcionários efetivos de call-center. Grant presumiu que os extrovertidos se dariam melhor no telemarketing, mas os resultados mostraram que a correlação entre níveis de extroversão e bons resultados nos telefonemas foi de quase zero.

“Os extrovertidos faziam telefonemas maravilhosos”, disse Grant, “mas então algum tipo de

pequeno objeto brilhante cruzava seu caminho e eles perdiam o foco”. Os introvertidos, ao contrário, “falavam muito calmamente, mas, pá, pá, pá, eles estavam fazendo as ligações. Eram focados e determinados”. Os únicos extrovertidos a superá-los foram aqueles que tinham raras pontuações altas em um traço separado de personalidade medindo a integridade. Em outras palavras, a persistência dos introvertidos valia mais do que a euforia dos extrovertidos, até em uma tarefa em que habilidades sociais poderiam ter grande importância.

A persistência não é muito glamorosa. Se a genialidade é 1% de inspiração e 99% de

transpiração, enquanto cultura, em geral, supervalorizamos esse 1%. Amamos sua luz e brilho. Mas o grande poder está nos 99%.

“Não é que eu seja tão inteligente”, disse Einstein, que era um perfeito introvertido. “É que

passo mais tempo com os problemas.”

Nada disso denigre aqueles que aceleram rapidamente ou glorifica cegamente os reflexivos

e cuidadosos. O ponto é que tendemos a supervalorizar a euforia e rebaixar os riscos da sensibilidade à recompensa: precisamos achar um equilíbrio entre ação e reflexão.

Por exemplo, se você estivesse contratando funcionários para um banco de investimentos,

disse a professora de administração Kuhnen, iria querer contratar não apenas tipos sensíveis a recompensas, que provavelmente lucrariam em mercados em alta, mas também aqueles que permanecem mais neutros emocionalmente. Você iria desejar se certificar que importantes decisões corporativas refletissem a opinião dos dois tipos de pessoa, não de apenas um tipo. E você iria gostar de saber que indivíduos em todos os pontos do espectro da sensibilidade à recompensa entendem suas experiências emocionais e podem regulá-las de acordo com as condições do mercado.

Mas não são apenas os empregadores que se beneficiam de uma olhada cuidadosa em seus

funcionários. Também precisamos dar atenção a nós mesmos. Entender onde caímos no espectro da sensibilidade à recompensa nos dá o poder de viver bem nossa vida.

Se você é um extrovertido chegado à euforia, então tem sorte em desfrutar de muitas

emoções revigorantes. Faça o melhor com elas: construa coisas, inspire os outros, pense grande. Funde uma empresa, crie um site, construa uma casa na árvore elaborada para seus filhos. Mas também saiba que você está lidando com um calcanhar de Aquiles que precisa aprender a proteger. Treine-se para gastar energia no que é realmente significativo para você em vez de em atividades que parecem que vão gerar rapidamente dinheiro, status ou excitação. Ensine a si mesmo a parar e reflita quando os sinais de alarme aparecerem indicando que as coisas não estão funcionando como você esperava. Aprenda com seus erros. Procure por pessoas (desde cônjuges a amigos e parceiros de trabalho) que possam ajudá-lo a tomar as rédeas e compensar seus pontos cegos.

E quando chegar a hora de investir ou de fazer qualquer coisa que envolva um sábio

equilíbrio entre risco e recompensa, mantenha-se sob controle. Uma boa maneira de fazer isso é se certificar de que não está se cercando com imagens da recompensa no momento crucial da decisão. Kuhnen e Brian Knutson descobriram que se mostrarmos imagens eróticas a homens logo antes de apostarem, eles se arriscarão mais do que aqueles a quem foram mostradas imagens neutras de mesas e cadeiras. Isso ocorre porque antecipar recompensas — quaisquer recompensas, relacionadas ou não com o assunto a ser abordado — excita as redes de recompensa dirigidas pela dopamina, fazendo com que ajamos mais irrefletidamente. (Esse pode ser o melhor argumento até agora para banir a pornografia dos ambientes de trabalho.)

E se você for um introvertido que é relativamente imune aos excessos da sensibilidade à

recompensa? Num primeiro momento, as pesquisas sobre a dopamina e a euforia parecem implicar que os extrovertidos, e apenas eles, motivam-se alegremente a trabalhar duro pelo estímulo que sentem ao perseguir seus objetivos. Como introvertida, fiquei intrigada com essa ideia quando me deparei com ela pela primeira vez. Ela não refletia minha própria experiência. Sou e sempre fui apaixonada pelo meu trabalho. Acordo de manhã empolgada para começá-lo. Então o que move pessoas como eu?

Uma resposta é que mesmo se a teoria da sensibilidade à recompensa dos extrovertidos estiver correta, não podemos dizer que todos os extrovertidos são sempre mais sensíveis a recompensas e indiferentes em relação ao risco; ou que todos os introvertidos permanecem constantemente impassíveis diante de incentivos e vigilantes em relação a perigos. Desde o tempo de Aristóteles, os filósofos têm observado que esses dois modos — aproximar-se de coisas que parecem dar prazer e fugir de outras que parecem causar dor — estão no cerne de toda atividade humana. Enquanto grupo, os extrovertidos tendem a procurar recompensas, mas todo ser humano tem sua mistura de tendências de aproximação e fuga, e às vezes essa combinação difere dependendo da situação. De fato, muitos psicólogos contemporâneos da personalidade diriam que a vigilância à ameaça é mais característica de um traço conhecido como “neurose” do que da introversão. Os sistemas de recompensa e de ameaça do corpo também parecem trabalhar independentes uns dos outros, e assim a pessoa pode ser geralmente sensível ou insensível à recompensa e à ameaça.

Se você quiser determinar se é movido pela recompensa ou pela ameaça, ou por ambas, pergunte a si mesmo se os seguintes grupos de afirmações valem para você.

Se você é movido pela recompensa:

1. Quando recebo algo que quero, sinto-me animado e energizado. 2. Quando quero alguma coisa, geralmente me mexo para consegui-la. 3. Quando vejo uma oportunidade para algo de que gosto, logo me sinto entusiasmado. 4. Quando coisas boas acontecem comigo, sou bastante afetado.

5. Tenho poucos medos se comparado a meus amigos.

Se você é movido pela ameaça:

1. Críticas e reclamações me ferem bastante.

2. Sinto-me bastante preocupado ou triste quando acho ou sei que alguém está com raiva de mim. 3. Se acho que algo desagradável vai acontecer, geralmente fico bastante afetado. 4. Fico preocupado quando acho que me saí mal em algo importante. 5. Preocupo-me quanto a cometer erros.

Mas acredito que outra importante explicação para os introvertidos que adoram seu

trabalho pode vir de uma linha de pesquisa muito diferente, feita pelo influente psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi sobre o estado que ele chama de “fluxo”. O fluxo é um estado ótimo em que você se sente totalmente engajado em uma atividade — seja natação de longa distância ou composição de músicas, lutas de sumô ou sexo. No estado fluido, você não está entediado nem ansioso, e não questiona sua adequação. As horas passam sem que você perceba.

A chave para o fluxo é desempenhar uma atividade por ela mesma, não pelas recompensas

que ela trará. Mesmo que o fluxo não dependa da introversão ou da extroversão, muitas das experiências de fluxo sobre as quais Csikszentmihalyi escreve são buscas solitárias que nada têm a ver com a busca de recompensas: ler, cuidar de um pomar, cruzar sozinho o oceano. Ele escreve que o fluxo acontece em condições em que as pessoas “se tornam independentes do âmbito social em um grau que deixam de responder exclusivamente em termos de recompensas e punições. Para alcançar essa autonomia, a pessoa tem que aprender a prover recompensas para si própria”.

Em certo sentido, Csikszentmihalyi transcende Aristóteles: ele nos diz que há atividades

que não são uma questão de aproximação ou fuga, mas algo mais profundo — a satisfação que vem com a absorção de uma atividade externa a si. “Teorias psicológicas geralmente presumem que somos motivados pela necessidade de eliminar condições desagradáveis como fome ou medo”, escreve Csikszentmihalyi, “ou pela expectativa de alguma futura recompensa como dinheiro, status ou prestígio”. Mas, no fluxo, “uma pessoa pode trabalhar ininterruptamente por dias, sem nenhuma outra razão além de continuar trabalhando”.

Se você for um introvertido, encontre o fluxo usando seus dons. Você tem o poder da

persistência, a tenacidade para resolver problemas complexos e a perspicácia para evitar armadilhas que emboscam os outros. Você desfruta de relativa liberdade com relação a tentações de prêmios superficiais como dinheiro e status. Na verdade, seu maior desafio pode ser domar completamente suas forças. Você pode estar tão ocupado tentando parecer um extrovertido espirituoso e sensível a recompensas que subvaloriza seus próprios talentos ou se sente subestimado por aqueles ao seu redor. Mas quando você está focado em um projeto com o qual se importa, provavelmente vai achar que sua energia é ilimitada.

Então, mantenha-se verdadeiro em relação à sua própria natureza. Se você gosta de fazer as

coisas de um jeito lento e constante, não deixe os outros fazerem com que você sinta que precisa se apressar. Se você gosta de profundidade, não se force a procurar amplidão. Se você prefere realizar uma tarefa sozinho a várias ao mesmo tempo, confie no seu instinto. Permanecer relativamente imune às recompensas lhe dá um incalculável poder para seguir seu próprio caminho. É seu papel usar essa independência para causar bons efeitos.

É claro que nem sempre isso é fácil. Ao escrever este capítulo, correspondi-me com Jack

Welch, ex-presidente da General Electric. Ele havia acabado de publicar uma coluna na BusinessWeek on-line chamada “Liberte seu extrovertido interior”, na qual ele apelava aos introvertidos a agirem de forma mais extrovertida no trabalho. Eu sugeri que os extrovertidos às vezes também precisam agir de forma mais introvertida e dividi com ele algumas das ideias que você acabou de ler, sobre como Wall Street poderia ter se beneficiado em ter mais introvertidos no leme. Welch ficou intrigado: “Mas os extrovertidos argumentariam que nunca ouviam nada dos introvertidos.”

Welch tem um argumento justo. Introvertidos precisam confiar em seu taco e compartilhar

ideias da maneira mais poderosa que puderem. Isso não significa imitar os extrovertidos; ideias podem ser compartilhadas com calma, podem ser comunicadas por escrito, podem ser apresentadas em palestras bem-produzidas, podem ser levadas adiante por colegas. O truque para os introvertidos é honrar seus próprios estilos em vez de permitir que eles sejam varridos pelas normas prevalecentes. A história de como se chegou à Grande Recessão de 2008 é temperada, infelizmente, por tipos cuidadosos que correram riscos inapropriados, como Chuck Prince, ex-executivo-chefe do Citigroup e ex-advogado que fez empréstimos arriscados em um mercado em queda porque, como disse, “enquanto a música estiver tocando, você tem que levantar e dançar”.

“Pessoas que são inicialmente cautelosas tornam-se mais agressivas”, observou Boykin

Curry a respeito desse fenômeno. “Elas dizem: ‘Ei, as pessoas mais agressivas estão sendo promovidas e eu não, então vou ser mais agressivo também.’”

Mas histórias de crises financeiras muitas vezes contêm subtramas sobre pessoas que

 

ganharam fama (e lucraram) por prever o que ia acontecer — e tais histórias tendem a mostrar apenas as pessoas que abraçam o MID ou que gostam de fechar as persianas do escritório, isolando-se da opinião das massas e da pressão de seus colegas e focam na solidão. Um dos poucos investidores que conseguiu florescer durante a crise de 2008 foi Seth Klarman, presidente de um fundo de investimentos chamado Baupost Group. Klarman é conhecido por superar o mercado com consistência enquanto evita riscos com firmeza e mantém um significante percentual de ativos em dinheiro. Nos dois anos que se seguiram à quebra de 2008, quando a maioria do investidores estava fugindo em massa dos fundos de investimentos, Klarman quase dobrou os ativos sob sua administração para 22 bilhões de dólares.

Ele conquistou isso com uma estratégia de investimentos baseada explicitamente no MID.

“Na Baupost, somos grandes fãs do medo e, em investimentos, com certeza é melhor ter medo do que lamentar”, escreveu ele certa vez em uma carta para investidores. Klarman “é um grande preocupado”, observa o jornal New York Times em um artigo de 2002 chamado “Diretor irrita-se com o mercado, mas ainda assim derrota-o”. Ele tem um cavalo de corrida chamado “Leia as notas de rodapé”.

Durante os anos que precederam a quebra de 2008, Klarman “foi uma das únicas pessoas a se

manter fiel a uma mensagem cautelosa e aparentemente paranoica”, disse Boykin Curry. “Quando todo mundo estava comemorando, ele provavelmente estocava latas de atum no porão, preparando-se para o fim da civilização. Então, quando todos entraram em pânico, ele começou a comprar. Isso não é apenas uma análise, é sua composição emocional. A mesma composição que ajuda Seth a encontrar oportunidades que ninguém mais vê pode fazê-lo parecer distante ou ignorante. Se você for o tipo de pessoa que se preocupa quando as coisas estão boas, pode ter problemas ao subir ao topo da pirâmide corporativa. Seth provavelmente não se daria bem como diretor de vendas. Mas ele é um dos grandes investidores do nosso tempo.”

Da mesma maneira, em seu livro sobre o que levou à quebra de 2008, A jogada do século,

Michael Lewis apresenta três das poucas pessoas que foram astutas o suficiente para prever o desastre por vir. Uma delas era um solitário administrador de fundos de investimentos chamado Michael Burry, que se descreve como “feliz em meus próprios pensamentos” e que passou os anos anteriores à quebra sozinho em seu escritório em San Jose, Califórnia, vasculhando documentos financeiros e desenvolvendo suas próprias visões contrastantes sobre risco de mercado. Os outros eram dois investidores socialmente desajeitados, Charlie Ledley e Jamie Mai, cuja estratégia de investimentos inteira era baseada no MID: eles faziam apostas que tinham aspectos negativos limitados, mas que compensariam consideravelmente se mudanças radicais mas inesperadas ocorressem no mercado. Era menos uma estratégia de investimento que uma filosofia de vida — uma crença de que a maioria das situações não era tão estável quanto parecia.

Isso “combinava com a personalidade desses dois homens”, escreveu Lewis. “Eles nunca

precisaram ter certeza de nada. Ambos estavam predispostos a sentir que as pessoas, e por extensão os mercados, tinham certeza demais sobre coisas incertas por natureza.” Depois de provarem estar certos com suas apostas de 2006 e 2007 contra o mercado de financiamentos imobiliários e ganharem 100 milhões de dólares no processo, “eles na verdade gastaram tempo perguntando-se como as pessoas que estiveram tão incrivelmente certas (por exemplo, eles mesmos) poderiam preservar a capacidade de insegurança, dúvida e incerteza que tinha feito com que elas estivessem certas”.

Ledley e Mai entenderam o valor de sua insegurança, mas os outros estavam tão

assombrados por ela que desistiram da oportunidade de investir dinheiro com os dois — de fato, sacrificando milhões de dólares a favor de seu preconceito contra o MID. “O que é incrível em Charlie Ledley”, disse Boykin Curry, que o conhece bem, “é que ali há um brilhante investidor que era excessivamente conservador. Se você estivesse preocupado com risco, não havia ninguém melhor a quem recorrer. Mas ele era terrível em reunir capital, pois parecia desconfiado de tudo. Clientes potenciais saíam do escritório de Charlie com medo de lhe dar dinheiro, pois pensavam que lhe faltava convicção. Enquanto isso, eles jorravam dinheiro em fundos administrados por diretores que transpiravam confiança e certeza. É claro que, quando a economia mudou, o grupo confiante perdeu metade do dinheiro de seus clientes, e Charlie e Jamie fizeram uma fortuna. Qualquer um que usasse pistas sociais convencionais para avaliar os administradores de dinheiro foi levado à conclusão errada”.

 

Outro exemplo, este da quebra da bolha de empresas de internet em 2000, diz respeito a

alguém que se descreve como introvertido de Omaha, Nebraska, onde é conhecido por se trancar em seu escritório por horas a fio.

Warren Buffett, o lendário investidor e um dos homens mais ricos do mundo, usou

exatamente os atributos que exploramos neste capítulo — persistência intelectual, raciocínio prudente e capacidade de ver e agir com base em sinais de alerta — para fazer bilhões de dólares para si mesmo e para os acionistas de sua companhia, a Berkshire Hathaway. Buffett é conhecido por pensar com cuidado enquanto aqueles ao seu redor perdem a cabeça. “Sucesso nos investimentos não é relacionado a Q.I.”, disse ele. “Uma vez que você tenha uma inteligência comum, o que você precisa é de um temperamento que controle os desejos que levam outras pessoas a terem problemas ao investir.”

Todo verão, desde 1983, o banco de investimentos de luxo Allen & Co. promove uma

conferência de uma semana em Sun Valley, Idaho. Não se trata apenas de uma conferência; é algo extravagante, com festas chiques, viagens para praticar rafting, patinação no gelo, pescarias, passeios a cavalo e uma equipe de babás para cuidar dos filhos dos convidados. Os anfitriões servem à indústria da mídia, e as listas de convidados passadas incluem magnatas dos jornais, celebridades de Hollywood e estrelas do Vale do Silício, com nomes como Rupert Murdoch, Tom Hanks e Steve Jobs.

De acordo com a excelente biografia que Alice Schroeder escreveu sobre Buffett, A bola de neve, ele foi um desses convidados em julho de 1999. Ele foi à conferência ano após ano com toda a família a reboque, chegando em seu jatinho Gulfstream e ficando com outros convidados VIP em um grupo de apartamentos com vista para o campo de golfe. Buffett amava suas férias anuais em Sun Valley, vendo-o como um ótimo lugar para sua família se reunir e para botar o papo em dia com velhos amigos.

Mas naquele ano o clima era diferente. Era o auge do boom tecnológico e havia alguns

novos rostos na mesa — os presidentes de empresas de tecnologia que haviam se tornado ricos e poderosos quase do dia para a noite e capitalistas de risco que lhes tinham fornecido dinheiro. Essas pessoas estavam nas altas rodas. Quando a fotógrafa de celebridades Annie Leibovitz apareceu para fotografar “o time das estrelas da mídia” para a revista Vanity Fair, alguns deles fizeram pressão para aparecer na foto. Eles acreditavam que eram o futuro.

Decididamente, Buffett não fazia parte desse grupo. Ele era um investidor das antigas que

não entrou no frenesi especulativo envolvendo companhias com perspectivas de ganho incertas. Alguns o desprezaram como uma relíquia do passado. Mas Buffett ainda era poderoso o suficiente para ser um dos principais palestrantes no último dia da conferência.

Ele pensou bastante em seu discurso e passou semanas preparando-se para ele. Depois de

aquecer a plateia com uma história charmosamente autodepreciativa — Buffett temia falar em público até fazer um dos cursos de Dale Carnegie —, ele disse à multidão, com detalhes esmerados e brilhantemente analisados, por que o mercado em alta das empresas de tecnologia não poderia durar. Buffett estudara os dados, observara os sinais de perigo, e então parara e refletira sobre o que eles significavam. Essa foi a primeira previsão pública que ele fizera em trinta anos.

O público não ficou empolgado, de acordo com Schroeder. Buffett estava cortando a sua

onda. Eles o aplaudiram de pé, mas no fundo, desprezaram suas ideias. O “bom e velho Warren”, diziam eles. “Homem inteligente, mas dessa vez ele errou feio.”

Mais tarde naquela noite, a conferência foi encerrada com uma gloriosa queima de fogos de

artifício. Como sempre, fora um imenso sucesso. Mas o aspecto mais importante da reunião — Warren Buffett prevenindo o público sobre os sinais de alerta do mercado — não seria revelado até o ano seguinte, quando a bolha das empresas de internet estourou, exatamente como ele dissera.

Buffett orgulha-se não apenas dos acertos de sua carreira, mas também de seguir seu próprio

“sistema de pontos interior”. Ele divide o mundo em pessoas que seguem seus próprios instintos e aquelas que seguem a boiada. “Sinto-me como se estivesse de costas”, disse ele sobre sua vida como investidor, “pintando a Capela Sistina. Gosto quando as pessoas dizem ‘Nossa, que bela pintura’. Quando alguém diz ‘Por que você não usa mais vermelho em vez de azul?’ dou adeus. É minha pintura. E não me importa por quanto eles a vendam. A pintura em si nunca será terminada. E essa é uma das melhores coisas ”.

 

Notas do capítulo 7