2. O mito da liderança carismática

 

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O mito da liderança carismática

O Culto à Personalidade, cem anos depois

 

A sociedade é em si um ensino dos valores da extroversão, e raramente houve uma sociedade que os pregasse com tanto empenho. Nenhum homem é uma ilha, mas John Donne se contorceria ao ouvir com que frequência, e por que razões, esse pensamento é exaustivamente repetido.

— William Whyte

 

A habilidade para vendas como uma virtude: ao vivo com Tony Robbins — Você está animada? — grita uma jovem chamada Stacy quando lhe entrego os formulários de inscrição. Sua voz doce eleva-se até uma grande exclamação. Eu assinto e sorrio o máximo que consigo. Ouço pessoas berrando pelo saguão do centro de conferências de Atlanta.

— Que barulho é esse? — pergunto.

— Eles estão animando as pessoas para entrar! — diz Stacy, entusiasmada. — Isso é parte

de toda a experiência LPI. — Ela me dá um cordão roxo e um crachá magnético com meu nome para pendurar no pescoço. LIBERE O PODER INTERIOR, proclama o crachá em grandes letras maiúsculas. Bem-vindo ao seminário de Tony Robbins para iniciantes.

Paguei 895 dólares, de acordo com o material promocional, para aprender a ser mais

enérgica, ganhar força na minha vida e vencer meus medos. Mas a verdade é que não estou aqui para liberar meu poder interior (apesar de estar contente em pegar algumas dicas); estou aqui porque esse seminário é a primeira parada na minha jornada para entender o Ideal da Extroversão.

Já vi os comerciais de Tony Robbins — ele diz sempre haver algum passando em algum

canal —, que me surpreende como uma das pessoas mais extrovertidas da Terra. Mas ele não é um extrovertido qualquer. Ele é o rei da autoajuda, com uma lista de clientes que inclui Bill Clinton, Tiger Woods, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Princesa Diana, Mikhail Gorbachev, Madre Teresa, Serena Williams, Donna Karan — e cinquenta milhões de outras pessoas. E a indústria da autoajuda, na qual centenas de milhares de norte-americanos investem seu coração, sua alma e cerca de 11 bilhões de dólares por ano, por definição revela nosso conceito da personalidade ideal, aquela que esperamos ter se simplesmente seguirmos os setes princípios disso e as três leis daquilo. Quero saber como é essa personalidade ideal.

Stacy me pergunta se trouxe minhas próprias refeições. Parece uma pergunta estranha:

quem leva seu jantar de Nova York a Atlanta? Ela explica que vou querer me revigorar no meu lugar; pelos próximos quatro dias, estaremos trabalhando quinze horas por dia, das 8h às 23h, com apenas um curto intervalo à tarde. Tony estará no palco o tempo todo e não vou querer perder nenhum instante.

Dou uma olhada no saguão. Outras pessoas parecem ter vindo preparadas. Estão circulando

rumo ao salão, carregando alegremente sacos de compras recheados de barrinhas energéticas, bananas e cereais. Pego algumas maçãs amassadas na cafeteria e me dirijo ao auditório. Recepcionistas vestindo camisetas da LPI com sorrisos entusiasmados se alinham na entrada, saltitando, punhos para o ar. Você não pode entrar sem bater mãos com eles. Eu sei porque tentei.

Dentro do grande salão, uma fileira de dançarinos está aquecendo a multidão com a música

“Mony Mony”, de Billy Idol, amplificada por um dos melhores sistemas de som do mundo, engrandecidos por telas gigantes dos dois lados do palco. Eles se movem em sincronia como dançarinos de um clipe da Britney Spears, mas estão vestidos como gerentes. O bailarino principal é um quarentão quase careca com uma camisa social branca, uma gravata conservadora, mangas enroladas e um entusiasmado sorriso de boas-vindas. A mensagem parece ser a de que todos podemos aprender a ser exuberantes quando chegamos ao trabalho pela manhã.

De fato, os passos de dança parecem simples o suficiente para que imitemos em nossos

lugares: pular e bater palmas duas vezes; uma palma à esquerda, outra à direita. Quando a música muda para “Gimme Some Lovin’”, muitas pessoas da plateia sobem em suas cadeiras dobráveis de metal, onde continuam a gritar e bater palmas. Eu fico meio rabugenta, de braços cruzados, até decidir que não há nada a fazer a não ser seguir a multidão e saltitar com meus pares.

Finalmente, chega o momento que todos esperavam: Tony Robbins entra no palco. Já um

gigante com seus dois metros, ele parece ter centenas de metros de altura no telão. É bonito como um astro de cinema, com cabelos castanhos grossos, um sorriso de comercial de pasta de dentes e bochechas incrivelmente definidas. “Conheça Tony Robbins ao vivo !”, prometia a propaganda do seminário e agora ali estava ele, dançando com a multidão eufórica.

Faz cerca de 10oC na sala, mas Tony está vestindo uma camisa polo de mangas curtas e

shorts. Muitos da plateia trouxeram cobertores, tendo sabido de alguma forma que o auditório seria mantido frio como uma geladeira, provavelmente para acomodar o altíssimo metabolismo de Tony. Seria preciso uma outra era do gelo para esfriar aquele homem. Ele pula, grita e consegue, de alguma forma, fazer contato visual com todas as 3.800 pessoas da plateia. Os recepcionistas saltitam entusiasmados nos corredores. Tony abre bem os braços, abraçando todos nós. Se Jesus voltasse à Terra e fizesse sua primeira parada no centro de convenções de Atlanta, seria difícil imaginar uma recepção mais exultante.

Isso vale até para a fileira de trás, onde estou sentada com outros que gastaram 895 dólares

para uma “entrada geral”, em vez de 2.500 dólares pelo estatuto de “membro diamante”, que permite sentar-se na fileira da frente, o mais perto possível de Tony. Quando comprei meu ingresso pelo telefone, a representante de vendas me alertou que as pessoas sentadas nas fileiras da frente — onde “com certeza você estará olhando diretamente para Tony”, em vez de se basear no telão — geralmente eram “mais bem-sucedidas na vida”. “Aquelas são as pessoas que têm mais energia”, disse ela. “Aquelas são as pessoas que estão gritando.” Não tenho como julgar o sucesso das pessoas perto de mim, mas certamente elas parecem animadas por estar ali. Ao ver Tony, bem iluminado no palco para destacar seu rosto expressivo, elas gritam e pipocam pelos corredores como em um show de rock.

Logo, eu as acompanho. Sempre adorei dançar, e tenho que admitir que girar no meio da

multidão ao som dos hits clássicos é uma excelente forma de passar o tempo. De acordo com Tony, o poder liberado vem da alta energia, e entendo o que ele quer dizer. Não surpreende que pessoas venham de longe para vê-lo ao vivo (há uma jovem adorável vinda da Ucrânia sentada — quer dizer, pulando — perto de mim com um sorriso satisfeito). Decidi que realmente tenho que voltar para a aeróbica ao retornar a Nova York.

 

Quando a música finalmente acaba, Tony dirige-se a nós com uma voz rouca, meio de

desenho animado, meio sedutora, apresentando sua teoria da Psicologia Prática. A essência dela é que o conhecimento é inútil a não ser que seja combinado com a ação. Ele tem uma fala que teria feito suspirar Willy Loman, personagem de A morte do caixeiro-viajante. Demonstrando a psicologia prática em ação, Tony nos instruía a encontrar um parceiro e cumprimentá-lo como se nos sentíssemos inferiores e com medo da rejeição social. Eu me aproximo de um construtor do centro de Atlanta e trocamos apertos de mão inseguros, olhando timidamente para o chão enquanto “I Want You to Want Me” toca ao fundo.

Tony grita uma série de perguntas bem-pensadas: — Sua respiração estava forte ou fraca?

— Fraca — grita o público em uníssono.

— Vocês hesitaram ou foram direto a eles?

— Hesitamos!

— Estavam tensos ou relaxados?

— Tensos!

Tony nos pede para repetir o exercício, mas desta vez cumprimentando nossos parceiros

como se a impressão que causaremos nos primeiros três ou cinco segundos determinasse se eles fariam negócios conosco. Se eles não fizerem, “todos de quem gostamos vão morrer e arder no inferno”.

Fico horrorizada com a ênfase que Tony dá ao sucesso nos negócios — este é um seminário

sobre poder pessoal, não sobre vendas. Então lembro que Tony não é apenas um guia, mas um homem de negócios extraordinário: ele começou a carreira na área de vendas e hoje é o chefe de sete empresas privadas. A revista Business Week já estimou seus ganhos em 80 milhões de dólares ao ano. Agora ele parece estar tentando, com todas as forças de sua poderosa personalidade, transmitir seu toque de vendedor. Ele quer que não apenas nos sintamos ótimos, mas que irradiemos ondas de energia; não apenas que gostem da gente, mas que gostem bastante da gente; ele quer que saibamos nos vender. Já fui avisada pela Anthony Robbins Companies, através de um relatório personalizado de 45 páginas gerado por um teste de personalidade virtual que fiz em preparação para este fim de semana, que “Susan” deve trabalhar na sua tendência a comunicar, não a vender, suas ideias. (O relatório foi escrito na terceira pessoa, como se fosse ser revisado por algum gerente imaginário avaliando minhas habilidades interpessoais.)

O público divide-se em pares novamente, apresentando-se com entusiasmo e apertando a

mão de seus parceiros. Quando terminamos, as perguntas se repetem.

— Vocês se sentiram melhor? Sim ou não?

— Sim!

— Vocês usaram o corpo de forma diferente? Sim ou não? — Sim!

— Vocês usaram mais músculos do rosto, sim ou não? — Sim!

— Vocês foram diretamente a eles, sim ou não? — Sim!

Esse exercício parece ter sido desenvolvido para mostrar como nosso estado fisiológico

influencia nosso comportamento e nossas emoções, mas também sugere que essa habilidade para vendas governa até as interações mais neutras. Ele sugere que cada encontro é um jogo de alto nível, no qual ganhamos ou perdemos a aprovação da outra pessoa. Ele nos incita a enfrentar nossas fobias sociais da maneira mais extrovertida possível. Devemos ser vibrantes e confiantes, não podemos hesitar, devemos sorrir para que nossos interlocutores sorriam de volta. Seguir esses passos fará com que nos sintamos bem — e quanto melhor nos sentirmos, melhor podemos nos vender.

Tony parece a pessoa perfeita para demonstrar tais habilidades. Ele me impressiona com seu

temperamento “hiper-rítmico” — uma espécie de extroversão exagerada caracterizada, nas palavras de um psiquiatra, por traços “exuberantes, alegres, extremamente vigorosos e confiantes”, estando esses traços presentes por toda a vida. Pessoas que os apresentam são excelente companhia, assim como Tony no palco.

Mas e se você admirar o hiper-rítmico entre nós, mas também gostar de seu temperamento

calmo e pensativo? E se você amar o conhecimento por si só, sem uma ação planejada? E se você quisesse que existissem mais, em vez de menos, tipos reflexivos no mundo?

Tony parece ter previsto esses questionamentos. “Mas você fala: ‘Eu não sou um

extrovertido’”, nos diz ele no começo do seminário. “E daí? Você não precisa ser extrovertido para se sentir vivo!”

Até que é verdade. Mas, de acordo com Tony, parece que é melhor agir como um se você

não quiser estragar as vendas ou ver sua família arder no inferno.

 

A noite culmina na Caminhada sobre o Fogo, um dos momentos-símbolo do seminário, no

qual somos desafiados a cruzar uma pista de três metros coberta com carvão em brasas sem queimar os pés. Muitas pessoas se inscrevem no seminário por terem ouvido falar nessa caminhada e quererem tentar. A ideia é incitar um estado mental tão destemido que você pode aguentar até um calor de 600oC.

Antes desse momento, passamos horas praticando as técnicas de Tony — exercícios, passos

de dança, visualizações. Percebo que as pessoas da plateia começam a imitar todos os movimentos e expressões faciais de Tony, incluindo seu gesto-assinatura, que consiste em esticar o braço como se estivesse arremessando uma bola de beisebol. A noite vai ganhando força até que pouco antes da meia-noite caminhamos para o estacionamento carregando tochas, com quase quatro mil pessoas, entoando “SIM! SIM! SIM!” ao som de uma batida tribal. Isso parece eletrizar meus companheiros, mas para mim o canto acompanhado de tambores — “SIM! Ba-da-da-da, SIM! Dum-dum-dum, SIM! Ba-da-da-da” — soa como o tipo de coisa que um general romano faria para anunciar sua chegada na cidade que está prestes a saquear. Os recepcionistas que nos levaram aos portões do auditório durante o dia com batidas de mão e sorrisos abertos metamorfosearam-se nos guardiões da Caminhada sobre o Fogo, com os braços apontando para a ponte em chamas.

Que eu saiba, uma Caminhada sobre o Fogo bem-sucedida não depende tanto do seu estado

mental quanto da grossura da sola dos seus pés, então assisti a tudo de uma distância segura. Mas aparentemente fui a única a ficar para trás. A maioria dos companheiros de seminário faz a travessia gritando. “Consegui!”, berram eles quando chegam do outro lado. “Consegui!”

Eles entraram no estado de espírito de Tony. Mas em que exatamente isso consiste? Consiste, acima de tudo, em uma mente superior — o antídoto para o complexo de

inferioridade de Alfred Adler. Tony usa a palavra “poderosa” em vez da palavra “superior” (hoje em dia somos sofisticados demais para limitar nossas buscas por desenvolvimento pessoal em termos de puro posicionamento social, como fizemos no início do Culto à Personalidade), mas tudo nele é um exercício de superioridade, desde a forma como ocasionalmente se dirige ao público, chamando-o de “meninos e meninas”, às histórias que conta sobre suas mansões e amigos poderosos e à maneira como cresce — literalmente — sobre a plateia. Seu tamanho sobre-humano é uma parte importante da marca que criou: o título de seu best-seller, Desperte o gigante interior, já diz tudo.

O intelecto de Tony também é impressionante. Embora ele acredite que o ensino

universitário é supervalorizado (pois não ensina sobre as emoções e o corpo, diz) e tenha demorado a escrever seu próximo livro (porque ninguém mais lê), ele conseguiu assimilar o trabalho de psicólogos acadêmicos e formatá-lo num baita show, com ideias genuínas que a plateia pode absorver.

Parte da genialidade de Tony reside na promessa implícita de que ele deixará o público

compartilhar de sua própria jornada da inferioridade à superioridade. Ele nos diz que nem sempre foi tão grande. Quando criança, era um nanico. Antes de entrar em forma, era obeso. E antes de viver num castelo em Del Mar, na Califórnia, morava num apartamento alugado, tão pequeno que precisava guardar os pratos na banheira. Isso tudo dá a entender que todos podemos superar aquilo que nos deixa para baixo, que até os introvertidos podem aprender a andar sobre carvão bradando um poderoso “SIM”.

A segunda parte do estado de espírito de Tony é a gentileza. Ele não conseguiria inspirar tantas pessoas se não fizesse com que elas sentissem que ele realmente se importa com a liberação de seus poderes interiores. Quando Tony está no palco, temos a sensação de que ele está dançando, cantando e se emocionando com cada pedacinho de sua energia e de seu coração. Há momentos em que a multidão está de pé, cantando e dançando em uníssono, e ninguém consegue evitar amá-lo, da mesma maneira que muitas pessoas amaram Barack Obama com uma espécie de encanto perplexo quando o ouviram falar pela primeira vez em transcender o vermelho e o azul da bandeira. Em um determinado momento, Tony fala sobre as diferentes necessidades das pessoas — amor, segurança, variedade e por aí vai. Ele diz que é motivado pelo amor, e acreditamos nele.

Mas também há outra coisa: durante o seminário, ele está constantemente tentando nos

vender algo. Ele e sua equipe de vendas usam o evento LPI, pelo qual o público já pagou uma boa soma, para vender seminários de vários dias, com nomes ainda mais atraentes e preços mais altos: “Encontro com o destino”, por volta de 5 mil dólares, “Universidade da Liderança”, 10 mil dólares, e a “Parceria Platinum”, a qual, por bons 45 mil dólares por ano, leva você e onze outros membros Platinum para férias exóticas com Tony.

Durante a pausa da tarde, Tony fica no palco com sua bela e loura esposa, Sage, olhando nos

olhos dela, acariciando seus cabelos, murmurando frases em seu ouvido. Tenho um casamento feliz, mas agora Ken está em Nova York e eu aqui em Atlanta, e até eu me sinto solitária ao assistir a esse espetáculo. Como seria se eu fosse solteira ou infeliz no meu relacionamento? Será que “incitaria uma vontade ardente” em mim, do mesmo jeito que Dale Carnegie aconselhou que seus vendedores fizessem com seus clientes há tantos anos? E certamente, quando a pausa acabar, um longo vídeo passará no telão, dando a deixa para o seminário sobre construção de relacionamentos de Tony.

Em outro segmento brilhantemente concebido, Tony dedica parte do seminário a explicar

os benefícios financeiros e emocionais de se cercar do “grupo de parceiros” certo — depois do qual um funcionário começa as vendas do programa Platinum de 45 mil dólares. Dizem-nos que aqueles que compram um dos 12 lugares se juntarão ao “melhor grupo de parceiros”, à “cereja do bolo”, à “elite da elite da elite”.

Não consigo deixar de me perguntar por que nenhum dos outros companheiros parece se

importar com, ou até mesmo perceber, essas técnicas de vendas. Agora, muitos deles têm sacolas de compras perto dos pés, cheias de coisas que adquiriram no saguão — DVDs, livros, até fotografias do próprio Tony, prontas para serem emolduradas.

Mas o que Tony tem — e que atrai as pessoas a comprarem seus produtos — é que, como

qualquer bom vendedor, ele acredita no que está vendendo. Aparentemente, ele não vê contradição entre querer o melhor para as pessoas e querer viver em uma mansão. Ele nos persuade de que está usando sua habilidade para vendas não apenas para ganhos pessoais, mas também para ajudar tantos de nós quanto puder. De fato, um introvertido muito pensativo que conheço, um vendedor bem-sucedido que dá seus próprios treinamentos em vendas, jura que Tony Robbins não apenas melhorou seus negócios, como também o tornou uma pessoa melhor. Quando começou a ir a eventos como o LPI, diz ele, passou a focar no que queria se tornar, e agora, quando dá seus próprios seminários, ele é essa pessoa. “Tony me dá energia, e agora posso criar energia para outras pessoas quando estou no palco.”

No início do Culto à Personalidade, fomos incitados a desenvolver uma personalidade

 

extrovertida por razões claramente egoístas: uma maneira de aparecer em meio à multidão em uma sociedade nova, anônima e competitiva. Mas hoje tendemos a pensar que se tornar mais extrovertido não apenas nos torna mais bem-sucedidos, como também pessoas melhores. Vemos a habilidade para vendas como uma forma de compartilhar o dom de alguém com o mundo.

É por isso que o ardor de Tony para vender para e ser adulado por milhares de pessoas de

uma só vez não é visto como narcisismo ou agressividade, mas como liderança das mais valiosas. Se Abraham Lincoln incorporava a virtude durante o Culto ao Caráter, Tony Robbins é sua contrapartida no Culto à Personalidade. Na verdade, quando Tony menciona que já pensou em se candidatar à presidência dos Estados Unidos, o público o aclama em alto e bom som.

Mas será que sempre faz sentido relacionar liderança e hiperextroversão? Para descobrir,

visitei a Harvard Business School, uma instituição que se gaba por sua capacidade de identificar e treinar alguns dos mais importantes líderes dos negócios e da política do nosso tempo.

 

O mito da liderança carismática: a Harvard Business School e além A primeira coisa que noto ao entrar no campus da Harvard Business School é a maneira de as pessoas andarem. Ninguém passeia, perambula ou hesita. Elas avançam a passos largos, cheias de decisão. Visitei-as numa semana fria de outono, e os corpos dos estudantes parecem vibrar com a eletricidade de setembro enquanto avançam pelo campus. Quando cruzam o caminho uns dos outros eles não assentem apenas — em vez disso, trocam cumprimentos animados, perguntando como foi o verão na J.P. Morgan ou o trekking no Himalaia.

Eles se comportam da mesma maneira na “estufa social” do Spangler Center, o centro dos

estudantes suntuosamente decorado. O Spangler tem cortinas verdes de seda que vão do chão ao telhado, ricos sofás de couro, gigantescas TVs de alta definição silenciosamente mostrando as notícias do campus, e tetos altos adornados com lustres de alta voltagem. As mesas e sofás são dispostos nas laterais do salão, formando uma passarela central bem iluminada onde os estudantes desfilam animados, parecendo inconscientes de que todos os olhares estão sobre eles. Admiro sua indiferença.

Os estudantes têm uma aparência ainda melhor que a de seu entorno, se é que isso é

possível. Ninguém está mais de dois quilos acima do peso, tem a pele ruim ou usa acessórios estranhos. As mulheres são como líderes de torcida aptas ao sucesso. Elas vestem jeans ajustados, blusas de tecido diáfano e sapatos de salto alto peep-toe que fazem clic-clac ao tocar o chão de madeira polida do Spangler. Algumas desfilam como modelos, a não ser pelo fato de serem sociáveis e radiantes em vez de distantes e apáticas. Os homens são bem-cuidados e atléticos: parecem pessoas que esperam dar ordens, mas de uma forma amigável. Tenho a sensação de que se você pedisse informação sobre como chegar a determinado lugar a algum deles, ele o cumprimentaria com um sorriso e se empenharia na tarefa de o ajudar a encontrar o destino, sabendo ou não o caminho.

Sento-me perto de alguns alunos que estão planejando uma viagem de carro — estudantes

de lá estão sempre coordenando saídas para pubs e festas ou descrevendo uma viagem emocionante da qual acabaram de voltar. Quando perguntam o que me traz ao campus, digo que estou fazendo entrevistas para um livro sobre introversão e extroversão. Não digo a eles que um amigo meu, ele mesmo graduado naquela faculdade, certa vez chamou o lugar de “Capital espiritual da extroversão”. Mas eu nem preciso contar a eles.

— Boa sorte em encontrar um introvertido por aqui — diz um deles. — Esta escola é baseada na extroversão — completa outro. — Suas notas e status dependem

disso. É a norma aqui. Todos à sua volta estão falando alto, socializando e saindo.

— Alguém faz o tipo quieto? — pergunto.

Eles me olham com curiosidade.

— Eu não saberia dizer — responde o primeiro estudante com desdém.

 

A Harvard Business School não é, em nenhuma medida, um lugar comum. Fundada em

1908, quando Dale Carnegie acabara de tomar a estrada como vendedor e apenas três anos antes de ele dar sua primeira aula sobre como falar em público, a escola se vê “educando líderes que farão a diferença no mundo”. O presidente George W. Bush estudou lá, assim como uma impressionante fileira de presidentes do Banco Mundial, secretários do Tesouro Americano, prefeitos de Nova York e presidentes de empresas como General Electric, Goldman Sachs, Procter & Gamble e mais notavelmente Jeffrey Skilling, o vilão do escândalo da Enron. Entre 2004 e 2006, 20% dos executivos dos três cargos mais altos das quinhentas empresas listadas pela Fortune eram ex-alunos da Harvard Business School.

É provável que ex-alunos de lá tenham influenciado sua vida de formas que você nem

imagina. Eles decidiram quem devia ir à guerra e quando; definiram o destino das fábricas de carros de Detroit; desempenham papéis principais em cada crise que abala Wall Street, Main Street ou a Pennsylvania Avenue. Se você trabalha em uma empresa nos Estados Unidos, há uma boa chance de que os ex-alunos da HBS tenham formatado sua vida cotidiana também, pesando de quanta privacidade você precisa em seu ambiente de trabalho, de quantas sessões de trabalho em grupo você precisa participar por ano e se a criatividade é mais bem-atingida em atividades grupais ou solitárias. Dado o alcance dessa influência, vale a pena dar uma olhada em quem se matricula aqui — e o que essas pessoas valorizam ao se formar.

O estudante que me desejou boa sorte em descobrir um introvertido naquela escola

acredita, sem dúvida, que nenhum seria encontrado. Mas ele certamente não conhece seu colega de classe do primeiro ano, Don Chen. Encontrei Don pela primeira vez no Spangler, onde estava sentado a alguns sofás de distância dos colegas que planejavam a viagem. Ele parece um aluno típico dali, alto, de modos graciosos, bochechas proeminentes, um sorriso vencedor e um corte de cabelo da moda, meio surfista. Ele gostaria de encontrar um emprego na iniciativa privada quando se graduar. Mas fale com Don por alguns momentos e você perceberá que sua voz é mais mansa que a de seus colegas, sua cabeça permanece suavemente erguida e seu sorriso é um pouco hesitante. Don é um “introvertido amargo”, como ele diz com alegria — amargo porque quanto mais tempo ele passa na faculdade, mais se convence de que terá de mudar seus modos.

Don gosta de ter bastante tempo para si mesmo, mas na Harvard Business School isso não é

uma opção. Seu dia começa de manhã cedo, quando ele encontra por uma hora e meia sua “Equipe de Aprendizado”, um grupo de estudos em que a participação é obrigatória (os estudantes de lá praticamente vão ao banheiro em equipes). Ele passa o resto da manhã em aulas, nas quais noventa estudantes sentam-se juntos em um anfiteatro revestido de madeira em forma de U, com assentos como os de estádios. O professor geralmente começa descrevendo o estudo de caso do dia, que é baseado no cenário dos negócios da vida real — por exemplo, um diretor executivo de empresa que está considerando mudar a estrutura salarial de sua corporação. A figura central desse estudo de caso, o diretor executivo, é chamado de “protagonista”. “Se você fosse o protagonista”, pergunta o professor, sugerindo que logo você será, “o que você faria?”

A essência do ensino na Harvard Business School é que líderes têm que agir com confiança

e tomar decisões diante de informações incompletas. O método de ensino joga com uma velha questão: se você não tem os fatos — e muitas vezes não os terá —, deve esperar para agir até ter reunido todos os dados de que precisa? Ou ao hesitar arriscará perder a confiança dos outros e seu próprio impulso? A resposta não é óbvia. Se você falar com firmeza baseado em informações erradas, pode levar seus companheiros ao desastre. Mas se transpirar incerteza, o moral sofre, investidores não investem e sua companhia pode ir por água abaixo.

O método de ensino dessa faculdade recai implicitamente para o lado da certeza. O diretor

executivo pode não saber qual o melhor caminho, mas tem que agir de qualquer maneira. Por sua vez, espera-se que os alunos opinem. O ideal é que o aluno que acabou de ser chamado já tenha discutido o estudo de caso com sua Equipe de Aprendizado, então estará pronto para desempenhar os melhores movimentos do protagonista. Quando ele terminar, o professor irá encorajar outros alunos a oferecerem suas próprias visões. Metade da nota dos alunos e um percentual muito maior de seu status social são baseados em se eles se jogam ou não na briga. Se um aluno fala bastante e vigorosamente, ele é um jogador; se não, ele fica à margem.

Muitos alunos adaptam-se facilmente ao sistema. Mas não Don. Ele tem dificuldade em

abrir caminho nas discussões; em algumas aulas ele mal fala. Prefere contribuir apenas quando acredita ter uma boa ideia a acrescentar ou só discorda quando tem certeza absoluta. Isso parece razoável, mas Don acredita que deveria se sentir mais confortável, falando apenas para suprir sua cota de participação.

Os amigos de Don na HBS, que tendem a ser tipos reflexivos e pensativos como ele, passam

muito tempo falando sobre falar em aula. Quanto de participação em sala é demais? E quanto é muito pouco? Quando é que discordar de um colega constitui um debate saudável e quando parece competição e julgamento? Uma das amigas de Don está preocupada, pois um dos professores enviou um e-mail dizendo que qualquer um com experiência real sobre o estudo de caso do dia deveria falar para ele antes. Ela estava certa de que o anúncio do professor era um esforço para limitar intervenções burras como a que ela fizera na semana anterior. Outro se preocupa com o fato de não falar alto o bastante. “Minha voz é naturalmente baixa”, diz ele, “então quando ela soa normal para os outros, sinto como se estivesse gritando. Tenho que trabalhar nisso”.

A HBS também se esforça para transformar alunos quietos em falantes. Os professores têm

suas próprias “Equipes de Aprendizado”, nas quais trocam técnicas para estimular alunos reticentes. Quando os alunos fracassam em falar na aula, isto não é visto como uma falha apenas deles, mas também do professor. “Se um aluno não falar até o fim do semestre, isso é um problema”, diz o professor Michel Anteby. “Significa que não fiz um bom trabalho.”

A faculdade até abriga sessões de informação e páginas na internet sobre como ser um bom

participante nas aulas. Os amigos de Don ditam seriamente as dicas de que se lembram melhor.

“Fale com convicção. Mesmo se você só acreditar 55% em algo, diga como se acreditasse

100%.”

“Se estiver se preparando sozinho para uma aula, então está fazendo errado. Nada na

Harvard Business School é para ser feito sozinho.”

“Não pense na resposta perfeita. É melhor dizer alguma coisa do que não dizer nada.” O jornal da faculdade, The Harbus, também dá conselhos, com artigos do tipo “Como

pensar e falar bem — na hora certa!”, “Desenvolvendo sua presença de palco” e “Arrogante ou simplesmente confiante?”.

Essas diretrizes estendem-se além da sala de aula. Depois delas, a maioria almoça no

refeitório do Spangler, que um aluno descreve como “mais ensino médio que o ensino médio”. E todos os dias, Don luta consigo mesmo. Será que ele deve voltar a seu apartamento e recarregar as energias com um almoço tranquilo, como deseja, ou se juntar aos seus colegas? Mesmo se ele se forçar a ir ao Spangler, a pressão social não acaba ali. Enquanto o dia passa, haverá mais dilemas. Ir a um happy hour no fim da tarde? Sair para uma noitada tardia e turbulenta? Os estudantes ali saem em grandes grupos várias noites por semana, diz Don. A participação não é obrigatória, mas parece ser para aqueles que não se lançam em atividades de grupo.

“Socializar é um esporte radical”, diz um dos amigos de Don. “As pessoas saem o tempo todo.

Se você não sair uma noite, no dia a seguinte as pessoas perguntarão onde você estava. Saio à noite como se fosse meu trabalho.” Don percebeu que as pessoas que organizam eventos sociais — happy hours, jantares, bebedeiras — estão no topo da hierarquia social. “Os professores dizem que nossos colegas são pessoas que irão a nossos casamentos”, diz Don. “Se deixar a faculdade sem ter construído uma extensa rede social, é como se tivesse fracassado na experiência.”

Quando Don cai na cama à noite, está exausto. E às vezes se pergunta por que exatamente

tem que dar tão duro para ser sociável. Don é sino-americano e recentemente trabalhou na China durante o verão. Ele ficou impressionado com o quanto as normas sociais são diferentes e como ele se sentiu mais confortável. Na China havia mais ênfase em ouvir e fazer perguntas do que em fazer discursos, colocando as necessidades dos outros em primeiro lugar. Ele sente que nos Estados Unidos a conversa é muito mais sobre como transformar suas experiências em histórias, enquanto um chinês ficaria preocupado em tomar tempo demais da outra pessoa com informações desnecessárias.

“Naquele verão eu disse a mim mesmo: ‘Agora eu sei que esta é a minha gente’”, diz ele. Mas aquela era a China, aqui é Cambridge, Massachusetts. E se alguém julgar a Harvard

Business School por quão bem prepara seus alunos para o “mundo real”, parece que ela está fazendo um ótimo trabalho. Afinal, Don Chen irá se formar numa cultura de negócios em que a fluência verbal e a sociabilidade são os dois sinais mais importantes do sucesso no futuro, segundo um estudo da Stanford Business School. É um mundo em que um gerente médio da GE certa vez me disse que “as pessoas aqui nem querem encontrá-lo se não tiver uma apresentação de PowerPoint e uma propaganda para convencê-los. Mesmo se estiver apenas fazendo uma recomendação a um colega, você não pode se sentar no escritório de alguém e dizer a ele o que pensa. Você tem que fazer uma apresentação com os prós e os contras e algo para levar para casa”.

A menos que você seja seu próprio patrão ou consiga se comunicar por telepatia, muitos

adultos trabalham em escritórios onde precisam se dar ao trabalho de andar pelos corredores cumprimentando colegas com entusiasmo e confiança. “O mundo dos negócios”, diz um artigo de 2006 do programa de profissionais de Wharton, outra escola de negócios, “está recheado de ambientes similares ao descrito por um treinador de executivos de Atlanta: ‘Aqui, todos sabem que é importante ser extrovertido e que ser introvertido pode ser problemático. Então as pessoas dão duro para parecerem extrovertidas, quer estejam confortáveis com isso, quer não. É como se assegurar de que se está bebendo o mesmo uísque que o diretor executivo da corporação e que frequenta a academia certa.’”

Até negócios que empregam muitos artistas, designers e outros tipos imaginativos muitas

vezes mostram uma preferência pela extroversão. “Queremos atrair pessoas criativas”, diz a diretora de recursos humanos de uma empresa de mídia. Quando perguntei o que ela queria dizer com “criativo”, ela respondeu sem pestanejar: “Você tem que ser simpático, divertido e empenhado para trabalhar aqui.”

Anúncios contemporâneos direcionados aos homens e mulheres de negócios competiriam

palmo a palmo com as propagandas de creme de barbear do passado. Uma linha de comerciais de TV da CNBC, o canal a cabo de negócios, mostrava um funcionário saindo derrotado de um negócio de ouro.

Chefe para Ted e Alice: Ted, estou mandando a Alice para a

conferência de vendas porque ela pensa mais rápido que você.

Ted : ...

Chefe: Então, Alice, vou enviar você na quinta-feira Ted : Ela não pensa mais rápido que eu!

Outros anúncios vendem explicitamente seus produtos como incentivadores da

extroversão. Em 2000, a companhia de trens Amtrak encorajou os passageiros da seguinte forma: “Fuja de suas inibições”. A Nike tornou-se uma marca líder parcialmente pela força de sua campanha “Just Do It” [Apenas faça]. E em 1999 e 2000, uma série de anúncios do medicamento psicotrópico Paxil prometia a cura da timidez extrema, chamada “transtorno da ansiedade social”, oferecendo histórias de contos de fadas sobre a transformação da personalidade. Um anúncio de Paxil mostrava um executivo bem-vestido cumprimentando pessoas ao fechar um negócio. “Sinto o gosto do sucesso”, dizia a legenda. Outro mostrava o que acontecia sem o remédio: um homem de negócios sozinho em seu escritório, a testa jogada sobre seu punho cerrado. “Devia ter participado com mais frequência”, dizia a legenda.

 

Mesmo assim, até na Harvard Business School existem sinais de que deve haver algo errado

com um estilo de liderança que valoriza respostas rápidas e assertivas em vez de uma tomada de decisões tranquila e lenta.

Todo outono, a turma iniciante participa de um elaborado jogo de interpretação de

personagens, estilo RPG, chamado Situação de Sobrevivência no Subártico. Dizem aos alunos: “São por volta de 14h30 do dia 5 de outubro. Você acabou de aterrissar acidentalmente com um hidroavião na costa leste do lago Laura, na região subártica da fronteira norte de Quebec com Newfoundland.” Os alunos são divididos em pequenos grupos e pede-se que eles imaginem que seu grupo salvou quinze itens do avião — um compasso, um saco de dormir, um machado e por aí vai. Pede-se que eles os organizem em ordem de importância para a sobrevivência do grupo. Primeiro os alunos os ordenam individualmente; depois, fazem isso em equipe. Aí comparam suas listas com a de um especialista para ver o quão bem foram. Finalmente, assistem a uma fita de vídeo das discussões de seu grupo para ver o que deu certo — ou errado.

O objetivo desse exercício é ensinar sinergia de grupo. Uma sinergia bem-sucedida significa

uma melhor colocação para a equipe do que para seus membros individuais. O grupo fracassa quando qualquer um de seus membros tem uma pontuação melhor do que a do grupo. E fracasso é exatamente o que pode acontecer quando os alunos supervalorizam a assertividade.

Um dos colegas de Don estava num grupo que tinha sorte em incluir um jovem com vasta

experiência nas florestas do norte. Ele teve várias boas ideias sobre como ordenar os quinze itens. Mas seu grupo não o ouviu, pois ele expressava suas visões de forma muito contida.

“Nosso plano de ação dependia do que as pessoas mais verborrágicas sugeriam”, lembra o

colega. “Quando as mais quietas expunham suas ideias, elas logo eram descartadas. As ideias que foram rejeitadas teriam nos mantido vivos e longe de problemas, mas foram desprezadas por causa da convicção com que as pessoas mais falantes sugeriam suas ideias. Depois que nos mostraram a fita, foi muito embaraçoso.”

A Situação de Sobrevivência no Subártico pode soar como um jogo inofensivo executado na torre de marfim, mas se você pensar nas reuniões em que esteve, provavelmente pode se lembrar de uma vez — ou várias vezes — em que a opinião da pessoa mais dinâmica ou falante prevaleceu em detrimento da opinião de todos. Talvez tenha sido uma situação de pouca importância — digamos, a associação de pais e alunos do colégio dos seus filhos decidindo se reunir na segunda ou na terça. Mas talvez tenha sido importante: uma reunião de emergência da cúpula da Enron considerando se deveria ou não mostrar práticas contábeis duvidosas. (Veja o capítulo 7 para mais informações sobre a Enron.) Ou um júri deliberando se deve ou não mandar uma mãe solteira para a cadeia.

Discuti a Situação de Sobrevivência no Subártico com Quinn Mills, professor da Harvard

Business School especialista em tipos de liderança. Mills é um homem gentil que usava, no dia em que nos encontramos, um terno risca de giz e uma gravata de bolinhas amarelas. Ele tem uma voz sonora e a utiliza com habilidade. O método da faculdade “presume que os líderes devem ser falantes”, disse-me ele, sem firulas, “e, a meu ver, isso é parte da realidade”.

Mas Mills também apontou o fenômeno comum chamado de “maldição do vencedor”, no

qual duas companhias apostam competitivamente para adquirir uma terceira, até que o preço fica tão alto que se torna mais uma guerra de egos do que uma questão de negócios. Os concorrentes vencedores se darão mal se deixarem os oponentes levarem o prêmio, então compram a empresa-alvo por um preço inflacionado. “São pessoas assertivas que tendem a recair nesse tipo de coisa”, diz Mills. “Você vê isso o tempo todo. As pessoas perguntam: ‘Como isso aconteceu, como pagamos tanto?’ Geralmente dizem que ficaram empolgadas com a situação, mas não é esse o caso. Geralmente elas são influenciadas por pessoas assertivas e dominadoras. O risco com nossos alunos é que eles são muito bons em conseguir o que querem. Mas isso não significa que seja o caminho certo.”

Se presumirmos que pessoas quietas e falantes têm quase o mesmo número de boas (e más)

ideias, então devemos nos preocupar se as pessoas mais falantes e fortes sempre liderarem. Isso significaria uma terrível quantidade de más ideias prevalecendo, enquanto as boas são massacradas. Mesmo assim, estudos sobre dinâmicas de grupo sugerem que é exatamente isso que acontece. Nossa percepção é de que pessoas falantes são mais inteligentes que as quietas — apesar de notas, resultados de vestibular e testes de inteligência revelarem que essa percepção é equivocada. Em um experimento com dois estranhos que se conheceram pelo telefone, aqueles que falam mais são considerados mais inteligentes, mais bonitos e mais simpáticos. Também vemos pessoas falantes como líderes. Quanto mais uma pessoa fala, mais os outros integrantes do grupo dirigem a atenção a ela, o que significa que essa pessoa fica cada vez mais poderosa ao longo da reunião. Também ajuda falar rápido; consideramos falantes rápidos mais capazes e atraentes que aqueles que falam devagar.

Tudo isso não teria problema se mais falação fosse correlacionada a melhores ideias, mas

pesquisas sugerem que tal ligação não existe. Em um estudo, pediu-se que grupos de universitários resolvessem problemas de matemática e então dessem notas à inteligência e à capacidade de julgamento uns dos outros. Os estudantes que falaram primeiro e com mais frequência quase sempre receberam as maiores notas, apesar de suas sugestões (e notas de matemática no vestibular) não serem melhores que as dos alunos menos falantes. Esses mesmos alunos receberam as maiores notas por sua criatividade e poder de análise durante um outro exercício para desenvolver a estratégia de negócios de uma nova empresa.

Um conhecido estudo sobre comportamento organizacional feito pelo professor Philip

Tetlock, da Universidade de Berkeley, descobriu que “sábios” da televisão — isto é, pessoas que ganham a vida discursando confiantemente baseados em informação limitada — fazem previsões “sérias” piores sobre tendências políticas e econômicas do que se fizessem de forma aleatória. E aqueles que emitem os piores prognósticos tendem a ser mais famosos e confiantes — os mesmos que seriam considerados líderes naturais em uma sala da Harvard Business School.

O Exército dos Estados Unidos tem um nome para um fenômeno similar: “O ônibus para

Abilene”. “Qualquer oficial do Exército pode dizer o que isso significa”, afirmou o coronel reformado Stephen J. Gerras, professor de ciências comportamentais na faculdade de guerra do Exército norte-americano, à Yale Alumni Magazine, em 2008. “É sobre uma família sentada na varanda no Texas em um dia quente de verão. Alguém diz: ‘Estou de saco cheio. Por que não vamos para Abilene?’ Quando chegam a Abilene, alguém diz: ‘Sabe, eu não queria realmente vir.’ E outro diz: ‘Eu não queria vir. Eu pensei que você quisesse vir.’ E por aí vai. Em um grupo do Exército, quando alguém diz: ‘Acho que todos estamos pegando o ônibus para Abilene aqui’, é um sinal vermelho. A conversa pode parar por aí. É um artefato muito poderoso da nossa cultura.”

A anedota do “ônibus para Abilene” revela nossa tendência a seguir aqueles que começam

uma ação — qualquer ação. Da mesma forma, somos inclinados a dar permissão a falantes dinâmicos. Um capitalista de risco bem-sucedido que é sempre evocado por jovens empreendedores disse-me o quanto ele fica frustrado pelo fracasso de seus colegas em distinguir entre boa capacidade de apresentação e verdadeira habilidade de liderança. “A minha preocupação é que essas pessoas sejam colocadas em posição de autoridade porque têm um bom discurso, e não porque têm boas ideias”, disse ele. “É fácil confundir lábia com talento. Alguém parece um bom apresentador, de fácil de convivência, e esses traços são recompensados. Mas por quê? Esses são traços valiosos, mas damos valor demais à apresentação e não o suficiente à substância e ao pensamento crítico.”

Em seu livro O iconoclasta, o neuroeconomista Gregory Berns explora o que acontece

quando as companhias se baseiam demais na capacidade de apresentação, desprezando boas ideias de não iniciantes. Ele descreve uma empresa de programas de computador chamada Rite-Solutions, que teve sucesso ao pedir aos funcionários para compartilhar ideias através de um “mercado de ideias” virtual, uma maneira de focar mais na substância do que na aparência. Joe Marino, principal executivo da Rite-Solutions, e Jim Lavoie, diretor executivo da companhia, criaram esse sistema como uma reação a problemas que experimentaram em outros lugares. “Na minha antiga empresa”, disse Lavoie a Berns, “se você tivesse uma grande ideia, nós lhes diríamos: ‘Ok, marcaremos uma reunião para você apresentá-la ao conselho matador” — um grupo de pessoas encarregado de vetar novas ideias. Marino descreve o que aconteceria em seguida:

Algum cara técnico aparece com uma boa ideia. Claro que fazem perguntas que ele não

sabe responder. Como, por exemplo, “Qual o tamanho do mercado? Qual é a sua abordagem

de marketing? Qual é o seu plano de negócios para isso? Quanto o produto irá custar?”. É

embaraçoso. A maioria das pessoas não sabe responder a essas perguntas. As pessoas que

conseguiam passar por essas reuniões não eram as que tinham as melhores ideias. Eram os

melhores apresentadores .

Ao contrário do modelo de Harvard de liderança vocal, as fileiras de verdadeiros

presidentes executivos são recheadas de introvertidos, incluindo Charles Schwab, da Charles Schwab Corporation; Bill Gates; Brenda Barnes, presidente executiva da Sara Lee; e James Copeland, ex-diretor executivo da Deloitte Touche Tohmatsu. “Entre os mais eficientes líderes que encontrei e com quem trabalhei em meio século”, escreveu o guru da administração Peter Drucker, “alguns trancavam-se em seus escritórios e outros eram ultrassociáveis. Alguns eram rápidos e impulsivos, outros estudavam a situação e levavam um tempão para tomar uma decisão... O único traço de personalidade que encontrei em comum em todos eles era algo que não tinham ou pouco tinham: ‘carisma’, e a necessidade desse termo ou o do que ele significa”. Sustentando a fala de Drucker, o professor de administração da Universidade Brigham Young, Bradley Agle, estudou os presidentes executivos de 128 grandes companhias e descobriu que aqueles considerados carismáticos pelos principais executivos tinham maiores salários, mas não uma melhor performance corporativa.

Temos a tendência de superestimar o quanto líderes precisam ser simpáticos. “A maior

parte da liderança em uma corporação é feita em pequenas reuniões e à distância, através de comunicação escrita ou em vídeo”, disse-me o professor Mills. “Não é feita diante de grandes grupos. Você tem que conseguir fazer um pouco disso; sendo o líder de uma corporação, você não pode entrar em uma sala cheia de analistas e ficar branco de medo e sair correndo. Mas não precisa se apresentar a grandes grupos com frequência. Conheci líderes de corporações que são altamente introspectivos e que realmente precisam se esforçar para funcionar em situações públicas.

Mills aponta Lou Gerstner, o lendário executivo da IBM. “Ele se formou aqui”, disse Mills.

“Não sei como ele se descreveria. Ele precisa fazer grandes discursos, e quando os faz, parece calmo. Mas sinto que ele fica muitíssimo mais confortável em grupos pequenos. Muitos desses caras se sentem assim, na verdade. Não todos. Mas muitos deles.”

Realmente, de acordo com um estudo do influente teórico da administração Jim Collins,

muitas das companhias de melhor performance do fim do século XX foram administradas pelo que ele chama de “Líderes de nível 5”. Esses excepcionais presidentes executivos são conhecidos não pelo brilho ou pelo carisma, mas pela extrema humildade combinada com uma intensa vontade profissional. Em seu influente livro Empresas feitas para vencer, ele conta a história de Darwin Smith, que em vinte anos como chefe da Kimberly-Clark transformou-a na empresa de papel líder no mundo e gerou um retorno de ações quatro vezes maior que a média do mercado.

Smith era um homem tímido e de modos suaves que usava ternos da loja popular J.C.

Penney e óculos de armação preta com ar nerd, além de passar as férias sozinho em sua fazenda no estado do Wisconsin. Quando um repórter do Wall Street Journal pediu-lhe para descrever seu estilo de administração, Smith desviou o olhar por um longo e desconfortável período de tempo e respondeu com uma única palavra: “Excêntrico.” Mas seu comportamento contido escondia uma determinação feroz. Logo após ser nomeado diretor executivo, Smith tomou a drástica decisão de vender as fábricas que produziam o negócio central da companhia, papel couché, para investir na indústria de produtos de papel prontos para o consumo, que ele acreditava ter um maior potencial econômico e um futuro mais promissor. Todos disseram que era um grande erro, e Wall Street baixou a nota das ações da Kimberly-Clark. Mas Smith, impassível diante da multidão, fez o que achava certo. Como resultado, a companhia tornou-se mais forte e logo ultrapassou suas rivais. Quando perguntado mais tarde sobre sua estratégia, Smith respondeu que nunca parou de tentar se tornar qualificado para o trabalho.

Collins não tinha a intenção de abordar a liderança comedida. Quando começou a pesquisa,

tudo o que queria era saber quais características faziam uma empresa superar suas concorrentes. Ele selecionou onze empresas de destaque para pesquisar a fundo. Inicialmente, ignorou a questão da liderança, pois queria evitar respostas simplistas. Mas quando analisou o que as companhias de alta performance tinham em comum, a natureza de seus presidentes executivos saltou aos olhos: todas elas eram lideradas por homens modestos como Darwin Smith. Aqueles que trabalhavam com esses líderes tendiam a descrevê-los com as seguintes palavras: quieto, humilde, modesto, reservado, tímido, gentil, de modos suaves, reticentes.

A lição, segundo Collins, é clara. Não precisamos de personalidades gigantes para

transformar nossas empresas. Precisamos de líderes que constroem não o próprio ego, mas a instituição que administram.

 

Então, o que os líderes introvertidos fazem diferente — e às vezes melhor — dos

extrovertidos?

Uma resposta vem do trabalho de Adam Grant, professor de administração de Wharton que

passou um tempo considerável consultando os quinhentos maiores executivos da revista Fortune e líderes militares — do Google ao Exército e à Marinha dos Estados Unidos. Quando começamos a nos falar, Grant lecionava na Ross Business School, na Universidade de Michigan, onde ele se convenceu de que as pesquisas existentes, que mostravam uma correlação entre extroversão e liderança, não contavam a história toda.

Grant me falou sobre um comandante da força aérea norte-americana — um posto abaixo

de general, comandando milhares de pessoas, encarregado de proteger uma base de mísseis de alta segurança — que era um dos introvertidos mais clássicos, assim como um dos melhores líderes que Grant já conhecera. Esse homem perdia o foco quando interagia demais com pessoas, então ele criava tempo livre para pensar e recarregar. Falava mansamente, sem muita variação nas inflexões vocais e expressões faciais. Estava mais interessado em ouvir e reunir informação do que em fazer valer sua opinião ou dominar uma conversa.

Ele também era muito admirado; quando falava, todos o ouviam. Isso não era

necessariamente notável — se você está no topo da hierarquia militar, pressupõe-se que as pessoas parem para escutá-lo. Mas no caso desse comandante, diz Grant, as pessoas não respeitavam apenas sua autoridade formal, mas também a maneira como liderava: apoiando os esforços de seus subalternos em tomar a iniciativa. Ele dava espaço para seus subordinados em decisões-chave, implementando ideias que faziam sentido ao mesmo tempo que deixava claro que tinha a autoridade final. Ele não estava preocupado em ganhar crédito ou mesmo em estar no poder; ele simplesmente delegava trabalho àqueles que podiam fazê-lo melhor. Isso significava delegar algumas das tarefas mais interessantes, significativas e importantes — trabalho que outros líderes teriam tomado para si mesmos.

Por que as pesquisas não refletiam os talentos de pessoas como esse comandante? Grant

pensou que sabia qual era o problema. Primeiro, quando examinou detalhadamente os estudos existentes sobre personalidade e liderança, descobriu que a correlação entre extroversão e liderança era pouca. Em segundo lugar, muitas vezes esses estudos eram baseados na percepção dos pesquisadores sobre o que constituía um bom líder, em oposição a resultados reais. E a opinião pessoal muitas vezes reflete apenas um preconceito cultural.

Porém, o que mais intrigava Grant era que as pesquisas existentes não diferenciavam os

vários tipos de situação que um líder pode enfrentar. Pode ser que certas organizações e contextos sejam mais adequados a estilos de liderança introvertidos, pensou ele, e outros a abordagens extrovertidas, mas os estudos não faziam essa distinção.

Grant tinha uma teoria sobre que tipos de circunstância pediriam uma liderança

introvertida. Sua hipótese era de que líderes extrovertidos melhoram a performance de grupo quando os funcionários são passivos, mas que líderes introvertidos são mais eficientes com funcionários proativos. Para testar essa ideia, ele e dois colegas, Francesca Gino, da Harvard Business School, e David Hofman, da Kenan-Flager Business School, na Universidade da Carolina do Norte, fizeram seus próprios estudos.

No primeiro, Grant e seus colegas analisaram dados das cinco maiores cadeias de pizzaria

dos Estados Unidos. Eles descobriram que os lucros semanais das filiais administradas por extrovertidos eram 16% maiores que os daquelas lideradas por introvertidos — mas apenas quando os funcionários eram tipos passivos que tendiam a fazer seu trabalho sem tomar iniciativas. Líderes introvertidos tiveram o resultado oposto. Quando trabalhavam com funcionários que tentavam ativamente melhorar os procedimentos de trabalho, suas filiais superavam a performance daquelas lideradas por extrovertidos em mais de 14%.

Em um segundo estudo, a equipe de Grant dividiu 163 universitários em equipes

concorrentes para ver quem conseguia dobrar mais camisetas em dez minutos. Os participantes não sabiam que em cada equipe havia dois atores. Em algumas, os atores agiam de forma passiva, seguindo as instruções do líder. Em outras, um dos atores dizia: “Será que não há uma forma mais eficiente de fazer isso?” O outro ator respondia que tinha um amigo no Japão que conhecia um modo mais rápido de dobrar camisetas. “Deve levar um ou dois minutos para ensinar você”, disse o ator ao líder. “Será que é bom tentar?”

Os resultados foram impressionantes. Os líderes introvertidos tinham 20% a mais de

probabilidade para seguir sugestões — e suas equipes tinham resultados 24% melhores do que as equipes de líderes extrovertidos. No entanto, quando os seguidores não eram proativos, quando eles simplesmente faziam o que o líder instruía sem sugerir seus próprios métodos de dobrar camisetas, os times liderados por extrovertidos superavam os liderados por introvertidos em 22%.

Por que a eficiência desses líderes depende de seus funcionários serem passivos ou proativos?

Grant diz que faz sentido que introvertidos só sejam bons em liderar aqueles que tomam a iniciativa. Devido a sua inclinação a ouvir os outros e à falta de interesse em dominar situações sociais, introvertidos tendem a ouvir mais e a implementar sugestões. Tendo se beneficiado do talento de seus seguidores, eles então tendem a motivá-los a serem ainda mais proativos. Em outras palavras, líderes introvertidos criam círculos viciosos de proatividade. No estudo das camisetas, os membros das equipes relataram ter percebido os líderes introvertidos como mais abertos e receptivos a suas ideias, o que os motivava a trabalhar mais duro e a dobrar mais camisetas.

Por outro lado, os extrovertidos podem estar tão interessados em deixar sua marca que

correm o risco de perder as boas ideias dos outros pelo caminho e permitir que os trabalhadores recaiam na passividade. “Muitas vezes, os líderes acabam falando demais”, afirma Francesca Gino, “e não ouvem nenhuma das ideias que seus subordinados tentam dar”. Mas com sua habilidade natural para inspirar, líderes extrovertidos são melhores em alcançar resultados com trabalhadores passivos.

Essa linha de pesquisa ainda está em seu início. Mas sob os auspícios de Grant — ele

mesmo especialmente proativo —, ela pode crescer rápido. (Um de seus colegas descreveu Grant como o tipo de pessoa que “consegue fazer as coisas acontecerem 28 minutos antes do início previsto”.) Grant está especialmente empolgado com as implicações dessas descobertas, porque funcionários proativos, que tiram vantagem das oportunidades num ambiente de negócios acelerado, que funciona 24 horas por dia, sete dias por semana, sem que seja necessário dizer o que devem fazer, são cada vez mais vitais para o sucesso organizacional. Entender como maximizar as contribuições desses funcionários é uma ferramenta importante para todos os líderes. Também é importante que as companhias cultivem bons ouvintes assim como bons falantes para papéis de liderança.

Grant diz que a imprensa popular está cheia de sugestões de que líderes introvertidos devem

praticar suas habilidades de falar em público e sorrir mais. Mas a pesquisa de Grant mostra que, pelo menos em uma coisa importante — encorajar funcionários a tomar iniciativas —, líderes introvertidos se dariam bem continuando a fazer o que fazem naturalmente. Os líderes extrovertidos, por outro lado, “podem desejar adotar um estilo mais reservado e quieto”, escreve Grant. Eles talvez precisem aprender a sentar para que os outros possam levantar.

Foi exatamente o que uma mulher chamada Rosa Parks fez naturalmente.

 

Por anos antes do dia em dezembro de 1955 no qual Rosa Parks recusou-se a ceder seu lugar

num ônibus de Montgomery, ela trabalhou nos bastidores para a Associação Nacional para o Avanço de Pessoas de Cor (NAACP, em inglês), chegando a receber treinamento em resistência não violenta. Muitas coisas inspiraram seu compromisso político. A ocasião em que a Ku Klux Klan marchou em frente à sua casa da infância. A ocasião em que seu irmão, um soldado do Exército norte-americano, salvou a vida de soldados brancos e voltou da Segunda Guerra apenas para receber cusparadas. A ocasião em que um entregador negro de 18 anos foi indiciado por estupro e condenado à cadeira elétrica. Parks organizava os registros da NAACP, acompanhava o pagamento dos membros, lia para criancinhas de seu bairro. Era diligente e honesta, mas ninguém pensava nela como uma líder. Parecia que Rosa era mais como um soldado raso.

Poucas pessoas sabem que doze anos antes de seu confronto com o motorista de ônibus de

Montgomery, ela tivera outro encontro com o mesmo homem, possivelmente no mesmíssimo ônibus. Era uma tarde de novembro em 1943 e Rosa entrara pela frente do ônibus, pois a parte de trás estava muito cheia. O motorista, um fanático conhecido chamado James Blake, disse a ela para usar a porta traseira e começou a empurrá-la do ônibus. Rosa pediu para ele não tocá-la. Ela sairia sozinha, disse tranquilamente. “Saia do meu ônibus”, berrou ele em resposta.

Rosa obedeceu, mas não sem antes deliberadamente deixar sua bolsa cair no chão e sentar

num “banco para brancos”, enquanto a pegava. “Intuitivamente, ela engajou-se em um ato de resistência passiva, um preceito criado por Leon Tolstói e abraçado por Mahatma Gandhi”, escreveu o historiador Douglas Brinkley em uma maravilhosa biografia de Rosa Parks. Isso foi mais de uma década antes de Martin Luther King Jr. popularizar a ideia de não violência e bem antes de Parks receber seu próprio treinamento em desobediência civil, mas, como escreve Brinkley, “tais princípios casavam perfeitamente com sua personalidade”.

Parks ficou com tanto nojo de Blake que se recusou a pegar o ônibus que ele dirigia nos doze

anos seguintes. Um dia ela finalmente pegou, quando se transformou na “mãe do movimento pelos direitos civis”, e ela fez isso, de acordo com Brinkley, apenas pela mais pura falta de atenção.

As ações de Rosa naquele dia foram corajosas e únicas, mas foi nos desdobramentos legais

que sua força silenciosa realmente brilhou. Os líderes locais do movimento pelos direitos civis colocaram-na como um caso-teste para desafiar as leis dos ônibus da cidade, pressionando-a para entrar com uma ação na Justiça. Essa não era uma decisão simples. Parks tinha uma mãe doente que dependia dela; processar significaria que ela e seu marido perderiam o emprego. Significaria o risco real de ser linchada “no maior poste da cidade”, como afirmaram seu marido e sua mãe. “Rosa, os brancos vão te matar”, implorava o marido. “Uma coisa era ser presa por um incidente isolado em um ônibus”, escreve Brinkley. “Como descreve o historiador Taylor Branch, ‘entrar na zona proibida por escolha’ era outra bem diferente.”

Devido a sua natureza, Parks podia perfeitamente prestar queixa. Não apenas porque era

uma cristã devota, não apenas porque era uma cidadã digna, mas também porque era bondosa. “Agora eles mexeram com a pessoa errada”, declaravam os boicotadores enquanto andavam quilômetros para chegar ao trabalho e à escola. A frase tornou-se um grito de guerra. Seu poder reside no fato de ser muito paradoxal. Geralmente, essa frase implica que você mexeu com algum valentão local. Mas era a força silenciosa de Parks que a tornava inatacável. “O slogan serviu como um lembrete de que a mulher que inspirara o boicote era o tipo de mártir de fala mansa que Deus não abandonaria”, escreve Brinkley.

Parks demorou um tempo para tomar a decisão, mas finalmente concordou com o processo. Ela também esteve presente em um protesto na noite de seu julgamento, a noite em que Martin Luther King Jr., chefe da novíssima Associação para o Desenvolvimento de Montgomery, incitou toda a comunidade negra de Montgomery a boicotar os ônibus. “Como aquilo teve que acontecer”, disse King à multidão, “estou feliz que tenha acontecido a uma pessoa como Rosa Parks, pois ninguém pode duvidar da extensão sem fronteiras de sua integridade. Ninguém pode duvidar da grandeza de seu caráter. A senhora Parks é simples, e mesmo assim há integridade e caráter nela”.

Mais tarde, ainda naquele ano, Rosa concordou em partir em um ciclo de palestras para

arrecadar fundos com Martin Luther King Jr. e outros líderes dos direitos civis. Ela sofreu de insônia, úlcera e saudade ao longo do caminho. Conheceu seu ídolo, Eleanor Roosevelt, que escreveu sobre o encontro em uma coluna de jornal. “Ela é uma pessoa muito quieta e amável, e é difícil imaginar como pode tomar uma posição tão positiva e independente.” Quando o boicote finalmente terminou, um ano depois, e os ônibus foram integrados por decreto da Suprema Corte, Rosa passou despercebida pela imprensa. O New York Times publicou duas reportagens de capa que celebravam Luther King Jr., mas não a mencionavam. Outros jornais fotografavam os líderes do boicote sentados na frente de alguns ônibus, mas Rosa não foi convidada a participar dessas fotos. Ela não se importou. No dia em que os ônibus foram integrados, ela preferiu ficar em casa e cuidar da mãe.

 

A história de Parks é um vívido lembrete de que fomos abençoados, ao longo da história,

com líderes que evitavam os holofotes. Moisés, por exemplo, de acordo com algumas interpretações de sua história, não era o tipo ousado e falante que organizaria viagens e discursaria em uma sala da Harvard Business School. Ao contrário, para os padrões de hoje, ele era terrivelmente tímido. Em Números, ele é descrito como “muito humilde, acima de todos os homens que estiveram na face da Terra”.

Quando Deus apareceu pela primeira vez para ele, na forma de uma sarça ardente, Moisés

trabalhava como pastor para seu sogro; ele sequer era ambicioso para ter suas próprias ovelhas. E quando Deus revelou a Moisés seu papel de libertador dos judeus, ele aceitou prontamente? Mande outra pessoa fazer isso, disse ele. “Quem sou eu para ir ao faraó?”, suplicou. “Nunca fui eloquente. Tenho a fala mansa e contida.”

Foi só quando Deus o colocou ao lado de seu extrovertido irmão Aarão que Moisés

concordou em cumprir a tarefa. Moisés escreveria o discurso, seria o cara dos bastidores, o Cyrano de Bergerac. Aarão seria a face pública da operação. “Será como se ele fosse a sua boca”, disse Deus, “e como se você fosse Deus para ele”.

Acompanhado de Aarão, Moisés liderou os judeus para fora do Egito, sustentou-os no

deserto nos quarenta anos seguintes e trouxe os Dez Mandamentos do monte Sinai. E ele fez tudo isso utilizando forças classicamente associadas à introversão: subiu uma montanha em busca de sabedoria e escreveu cuidadosamente, em duas placas de pedra, tudo o que havia aprendido.

Temos a tendência de excluir a verdadeira personalidade de Moisés da história do Êxodo.

(O filme clássico de Cecil B. DeMille, Os dez mandamentos, retrata-o como uma figura falastrona que faz todos os discursos sem a ajuda de Aarão.) Não nos perguntamos por que Deus escolheu como profeta um gago com fobia de falar em público. Mas deveríamos nos perguntar. O livro do Êxodo não fornece muitas explicações, mas suas histórias sugerem que a introversão é o “yin” para o “yang” da extroversão; que o meio nem sempre é a mensagem; e que as pessoas seguiram Moisés porque suas palavras eram sábias, não porque ele as falava bem.

 

Se Parks falava através de suas ações, e Moisés através de seu irmão Aarão, hoje outro tipo

de líder introvertido fala usando a internet.

Em seu livro O ponto da virada, Malcolm Gladwell explora a influência de “conectores” —

pessoas com “um dom especial para juntar o mundo” e “um dom instintivo e natural para fazer conexões sociais”. Ele descreve um “conector clássico” chamado Roger Horchow, um homem de negócios charmoso e bem-sucedido, que financiara sucessos da Broadway como Os miseráveis, que “coleciona pessoas da mesma forma que outros colecionam selos”. “Se você se sentasse ao lado de Roger Horchow em uma viagem de avião cruzando o Atlântico”, escreve Gladwell, “ele começaria a falar enquanto o avião taxiava para a pista, você estaria rindo quando o sinal de apertar os cintos se desligasse e ao aterrissar do outro lado se perguntaria como o tempo passara tão rápido”.

Geralmente pensamos nos conectores da mesma maneira que Gladwell descreve Horchow:

eloquentes, simpáticos, até mesmo encantadores. Mas considere por um momento um homem modesto e cerebral chamado Craig Newmark. Baixo, careca e de óculos, Newmark foi engenheiro de sistemas na IBM durante dezessete anos. Antes disso, ele teve grande interesse em dinossauros, xadrez e física. Se você se sentasse ao seu lado em um avião, provavelmente ele manteria o nariz enfiado em um livro durante toda a viagem.

Mas Newmark é também o fundador e proprietário majoritário do Craigslist, site que, bem,

conecta pessoas. Em 28 de maio de 2011, o Craigslist era o sétimo maior site de língua inglesa no mundo. Os usuários, espalhados por mais de setecentas cidades em setenta países, encontram empregos, marcam encontros e acham até doadores de rim na página de Newmark. Eles entram para grupos de canto. Leem os poemas que os outros publicam. Confessam seus casos extraconjugais. Newmark descreve o site não como um negócio, mas como uma assembleia pública.

“Conectar pessoas para consertar o mundo com o passar dos anos é o valor espiritual mais

profundo que você pode ter”, disse Newmark. Depois do furacão Katrina, o Craigslist ajudou pessoas desamparadas a encontrar novas casas. Durante a greve do transporte público em Nova York em 2005, o site era o lugar para se buscar listas de carona. “Mais uma crise, e o Craigslist comanda a comunidade”, escreveu um blogueiro sobre o papel do site na greve. “Como o Craig pode organicamente tocar tantas vidas em tantos níveis — e como seus usuários podem tocar as vidas uns dos outros em tantos níveis?”

Aqui está uma resposta: as mídias sociais têm construído novas formas possíveis de

liderança para o monte de gente que não se adéqua aos moldes da Harvard Business School.

Em 10 de agosto de 2008, Guy Kawasaki, o autor de best-sellers, palestrante, “empresário

em série” e lenda do Vale do Silício, escreveu no Twitter: “Você pode achar difícil de acreditar, mas eu sou um introvertido. Tenho um ‘papel’ a desempenhar, mas essencialmente sou um solitário.” O tweet de Kawasaki fez tremer o mundo das mídias sociais. “Na época”, escreveu outro blogueiro, “o avatar de Kawasaki era uma foto dele usando um boá rosa de uma grande festa que ele deu em sua casa. Guy Kawasaki, um introvertido? Não cola”.

Em 15 de agosto de 2008, Pete Cashmore, fundador da Mashable, o guia on-line de mídias

sociais, interveio. “Não seria uma grande ironia”, perguntou ele, “se os principais defensores do mantra ‘It’s about people’ (‘é uma questão de pessoas’) não fossem tão amantes de encontros com grandes grupos de pessoas na vida real? Talvez as mídias sociais nos deem o controle que não temos ao socializar na vida real: a tela é uma barreira entre nós e o mundo”. Então Cashmore saiu do armário: “Coloquem-me firmemente no campo dos ‘introvertidos’ com Guy”, postou ele.

Alguns estudos têm mostrado que realmente os introvertidos tendem, mais do que os

extrovertidos, a expressar na internet fatos íntimos que sua família e amigos se surpreenderiam ao ler, a dizer on-line o que “são de verdade” e a passar mais tempo em certos tipos de discussões virtuais. Eles acolhem a oportunidade de comunicar-se digitalmente. A mesma pessoa que jamais levantaria a mão em uma sala de aula com duzentas pessoas pode escrever em um blog para duas mil, ou dois milhões, sem pensar duas vezes. A mesma pessoa que acha difícil falar na frente de estranhos pode estabelecer uma presença virtual e a partir daí estender esses relacionamentos para o mundo real.

 

O que teria acontecido se a Situação de Sobrevivência no Subártico fosse feita on-line, para

o benefício de todas as vozes na sala — as Rosas Parks, Craigs Newmark e Darwins Smith? E se fosse um grupo de párias proativos liderados por um introvertido com o dom de encorajá-los calmamente a contribuir? E se houvesse um introvertido e um extrovertido dividindo o timão, como Rosa Parks e Martin Luther King Jr.? Teriam eles alcançado o resultado certo?

É impossível dizer. Ninguém nunca fez esses estudos, até onde sei — o que é uma pena. É

compreensível que o modelo de liderança de Harvard dê um valor tão alto à confiança e à tomada rápida de decisões. Se pessoas assertivas conseguem o que querem, então esta é uma habilidade útil para líderes cujo trabalho depende de influenciar os outros. Decisão inspira confiança, enquanto hesitação (ou parecer hesitar) pode ameaçar o moral.

Mas pode-se levar essas verdades longe demais; em algumas circunstâncias, estilos de liderança silenciosos e modestos podem ser igualmente ou até mais eficazes. Quando deixei o campus de Harvard, parei diante de um mural com os notáveis quadrinhos do Wall Street Journal no saguão da biblioteca Baker. Um mostrava um executivo abatido olhando para um gráfico de lucros caindo vertiginosamente.

“É tudo culpa do Fradkin”, diz o executivo a um colega. “Ele tem um senso de negócios

terrível, mas uma grande habilidade de liderança, e todos estão indo atrás dele ladeira abaixo.”

 

Deus ama os introvertidos? Um dilema evangélico Se a Harvard Business School é um enclave da elite global na Costa Leste, minha próxima parada é em uma instituição que é bem o oposto. Ela fica em um campus de meio quilômetro quadrado em um antigo deserto e atual área extraurbana de Lake Forest, na Califórnia. Diferente da Harvard Business School, ela admite quem quiser entrar. Famílias passeiam entre praças e alamedas cercadas de palmeiras em aglomerados aprazíveis. Crianças brincam em rios e cascatas artificiais. Os funcionários acenam amavelmente enquanto passam em carrinhos de golfe. Vista o quiser: tênis e chinelos são perfeitamente adequados. Esse campus não é dirigido por professores elegantemente vestidos lançando palavras como “protagonista” e “estudo de caso”, mas por uma inofensiva figura parecida com um Papai Noel de camisa havaiana e cavanhaque cor de areia.

Com uma frequência semanal de 22 mil pessoas que sempre está crescendo, a Saddleback

Church é uma das maiores e mais influentes igrejas evangélicas dos Estados Unidos. Seu líder é Rick Warren, autor de Uma vida com propósitos, um dos livros mais vendidos de todos os tempos, e o homem que fez a chamada na posse do presidente Obama. Saddleback não oferece líderes mundialmente famosos como a Harvard Business School, mas possui um papel não menos poderoso na sociedade. Líderes evangélicos são ouvidos por presidentes, dominam milhares de horas na televisão e administram negócios multimilionários, com os mais proeminentes deles exibindo suas próprias produtoras, estúdios de gravação e contratos de distribuição com gigantes da mídia como a Time Warner.

Saddleback também tem mais uma coisa em comum com a HBS: sua dívida com o — e a

propagação do — Culto à Personalidade.

É uma manhã de agosto de 2006 e estou no centro do campus de Saddleback. Consulto uma

placa, do tipo que vemos na Disney, com alegres flechas apontando para as direções: Centro de Adoração, Sala Plaza, Terrace Café, Beach Café. Um pôster ali perto mostra um alegre jovem com uma camisa polo vermelho-vivo e tênis: “Procurando uma nova direção? Tente o ministério do tráfego!”

Estou procurando a livraria ao ar livre onde encontrarei Adam McHugh, um pastor

evangélico local com quem tenho me correspondido. McHugh é um introvertido declarado, e temos mantido uma conversa através do país sobre como é ser um tipo quieto e cerebral em um movimento evangélico — especialmente um líder. Como em Harvard, as igrejas evangélicas muitas vezes tornam a extroversão um pré-requisito para a liderança, às vezes explicitamente. “O pastor deve ser... um extrovertido que atrai entusiasticamente membros e novatos, um jogador de equipe”, diz um anúncio para um emprego de vice-reitor em uma paróquia de 1.400 membros. Um pastor antigo de outra igreja confessa na internet que tem aconselhado paróquias recrutando um novo reitor a perguntar qual a sua pontuação no teste de Myers-Briggs. “Se a primeira letra não for um ‘E’ (de extrovertido)”, diz a eles, “pense duas vezes... tenho certeza de que Deus era (um extrovertido)”.

McHugh não se encaixa nessa descrição. Ele descobriu sua introversão no primeiro ano de

faculdade na Claremont McKenna College, quando percebeu que estava acordando de manhã cedo só para saborear um tempo sozinho com uma xícara fumegante de café. Ele gostava de festas, mas se pegava indo embora cedo. “Outros iam ficando cada vez mais agitados e eu cada vez mais quieto.” Ele fez o teste de personalidade Myers-Briggs e descobriu que havia uma palavra, “introvertido”, que descrevia o tipo de pessoa que gostava de passar o tempo como ele.

Em um primeiro momento, McHugh sentiu-se bem em encontrar mais tempo para si

mesmo. Mas então ele se tornou ativo no evangelismo e começou a sentir-se culpado por toda a solidão. Ele até acreditou que Deus desaprovava suas escolhas e, por extensão, ele mesmo.

“A cultura evangélica junta fidelidade e extroversão”, explicou McHugh. “A ênfase é na

comunidade, em participar de mais e mais programas e eventos, em conhecer mais e mais gente. Não viver isso é uma constante fonte de tensão para muitos introvertidos. E, em um mundo religioso, há mais em jogo quando você sente essa tensão. A sensação não é como “não estou indo tão bem quanto gostaria”. É mais como “Deus não está satisfeito comigo”.

De fora da comunidade evangélica, isso parece uma confissão impressionante. Desde

quando a solidão é um dos sete pecados capitais? Mas para um outro colega evangélico, o sentimento de fracasso espiritual de McHugh faria total sentido. O evangelismo contemporâneo diz que toda pessoa que você falha em conhecer e converter é outra alma que você poderia ter salvado. Isso também enfatiza a construção da comunidade entre os crentes confirmados, com muitas igrejas encorajando (ou até requerendo) seus membros a participar de grupos extracurriculares organizados em torno de qualquer termo concebível — culinária, investimentos imobiliários, patinação. Então cada evento social do qual McHugh foi embora cedo, cada manhã que ele passou sozinho, cada grupo ao qual ele não se juntou significaram que chances de conectar-se com os outros foram desperdiçadas.

Mas, ironicamente, se havia uma única coisa que McHugh sabia era que não estava sozinho.

Ele olhava à sua volta e via um grande número de pessoas na comunidade evangélica que se sentiam tão em conflito quanto ele. Ele foi ordenado como ministro presbiteriano e trabalhou com uma equipe de líderes estudantis na Claremont College, muitos dos quais eram introvertidos. A equipe tornou-se uma espécie de laboratório para experimentar formas introvertidas de liderança e ministério. Eles focaram em interações “pessoa a pessoa” e em pequenos grupos mais do que em grupos grandes, e McHugh ajudou os estudantes a encontrarem ritmos de vida que permitissem que desfrutassem da solidão de que gostavam e necessitavam e que tivessem energia social de sobra para liderar. Ele os incitava a encontrar coragem para falar alto e correr riscos ao conhecer pessoas novas.

Alguns anos mais tarde, quando as mídias sociais explodiram e blogueiros evangélicos

começaram a postar suas experiências, evidências escritas da divisão entre introvertidos e extrovertidos na igreja evangélica emergiram. Um blogueiro escreveu sobre seu “grito do coração perguntando-se como se adequar sendo um introvertido em uma igreja que se celebra pelo evangelismo extrovertido. Provavelmente há vários por aí que são colocados em uma situação de culpa cada vez [que] recebem um pouco de evangelismo pessoal na igreja. Há um lugar no Reino de Deus para tipos sensíveis e reflexivos. Não é fácil alcançá-lo, mas está lá”. Outro escreveu sobre seu simples desejo de “servir o Senhor, mas não em um comitê paroquial. Em uma igreja universal deve haver lugar para os não sociáveis”.

McHugh adicionou sua própria voz a esse coro, primeiro com um blog clamando por uma

maior ênfase em práticas religiosas de solidão e contemplação, e depois com um livro chamado Introverts in the Church: Finding our Place in an Extroverted Culture [Introvertidos na Igreja: Encontrando nosso lugar em uma cultura de extroversão]. Ele argumenta que o evangelismo diz respeito a escutar tanto quanto a falar, que igrejas evangélicas devem incorporar silêncio e mistério à adoração religiosa e que devem dar lugar a líderes introvertidos que possam demonstrar um caminho mais silencioso até Deus. Afinal, a oração não foi sempre ligada à contemplação tanto quanto à comunidade? Líderes religiosos, de Jesus a Buda, bem como santos, monges, xamãs e profetas menos conhecidos sempre tiveram que se isolar para experimentar as revelações que mais tarde compartilharam com o resto de nós.

 

Quando finalmente acho meu caminho para a livraria, McHugh está esperando com uma

expressão serena no rosto. Ele tem trinta e poucos anos, é alto e de ombros largos, veste uma calça jeans, camisa polo preta e chinelos pretos. Com seu cabelo curto castanho, cavanhaque avermelhado e costeletas, McHugh parece um típico membro da geração X, mas ele fala com o tom de voz calmante e ponderado de um professor de faculdade. McHugh não prega ou frequenta o culto em Saddleback, mas escolhemos nos encontrar aqui porque é um símbolo muito importante da cultura evangélica.

Como os cultos estão prestes a começar, há pouco tempo para conversar. Saddleback

oferece seis diferentes locais de culto, cada um em seu próprio prédio ou tenda e com um ritmo particular: Centro de Culto, Tradicional, OverDrive Rock, Gospel, Família e algo chamado Culto Estilo Ilha Ohana. Nos dirigimos ao principal centro de culto, onde o pastor Warren começará a pregar. Com o teto alto salpicado de holofotes, o auditório parece um lugar para um show de rock, a não ser pela discreta cruz de madeira pendurada na lateral da sala.

Um homem chamado Skip está esquentando a congregação com uma canção. A letra é

mostrada em cinco telões, intercalada com fotos de lagos resplandecentes e pores do sol caribenhos. Técnicos equipados sentam-se em plataformas que parecem tronos no centro da sala dirigindo suas câmeras ao público. As câmeras param em uma adolescente — cabelos loiros longos e sedosos, um sorriso eletrizante e olhos azuis brilhantes — cantando a plenos pulmões. Não posso evitar pensar no seminário “Libere o poder interior” de Tony Robbins. Será que Tony baseou seu programa em megaigrejas como Saddleback ou terá sido o contrário?

“Bom dia a todos!”, berra Skip, e então nos convida a cumprimentar aqueles sentados perto

de nós. A maioria cumpre a tarefa com sorrisos largos e saudações alegres, incluindo McHugh, mas há um toque de esforço por trás de seu sorriso.

O pastor Warren entra no palco. Ele usa uma camisa polo de mangas curtas e seu famoso

cavanhaque. Ele nos diz que o sermão de hoje será baseado no livro de Jeremias. “Seria insensato começar um negócio sem um plano de negócios”, diz Warren, “mas a maioria das pessoas não tem um plano de vida. Se você é o líder de um negócio, precisa ler e reler o livro de Jeremias, porque ele era um diretor executivo genial”. Não há bíblias em nossos assentos, apenas lápis e cartões de anotações, com os pontos-chave do sermão impressos e espaços em branco para preencher enquanto Warren prossegue.

Como Tony Robbins, o pastor Warren parece realmente bem-intencionado; ele criou o

vasto ecossistema de Saddleback do nada e tem feito bons trabalhos pelo mundo. Mas ao mesmo tempo posso ver como deve ser difícil para os introvertidos de Saddleback, no mundo de luaus de adoração e orações em telões, sentirem-se bem com eles mesmos. Enquanto o culto continua, tenho a mesma sensação de alienação que McHugh descreveu. Eventos como este não me dão a sensação de unidade que os outros parecem desfrutar; sempre foram ocasiões privadas que me fizeram sentir conectada com as alegrias e dores do mundo, muitas vezes na forma da comunhão com escritores e músicos que nunca conhecerei em pessoa. Marcel Proust chamou esses momentos de unidade entre escritor e leitor de “aquele frutífero milagre de comunhão em meio à solidão”. Seu uso da linguagem religiosa certamente não foi acidental.

Como se estivesse lendo a minha mente, McHugh vira-se para mim quando o culto

termina. “Tudo no culto envolvia comunicação”, diz ele, levemente exasperado. “Cumprimentar pessoas, o longo sermão, a música. Não havia ênfase no silêncio, no litúrgico, no ritual, coisas que dão espaço à contemplação.”

O desconforto de McHugh é ainda mais pungente porque ele genuinamente admira

Saddleback e tudo o que ela representa. “Saddleback está fazendo coisas incríveis pelo mundo e em sua própria comunidade”, diz ele. “É um lugar amigável e hospitaleiro que realmente procura se conectar com os novatos. É uma missão impressionante, dado o tamanho colossal da igreja e como seria fácil para as pessoas permanecerem completamente desconectadas das outras. Os cumprimentos, a atmosfera informal, encontrar pessoas a sua volta — isso tudo é motivado por boas intenções.”

Mesmo assim, McHugh acha que práticas como os sorrisos e bons-dias obrigatórios no

começo do culto são dolorosos — e apesar de pessoalmente querer suportá-los e até ver valor naquilo, preocupa-se com quantos outros introvertidos não fariam isso.

“Isso constitui uma atmosfera extrovertida que pode ser dolorosa para introvertidos como

eu”, explica ele. “Às vezes sinto como se estivesse indo contra a maré. O entusiasmo e a paixão exteriores que parecem fazer parte da cultura de Saddleback não transparecem naturalidade. Não que introvertidos não possam ser ardorosos e entusiásticos, mas não somos abertamente expressivos como os extrovertidos. Em um lugar como Saddleback, você pode começar a questionar sua própria experiência com Deus. Será que ela é realmente tão forte quanto a de outras pessoas que parecem fazer parte dos crentes devotados?”

McHugh está dizendo que o evangelismo levou o Ideal da Extroversão a seu extremo lógico.

Se você não amar Jesus em alto e bom som, então não deve ser amor verdadeiro. Não é suficiente criar nossa própria conexão espiritual com o divino: ela deve ser mostrada publicamente. Por acaso surpreende que introvertidos como o pastor McHugh comecem a questionar seus próprios corações?

É corajoso que McHugh, cujo chamado espiritual e profissional depende de sua conexão

com Deus, confesse sua dúvida interior. Ele faz isso porque quer poupar os outros do conflito interno que tem enfrentado, porque ama o evangelismo e quer que ele cresça aprendendo com os introvertidos no seu meio.

Mas ele sabe que mudanças significativas virão lentamente para uma cultura religiosa que

vê a extroversão não apenas como um traço da personalidade, mas também como um indicador de virtude. Um comportamento correto não é tanto o que fazemos a portas fechadas quando ninguém está por perto para nos parabenizar; é o que “externalizamos para o mundo”. Assim como as técnicas de venda agressivas de Tony Robbins são corretas para seus fãs, porque espalhar ideias úteis faz parte de ser uma boa pessoa, e assim como Harvard espera que seus estudantes sejam falantes porque isso é tido como um pré-requisito para a liderança, muitos evangélicos passaram a associar devoção com sociabilidade.

 

Notas do capítulo 2