3. Quando a colaboração mata a criatividade

 

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Quando a colaboração mata a criatividade

A chegada do Novo Pensamento de Grupo e o poder do

trabalho solitário

 

Sou um cavalo para um só arreio, não fui feito para colaborar ou trabalhar em grupo... pois sei bem que para atingir um objetivo definido, é preciso que apenas uma pessoa pense e comande.

— Albert Einstein

 

5 de março de 1975, uma noite fria e chuvosa em Menlo Park, Califórnia. Trinta engenheiros pouco atraentes se reúnem na garagem de um colega desempregado chamado Gordon French. Eles se intitulam Homebrew Computer Club e esta é sua primeira reunião. Sua missão: fazer computadores acessíveis a pessoas comuns — uma tarefa nada simples numa época em que a maioria dos computadores eram máquinas temperamentais do tamanho de uma caminhonete que apenas universidades e corporações podiam pagar.

A garagem é ventilada, mas os engenheiros deixam as portas abertas ao ar úmido da noite

para as pessoas poderem entrar. Um certo homem de 24 anos, designer de calculadoras para a HP, adentra o local. Sério e usando óculos, ele tem cabelos na altura dos ombros e uma barba castanha. Pega uma cadeira e ouve quieto enquanto os outros sonham com um computador que a própria pessoa pode montar chamado Altair 8800, que havia pouco tempo tinha sido capa da revista Popular Electronics. O Altair não é um computador pessoal de verdade; é difícil de usar e atrai apenas o tipo de pessoa que aparece na garagem em uma noite de quarta-feira chuvosa para falar sobre microchips. Mas também é um primeiro passo importante.

O jovem, cujo nome é Stephen Wozniak, está empolgado em ouvir falar do Altair. Ele é

obcecado por eletrônica desde os três anos. Quando tinha onze, topou com um artigo de revista sobre o ENIAC [Integrador e Computador Numérico e Eletrônico, em português] e, desde então, seu sonho tem sido construir uma máquina tão pequena e fácil de usar que se pudesse ter em casa. E agora, dentro dessa garagem, está a novidade de que O Sonho — ele pensa nisso com iniciais maiúsculas — pode um dia se materializar.

Como ele se lembrará anos depois em sua autobiografia, iWoz, na qual aparece a maior parte

dessa história, Wozniak também está entusiasmado por estar cercado de espíritos irmãos. Para a galera do Homebrew, computadores são uma ferramenta de justiça social, e ele pensa da mesma forma. Não que ele fale com alguém nessa primeira reunião — é tímido demais para isso. Mas naquela noite ele vai para casa e desenha seu primeiro modelo de computador pessoal, com teclado e tela como os que usamos hoje. Três meses mais tarde constrói um protótipo da máquina. E dez meses depois disso, ele e Steve Jobs fundam a Apple.

Hoje, Steve Wozniak é uma figura reverenciada no Vale do Silício — há uma rua na cidade

de San Jose, na Califórnia, chamada Woz’s Way — e às vezes ele é chamado de alma nerd da Apple. Com o tempo, aprendeu a se abrir e a falar em público, aparecendo até como um dos competidores do programa de televisão Dançando com as estrelas, onde mostrava uma adorável mistura de falta de molejo e bom humor. Certa vez, vi Wozniak falar em uma livraria de Nova York. Uma multidão que só cabia ali de pé apareceu com seus manuais de operação da Apple dos anos 1970, em honra de tudo aquilo que ele havia feito por eles.

 

Mas o crédito não é apenas de Wozniak; ele pertence também ao Homebrew. Wozniak

identifica essa primeira reunião como o começo da revolução da informática e uma das noites mais importantes de sua vida. Então, se você quisesse reproduzir as condições que fizeram Woz tão produtivo, deveria mirar em Homebrew, com sua coleção de almas gêmeas. Você pode decidir que a conquista de Wozniak foi um exemplo brilhante de uma abordagem colaborativa da criatividade. Pode concluir que as pessoas que esperam ser inovadoras devem trabalhar em ambientes altamente sociais.

E você pode estar errado.

Considere o que Wozniak fez após a reunião em Menlo Park. Ele se juntou a outros

membros do clube para trabalhar nos esboços do computador? Não. (Apesar de continuar indo às reuniões, quarta sim, quarta não.) Ele procurava um escritório grande e aberto recheado com um pandemônio animado no qual as ideias se cruzavam e germinavam? Não. Quando você lê o relato de seu processo de trabalho no primeiro PC, o mais impressionante é que ele sempre esteve sozinho.

Ele fez a maior parte do trabalho em sua baia na Hewlett-Packard. Chegava às 6h30 e,

sozinho, de manhã cedo, lia revistas de engenharia, estudava manuais de chips e preparava esboços em sua cabeça. Depois do trabalho, ia para casa, comia um espaguete rápido no jantar e trabalhava até tarde da noite. Ele descreve esse período de quietas meias-noites e nasceres do sol solitários como “a maior empolgação do mundo”. Seus esforços foram recompensados quando, no dia 29 de junho de 1975, por volta das 22h, Woz terminou de construir o protótipo de sua máquina. Ele digitou no teclado — e letras apareceram na tela à sua frente. Era o tipo de momento de descoberta com que a maioria de nós só pode sonhar. E ele estava sozinho quando isso aconteceu.

Intencionalmente. Em sua autobiografia, ele oferece este conselho a garotos que aspiram a

uma grande criatividade:

A maioria dos inventores e engenheiros que conheci são como eu — são tímidos e

trabalham dentro de suas cabeças. Quase como artistas. Na verdade, os melhores deles são

artistas. E artistas trabalham melhor sozinhos quando podem controlar o design de uma

invenção sem um monte de outras pessoas esboçando-os para o marketing ou algum outro

comitê. Se você é o raro engenheiro que é um inventor e também um artista, vou lhe dar um

conselho que pode ser difícil de seguir. O conselho é: Trabalhe sozinho. Você estará mais

equipado para esboçar produtos e traços revolucionários se estiver trabalhando sozinho. Não em um

comitê. Não em uma equipe.

 

De 1956 a 1962, um período lembrado por uma ética de cansativa conformidade, o Instituto

de Análise e Pesquisa da Personalidade da Universidade da Califórnia, em Berkeley, conduziu uma série de estudos sobre a natureza da criatividade. Os pesquisadores procuraram identificar as pessoas mais espetacularmente criativas e então descobrir o que as tornava tão diferentes das outras. Eles reuniram em uma lista arquitetos, matemáticos, cientistas, engenheiros e escritores que deram grandes contribuições a suas áreas e os convidaram para um fim de semana de testes de personalidade, experiências de resolução de problemas e perguntas investigativas em Berkeley.

Então, os pesquisadores fizeram o mesmo com pessoas das mesmas profissões cujas

contribuições foram decididamente menos inovadoras.

Uma das descobertas mais interessantes, que teve eco em estudos posteriores, foi a de que as

pessoas mais criativas tendiam a ser socialmente classificadas como introvertidas. Elas tinham habilidades sociais, mas “não eram de um temperamento especialmente sociável e participativo”. Descreviam a si mesmas como independentes e individualistas. Quando adolescentes, muitas foram tímidas e solitárias.

Essas descobertas não significam que os introvertidos sejam sempre mais criativos que os

extrovertidos, mas sugerem que em um grupo de pessoas que têm sido extremamente criativas ao longo de suas vidas, a tendência é encontrar muitos introvertidos. Por que isso seria verdade? Personalidades silenciosas vêm com uma qualidade indizível que alimenta a criatividade? Talvez, como veremos no capítulo 6.

Mas há uma explicação menos óbvia, porém surpreendente, para a vantagem criativa dos

introvertidos — uma explicação com a qual todos podem aprender: introvertidos preferem trabalhar de forma independente, e a solidão pode ser um catalisador da inovação. Como o influente psicólogo Hans Eysenck observou, a introversão “concentra na mente as tarefas em pauta e impede a dissipação de energia em questões sociais e sexuais não relacionadas com o trabalho”. Em outras palavras, se você estiver sentado sob uma árvore no quintal enquanto todos estão brindando no pátio, é mais provável que uma maçã caia em sua cabeça. (Newton foi um dos grandes introvertidos da humanidade. O poeta William Wordsworth o descreveu como “uma mente para sempre/ viajando por mares estranhos do pensamento solitário”.)

Se isso for verdade — se a solidão for uma chave importante para a criatividade —, então

todos devemos querer desenvolver um gosto por ela. Gostaríamos de ensinar nossos filhos a trabalhar de forma independente. Iríamos querer dar a nossos funcionários bastante privacidade e autonomia. No entanto, cada vez mais fazemos o contrário.

Gostamos de acreditar em uma grande era do individualismo criativo. Olhamos para trás,

para o meio do século passado, quando pesquisadores de Berkeley conduziram seus estudos sobre a criatividade, e nos sentimos superiores. Diferente dos conformistas de camisa engomada dos anos 1950, nós penduramos pôsteres de Einstein na parede, sua língua para fora de forma iconoclasta. Nós consumimos filmes e música independentes e geramos nosso próprio conteúdo virtual. Nós “pensamos diferente” (mesmo tendo tirado a ideia da famosa campanha publicitária da Apple, “Think different”).

Mas a forma como organizamos muitas das nossas mais importantes instituições — escolas e

locais de trabalho — contam uma história bem diferente. É a história do que chamo Novo Pensamento de Grupo — um fenômeno com potencial de frear a produtividade no trabalho e privar crianças em idade escolar das habilidades de que irão precisar para alcançar excelência em um mundo cada vez mais competitivo.

O Novo Pensamento de Grupo eleva o trabalho em equipe acima de tudo. Ele insiste que a

criatividade e as conquistas intelectuais vêm de um lugar sociável. Esse pensamento possui muitos defensores poderosos. “A inovação — o coração da economia do conhecimento — é fundamentalmente social”, escreve o proeminente jornalista Malcolm Gladwell. “Nenhum de nós é tão inteligente quanto ‘todos nós’”, declara o consultor organizacional Warren Bennis, em seu livro Organizing Genius [Organizando a genialidade], cujo capítulo de abertura anuncia o advento do “Grande Grupo” e “O fim do Grande Homem”. “Muitos dos empregos que vemos como o local de uma única mente na verdade requerem uma multidão”, afirma Clay Shirky em seu influente livro Here Comes Everybody [Aí vem a multidão]. Até “Michelangelo teve assistentes para pintar parte do teto da Capela Sistina”. (Esqueça que os assistentes poderiam ser trocados, mas Michelangelo, não.)

O Novo Pensamento de Grupo foi aceito por muitas corporações, que cada vez mais

organizam suas forças de trabalho em equipes, uma prática que ganhou popularidade no início dos anos 1990. Em 2000, estima-se que metade de todas as organizações norte-americanas estivessem usando equipes, e hoje praticamente todas fazem isso, de acordo com o professor de administração Frederick Morgeson. Uma pesquisa recente descobriu que 91% dos gerentes de alto nível acreditam que equipes são a chave para o sucesso. O consultor Stephen Harvill me disse que dentre as trinta grandes organizações com as quais trabalhou em 2010, incluindo J.C. Penney, Wells Fargo, Dell e Prudential, ele não podia pensar em uma única que não usasse equipes.

Algumas dessas equipes são virtuais, trabalhando juntas a partir de lugares remotos, mas

outras requerem muita interação cara a cara, na forma de exercícios de construção de equipes e retiros, calendários virtuais comuns que anunciam a disponibilidade dos funcionários para reuniões e locais físicos de trabalho que oferecem pouca privacidade. Os funcionários de hoje trabalham em escritórios abertos, onde ninguém tem a própria sala e as únicas paredes são aquelas que seguram o prédio, e altos executivos operam do centro de um andar sem fronteiras junto com todo mundo. Na verdade, mais de 70% dos funcionários de hoje trabalham em escritórios abertos: companhias que os utilizam incluem Procter & Gamble, Ernst &Young, GlaxoSmithKline, Alcoa e H.J. Heinz.

A quantidade de espaço por funcionário caiu de 45m2 nos anos 1970 para 18m2 em 2010,

de acordo com Peter Miscovich, diretor executivo na corretora imobiliária Jones Lang LaSalle. “Houve uma mudança do ‘eu trabalho’ para ‘nós trabalhamos’”, disse o diretor executivo da Steelcase, James Hackett, à revista Fast Company em 2005. “Os funcionários costumavam trabalhar sozinhos em cenários ‘eu’. Hoje, trabalhar em equipes e grupos é altamente valorizado. Estamos criando produtos para facilitar isso.” A companhia rival na área de móveis de escritório Herman Miller, Inc. não apenas apresentou novos móveis desenvolvidos para “ir em direção à colaboração e formação de equipes no local de trabalho”, mas também removeu seus principais executivos de escritórios privados para espaços abertos. Em 2006, a Ross School of Business, da Universidade de Michigan, demoliu um prédio de salas de aula porque não era apropriado para o máximo de interação de grupo.

O Novo Pensamento de Grupo também está presente em nossas escolas, através do método

cada vez mais popular chamado de aprendizado em “cooperativa” ou em “pequenos grupos”. Em muitas escolas de ensino fundamental, as tradicionais fileiras de carteiras de frente para o professor foram substituídas por núcleos de quatro ou mais carteiras juntas para facilitar inúmeras atividades de aprendizado em grupo. Até matérias como matemática e redação, que pareciam depender de voos solo do pensamento, frequentemente são ensinadas em projetos de grupo. Em uma sala da quarta série que visitei, um grande cartaz anunciava “Regras para o trabalho em grupo”, incluindo Você não pode pedir ajuda ao professor a menos que todos no grupo tenham a mesma pergunta.

De acordo com uma pesquisa nacional de 2002 com mais de 1.200 professores de quarta e

oitava séries, 55% dos professores disseram preferir o aprendizado cooperativo, contra apenas 26% que preferiam formatos dirigidos pelos professores. Apenas 35% dos professores de quarta série e 29% dos de oitava série passavam mais da metade de seu tempo de aula com o ensino tradicional, enquanto 42% dos professores de quarta série e 41% dos de oitava passavam pelo menos um quarto do tempo de aula em trabalhos de grupo. Entre os professores mais jovens, o aprendizado em pequenos grupos era ainda mais popular, sugerindo que a tendência ainda vai durar mais tempo.

A abordagem cooperativa tem raízes na política progressista — a teoria é que os alunos

tomam posse de sua educação quando aprendem uns com os outros —, mas de acordo com professores de ensino fundamental que entrevistei em escolas públicas e privadas em Nova York, Michigan e Geórgia, ela também treina os alunos a se expressarem na cultura de equipes das corporações dos Estados Unidos. “Esse estilo de ensino reflete a comunidade dos negócios”, disse um professor da quinta série de uma escola pública de Manhattan, “onde o respeito das pessoas pelos outros é baseado em suas habilidades verbais, não em sua originalidade ou em suas ideias. É preciso ser alguém que fala bem e que chama atenção para si. É um elitismo baseado em algo além do mérito”. “Hoje, o mundo dos negócios trabalha em grupos, então agora as crianças fazem isso na escola”, explicou um professor da terceira série da cidade de Decatur, na Geórgia. “O aprendizado cooperativo possibilita habilidades de trabalho em grupo — habilidades que são altamente requeridas no ambiente de trabalho”, escreveu o consultor educacional Bruce Williams.

Williams também identifica o treinamento em liderança como o benefício principal do

aprendizado cooperativo. Na verdade, os professores que encontrei pareciam prestar muita atenção às habilidades de administração dos alunos. Em uma escola pública que visitei no centro de Atlanta, uma professora da terceira série apontou um aluno quieto que gostava de “fazer tudo sozinho”. “Mas o encarregamos da patrulha de segurança um dia, e ele teve a chance de ser um líder também”, assegurou ela.

Essa professora era gentil e bem-intencionada, mas me pergunto se o jovem agente de

segurança não estaria melhor se apreciássemos o fato de que nem todos aspiram a serem líderes no sentido convencional da palavra — que algumas pessoas querem se integrar harmoniosamente ao grupo e outras querem ser independentes dele. Muitas vezes, as pessoas mais criativas estão na última categoria. Como Janet Farrall e Leonie Kronborg escrevem em Leadership Development for the Gifted and Talented [Desenvolvimento de liderança para os dotados e talentosos]:

Enquanto os extrovertidos tendem a alcançar a liderança em domínios públicos, os

introvertidos tendem a alcançar a liderança nos campos teóricos e estéticos. Líderes

introvertidos excepcionais como Charles Darwin, Marie Curie, Patrick White e Arthur

Boyd, que criaram novos campos de pensamento ou rearranjaram o conhecimento existente,

passaram longos períodos de suas vidas na solidão. Logo, a liderança não se aplica apenas a

situações sociais, mas também ocorre em situações mais solitárias como o desenvolvimento

de novas técnicas nas artes, a criação de novas filosofias, a escrita de livros profundos ou a

inovação científica.

O Novo Pensamento de Grupo não surgiu em um momento preciso. O aprendizado

cooperativo, o trabalho em equipe corporativo e os escritórios abertos emergiram em épocas diferentes por razões diferentes. Mas a poderosa força que juntou essas tendências foi o advento da internet, que conferiu frescor e seriedade à ideia de colaboração. Na internet, criações extraordinárias foram produzidas pela inteligência compartilhada, o Linux, sistema operacional aberto; a Wikipédia, a enciclopédia on-line; o MoveOn.org, raiz do movimento político. Esses produtos coletivos, exponencialmente maiores que a soma de suas partes, foram tão inspiradores que começamos a reverenciar o pensamento em colmeia, a sabedoria das multidões, o milagre do conhecimento coletivo. Colaboração tornou-se um conceito sagrado — a chave para multiplicar o sucesso.

Então levamos as coisas mais longe do que os fatos pediram. Começamos a valorizar a

transparência e a derrubar paredes — não apenas virtuais, mas também físicas. Fracassamos em perceber que o que faz sentido para as interações dessincronizadas e relativamente anônimas da internet pode não funcionar tão bem no cara a cara no politicamente carregado e acusticamente barulhento confinamento de um escritório aberto. Em vez de distinguir entre interações virtuais e pessoais, usamos as lições de um para informar nosso pensamento sobre o outro.

É por isso que, quando as pessoas falam sobre aspectos do Novo Pensamento de Grupo como

os escritórios abertos, elas tendem a evocar a internet. “Funcionários estão colocando suas vidas inteiras no Facebook, Twitter e vários outros lugares. Não há razão para se esconderem atrás da parede de uma baia”, contou à NPR Dan Lafontaine, diretor financeiro da firma de marketing social Mr. Youth. Outro consultor administrativo disse-me algo similar: “Uma parede de escritório é exatamente o que parece: uma barreira. Quanto mais frescas forem suas metodologias de pensamento, menos você irá querer barreiras. As companhias que usam escritórios abertos são companhias novas, assim como a internet, que ainda é uma adolescente.”

O papel da internet em promover o trabalho de grupo cara a cara é especialmente irônico,

pois no início ela era um meio que possibilitava que, frequentemente, bandos de introvertidos individualistas — pessoas como os líderes desejosos de um pensamento solitário que Farrall e Kronborg descrevem — se juntassem para subverter e transcender as formas usuais de resolução de problemas. A significativa maioria dos primeiros entusiastas dos computadores era introvertida, de acordo com um estudo envolvendo 1.229 profissionais da computação nos Estados Unidos, Grã-Bretanha e Austrália, entre 1982 e 1984. “É um clichê na tecnologia que o código aberto atraia introvertidos”, diz Dave W. Smith, consultor e desenvolvedor de programas de computador do Vale do Silício, referindo-se à prática de produzir programas abrindo o código-fonte ao público virtual e permitindo que qualquer um o copie, melhore e distribua. Muitas dessas pessoas são motivadas pelo desejo de contribuir para um bem maior e ver as conquistas reconhecidas pela comunidade que valorizam.

Mas os primeiros criadores de códigos abertos não dividiam espaço no escritório —

frequentemente, nem viviam no mesmo país. Suas colaborações ocorriam, em grande parte, no éter. Esse detalhe não é insignificante. Se você reunisse as mesmas pessoas que criaram o Linux, instalasse-as em uma grande sala de conferência durante um ano e pedisse que criassem um novo sistema operacional, duvido que algo tão revolucionário tivesse acontecido — por razões que exploraremos ao longo do capítulo.

 

Quando o pesquisador e psicólogo Anders Ericsson tinha quinze anos, ele começou a jogar

xadrez. Era muito bom e dava uma surra em todos os seus colegas nos jogos da hora do almoço. Até que um dia, um menino que fora um dos piores jogadores começou a ganhar todas as partidas.

Ericsson começou a se perguntar o que teria acontecido. “Realmente pensei muito nisso”,

lembra ele em uma entrevista a Daniel Coyle, autor de O código do talento. “Como poderia aquele garoto, que eu vencera tão facilmente, agora me vencer com a mesma facilidade? Eu sabia que ele estava estudando, indo a um clube de xadrez, mas o que teria acontecido realmente?”

Esta é a questão que pauta a carreira de Ericsson: como vencedores extraordinários conseguem ser tão fabulosos no que fazem? Ericsson pesquisou em campos tão diferentes quanto xadrez, tênis e piano clássico.

Em um experimento agora famoso, ele e seus colegas compararam três grupos de habilidosos

violinistas da Academia de Música de Berlim Ocidental. Os pesquisadores pediram que os professores dividissem os estudantes em três grupos: os “melhores violinistas”, que tinham potencial para carreiras como solistas internacionais, os “bons violinistas”, e um terceiro grupo treinando mais para serem professores de violino que músicos de orquestra. Entrevistaram, então, os músicos e pediram que mantivessem diários detalhados de sua rotina.

Eles encontraram uma incrível diferença entre os grupos. Todos os três passavam a mesma

quantidade de tempo — mais de cinquenta horas por semana — participando de atividades ligadas à música. Todos os três tinham demandas similares em sala de aula, requerendo seu tempo. Mas os dois melhores grupos passavam a maior parte de seu tempo dedicado à música praticando sozinhos: 24,3 horas por semana ou 3,5 horas por dia para o melhor grupo comparado com apenas 9,3 horas por semana ou 1,3 hora por dia para o pior grupo. Os melhores violinistas classificavam “praticar sozinho” a mais importante de suas atividades relacionadas à música. Músicos de elite — mesmo aqueles que tocam em grupos — descrevem as sessões práticas com seus grupos de câmara como “lazer” se comparadas com as práticas solo, onde se faz o trabalho real.

Ericsson e seus colegas encontraram efeitos similares da solidão quando pesquisaram outros

tipos de pessoas habilidosas. “Estudo sério e solitário” é o mais forte indicador de habilidade para jogadores de xadrez em nível de competição, por exemplo; grandes mestres normalmente passam mais do que impressionantes cinco mil horas — quase cinco vezes mais horas do que jogadores de nível médio — estudando o jogo sozinhos nos primeiros dez anos de aprendizado. Universitários que tendem a estudar sozinhos aprendem mais que aqueles que trabalham em grupos. Até atletas de elite em esportes de equipe frequentemente dedicam quantidades de tempo incomuns à prática solitária.

O que é tão mágico na solidão? Ericsson disse-me que em vários campos é apenas quando se

está sozinho que se pode investir na Prática Deliberada, que ele identificou como chave para as conquistas excepcionais. Quando você pratica deliberadamente, identifica as tarefas ou conhecimentos que estão fora do seu alcance, luta para melhorar sua performance, monitora seu progresso e se corrige de acordo com isso tudo. Sessões práticas que saem desse padrão não apenas são menos úteis — elas também são contraproducentes. Reforçam mecanismos cognitivos existentes em vez de melhorá-los.

A Prática Deliberada é mais bem-conduzida na solidão por diversas razões. Ela requer

concentração intensa e outras pessoas podem distrair. Requer profunda motivação, muitas vezes “autogerada”. Mas o mais importante é que envolve trabalhar em uma tarefa que é mais desafiadora a você pessoalmente. Só quando você está sozinho, disse Ericsson, pode “ir diretamente à parte que está desafiando-o. Se quiser melhorar o que está fazendo, você tem que ser aquele que gera o movimento. Imagine uma aula em grupo — você é aquele que está gerando o movimento apenas em uma pequena porcentagem do tempo”.

Para ver a Prática Deliberada em ação, não precisamos olhar mais longe que a história de

Stephen Wozniak. A reunião do Homebrew foi o catalisador que o inspirou a construir o primeiro PC, mas a base do conhecimento e as práticas de trabalho que tornaram aquilo possível vieram de um lugar inteiramente diferente: Woz praticou deliberadamente a engenharia desde que era criança. (Ericsson diz que leva aproximadamente dez mil horas de Prática Deliberada para se tornar um verdadeiro especialista, então ajuda começar cedo.)

No livro iWoz, Wozniak descreve sua paixão infantil pela eletrônica e involuntariamente

reconta todos os elementos da Prática Deliberada enfatizados por Ericsson. Primeiro, ele era motivado: seu pai, engenheiro na Lockheed, ensinou a Woz que engenheiros podiam mudar a vida das pessoas e que estavam “entre as pessoas-chave no mundo”. Em segundo lugar, ele construiu sua competência com dedicação degrau por degrau. Como participou de inúmeras feiras de ciências, ele diz:

Adquiri a habilidade principal que me ajudaria por toda a minha carreira: paciência.

Estou falando sério. A paciência geralmente é muito subestimada. Quero dizer, por todos

aqueles projetos, da terceira até a oitava série, só aprendi as coisas gradualmente,

descobrindo como montar equipamentos eletrônicos sem fazer mais do que abrir um livro...

Aprendi a não me importar muito com o resultado, mas a me concentrar no passo em que

estava e tentar fazê-lo com a maior perfeição possível.

Em terceiro lugar, Woz trabalhava sozinho. E isso não era necessariamente uma escolha.

Como muitas crianças inclinadas a coisas técnicas, ele levou o doloroso tombo na escada social quando chegou à sétima série. Quando menino, fora admirado por sua proeza científica, mas agora ninguém parecia se importar. Ele detestava jogar conversa fora e seus interesses estavam deslocados em relação aos de seus colegas. Uma foto em preto e branco daquele período mostra Woz, cabelos bem curtos, sorrindo intensamente, apontando orgulhoso para seu “Adicionador/Subtraidor campeão da feira de ciências”, uma espécie de caixa cheia de fios, puxadores e dispositivos. Mas a estranheza daqueles anos não o impediu de perseguir seu sonho; provavelmente o motivou. Ele nunca teria aprendido tanto sobre computadores, diz Woz hoje, se não fosse tímido o bastante para não sair de casa.

Ninguém escolheria esse tipo de adolescência dolorosa, mas o fato é que a solidão de Woz

nessa fase e seu foco no que se tornaria uma paixão para a vida inteira são típicos de pessoas altamente criativas. De acordo com o psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, que entre 1990 e 1995 estudou a vida de 91 pessoas excepcionalmente criativas nas artes, ciências, negócios e governo, muitos de seus personagens estiveram socialmente à margem na adolescência, em parte porque a “intensa curiosidade ou o interesse focado parecem estranhos a seus colegas”. Adolescentes que são sociáveis demais para passar o tempo sozinhos geralmente fracassam em cultivar seus talentos, “porque praticar música ou estudar matemática requer uma solidão que eles temem”. Madeleine L’Engle, autora do popular romance para jovens Uma dobra no tempo e de mais de sessenta outros livros, diz que jamais teria se desenvolvido como uma pensadora ousada se não tivesse passado tanto de sua infância sozinha com seus livros e ideias. Quando menino, Charles Darwin fazia amigos com facilidade, mas preferia passar o tempo fazendo longas e solitárias caminhadas em meio à natureza. (Quando adulto ele não foi diferente. “Caro sr. Babbage”, escreveu ele ao famoso matemático que o convidara para um jantar, “estou muito agradecido pelos convites que tem me enviado para suas festas, mas temo aceitá-los, já que devo encontrar ali algumas pessoas a quem jurei por todos os santos do céu que nunca saio de casa”.)

Mas a performance excepcional depende não apenas da base que estabelecemos com a

Prática Deliberada; ela também requer as condições corretas de trabalho. E nos ambientes profissionais contemporâneos, elas são surpreendentemente difíceis de atingir.

 

Um dos benefícios de ser consultor é ganhar acesso íntimo a muitos ambientes de trabalho

diferentes. Tom DeMarco, um dos diretores da equipe de consultores da Atlantic Systems Guild, tem andado por um bom número de escritórios e percebeu que alguns locais de trabalho eram muito mais lotados que outros. Ele se perguntou que efeito toda essa interação social teria sobre a performance.

Para descobrir, DeMarco e seu colega Timothy Lister conceberam um estudo chamado

Jogos de Guerra de Programação. O objetivo dos jogos era identificar as características dos melhores e dos piores programadores de computador; mais de seiscentos profissionais de 92 companhias diferentes participaram. Cada um esboçou, codificou e testou um programa atuando em seu espaço normal de trabalho no horário comercial. Cada participante também recebia um parceiro da mesma empresa. No entanto, os parceiros trabalhavam separadamente, sem qualquer comunicação, em um traço dos jogos que se mostrava crítico.

Quando os resultados chegaram, revelaram um enorme abismo na performance. Os

melhores superaram os piores em uma razão de 10 para 1. Os melhores programadores também eram cerca de 2,5 vezes melhores que os medianos. Quando DeMarco e Lister tentaram entender o que havia contado para obterem esses impressionantes números, os fatores que você pensaria serem importantes — como os anos de experiência, salário e até o tempo gasto completando o trabalho — tinham pouca relação com o resultado. Programadores com dez anos de experiência não foram melhores que aqueles com dois anos. Metade dos que tiveram uma performance acima da média ganhavam menos de 10% a mais que a metade abaixo — mesmo que fossem quase duas vezes melhores. Os programadores que entregaram trabalhos sem qualquer falha levaram menos, e não mais tempo para completar o exercício que aqueles que cometeram erros.

Era um mistério com uma pista intrigante: programadores da mesma companhia tinham

mais ou menos o mesmo desempenho, ainda que não tivessem trabalhado juntos. Isso porque os melhores trabalhavam para empresas que davam a seus funcionários mais privacidade, espaço pessoal, controle sobre seus ambientes físicos e liberdade para interrupções. Enquanto 62% dos melhores programadores disseram que seu ambiente de trabalho era aceitavelmente privado, apenas 19% dos piores afirmaram o mesmo. Já 76% dos piores programadores e apenas 38% dos melhores disseram que frequentemente eram interrompidos sem necessidade.

Os Jogos de Guerra de Programação eram bem conhecidos nos círculos tecnológicos, mas as

descobertas de DeMarco e Lister vão muito além do mundo dos programadores de computadores. Uma montanha de dados recentes sobre escritórios abertos de diferentes indústrias corroboram os resultados dos jogos. Descobriu-se que escritórios abertos reduzem a produtividade e enfraquecem a memória. Eles são associados com alta rotatividade de funcionários. Deixam as pessoas doentes, hostis, desmotivadas e inseguras. Trabalhadores de escritórios abertos têm maior tendência a sofrer de pressão alta, graus de estresse elevados e a ficarem gripados; discutem mais com seus colegas; preocupam-se mais com eles ouvindo seus telefonemas e espiando a tela dos computadores alheios. Têm menos conversas pessoais e confidenciais com seus colegas. Frequentemente estão sujeitos a barulho alto e incontrolável, o que acelera o ritmo cardíaco; libera cortisol, o hormônio do estresse no corpo; e torna as pessoas socialmente distantes, facilmente irritáveis, agressivas e lentas em ajudar os outros.

Na verdade, o excesso de estímulo parece impedir o aprendizado: um estudo recente

mostrou que pessoas aprendem melhor depois de um calmo passeio no bosque do que após uma barulhenta caminhada pela rua de uma cidade. Outro estudo, com 38 mil pessoas que trabalham com conhecimento em diversos setores, apontou que o simples ato de ser interrompido é uma das maiores barreiras da produtividade. Até desempenhar múltiplas tarefas ao mesmo tempo, o valoroso feito dos guerreiros dos escritórios nos tempos modernos, acaba sendo um mito. Agora, cientistas sabem que o cérebro é incapaz de prestar atenção em duas coisas ao mesmo tempo. O que parece ser a realização de múltiplas tarefas é na verdade um troca-troca de várias tarefas, o que reduz a produtividade e aumenta os erros em até 50%.

Muitos introvertidos sabem dessas coisas instintivamente e resistem a se agrupar. A

Backbone Entertainment, uma empresa de desenvolvimento de videogames em Oakland, Califórnia, inicialmente usou um escritório aberto, mas descobriu que seus desenvolvedores de jogos, muitos dos quais introvertidos, estavam infelizes. “Era o espaço de um grande galpão, apenas com mesas, sem paredes, e todos podiam ver uns aos outros”, lembra-se Mike Mika, ex-diretor criativo. “Mudamos para baias individuais e ficamos preocupados com isso — pensamos que em um ambiente criativo as pessoas detestariam isso. Mas no fim percebemos que eles preferiam ter seus recantos e frestas onde podem se esconder e simplesmente ficar longe de todos.”

Algo parecido aconteceu na Reebok quando, em 2000, a companhia colocou 1.250

funcionários na nova matriz em Canton, Massachusetts. Os diretores presumiram que os designers de sapatos da empresa iriam querer muito espaço com acesso entre si para que pudessem trocar ideias (uma noção que provavelmente aprenderam quando faziam seus MBAs). Por sorte, eles consultaram primeiro os próprios designers, que lhes disseram que na verdade precisavam de paz e tranquilidade para poderem se concentrar.

Isso não seria novidade para Jason Fried, cofundador da 37signals, empresa de aplicativos

para a internet. Durante dez anos, começando em 2000, Fried perguntou a centenas de pessoas (a maioria designers, programadores e escritores) onde gostavam de trabalhar quando precisavam se concentrar em alguma coisa. Eles responderam que em qualquer lugar, menos em seus escritórios, que eram barulhentos e cheios de interrupções. É por isso que, dos dezesseis funcionários de Fried, apenas oito moram em Chicago, onde está a matriz da 37signals, e mesmo estes não precisam aparecer para trabalhar, nem para reuniões. Principalmente para reuniões, que Fried considera “tóxicas”. Fried não é anticolaboração — o site da 37signals promove a capacidade de seus produtos de tornar a colaboração produtiva e agradável. Mas ele prefere formas passivas de colaboração, como e-mail, mensagens instantâneas e ferramentas de chat on-line. Seu conselho para outros empregadores? “Cancele a próxima reunião. Não a adie. Apague isso da memória.” Ele também sugere “quintas-feiras sem conversa”, um dia da semana em que os funcionários são proibidos de falar uns com os outros.

As pessoas que Fried entrevistou estavam dizendo em alto e bom som o que as pessoas

criativas sempre souberam. Kafka, por exemplo, não suportava estar perto nem de sua querida noiva enquanto trabalhava:

Certa vez você me disse que gostaria de sentar-se ao meu lado enquanto eu escrevia. Eu

não conseguiria escrever nada. Porque escrever significa revelar-se em excesso, a máxima

revelação e entrega de si mesmo, na qual um ser humano, ao estar envolvido com outros,

sentiria estar perdendo-se de si, e da qual, assim, ele sempre irá recuar enquanto estiver em

seu juízo perfeito... É por isso que nunca se está sozinho o suficiente quando se escreve,

nunca haverá silêncio o suficiente quando se escreve, nem a noite é noite o bastante.

Mesmo o consideravelmente mais alegre Theodor Geisel (também conhecido como Dr.

Seuss) passava os dias de trabalho escondido em seu estúdio privado, as paredes repletas de esboços e desenhos, em um campanário fora de sua casa em La Jolla, Califórnia. Geisel era um homem muito mais quieto do que suas rimas brincalhonas sugerem. Ele raramente se arriscava em público para encontrar seus jovens leitores, temendo que as crianças esperassem uma figura alegre e eloquente como O Gato e ficassem desapontadas com sua personalidade. “Em massa, [as crianças] me aterrorizam”, admitiu ele.

 

Se espaço pessoal é vital para a criatividade, a liberdade da “pressão dos colegas” também é.

Considere a história do lendário publicitário Alex Osborn. Hoje seu nome é familiar apenas para alguns, mas durante a primeira metade do século XX ele era um incrível homem do renascimento que embasbacava seus contemporâneos. Osborn foi cofundador da agência de publicidade Batten, Barton, Durstine and Osborn (BBDO), mas foi como escritor que realmente deixou sua marca, começando em um dia de 1938 quando o editor de uma revista convidou-o para almoçar e perguntou qual era o seu hobby.

— Imaginar — respondeu Osborn.

— Senhor Osborn — disse o editor —, você precisa escrever um livro sobre isso. É um

trabalho esperado há anos. Não existe assunto de maior importância. Você deve dar-lhe o tempo, energia e esforço que merece.

E foi o que o sr. Osborn fez. Na verdade, ele escreveu vários livros nos anos 1940 e 1950,

todos abordando um problema que o havia incomodado em sua carreira como chefe da BBDO: seus funcionários não eram criativos o bastante. Osborn acreditava que eles tinham boas ideias, mas relutavam em compartilhá-las por medo do julgamento dos colegas.

Para Osborn, a solução não era que seus funcionários trabalhassem sozinhos, mas remover a

ameaça de crítica do trabalho em grupo. Ele inventou o conceito de brainstorming, um processo no qual membros de um grupo geram ideias em uma atmosfera não crítica. O brainstorming tem quatro regras:

1. Não julgue ou critique ideias.

2. Seja livre. Quanto mais louca a ideia, melhor. 3. Vá pela quantidade. Quanto mais ideias, melhor. 4. Construa em cima de ideias de outros membros do grupo.

Osborn acreditava apaixonadamente que grupos — uma vez libertos das algemas do

julgamento social — produziam mais e melhores ideias do que indivíduos trabalhando sozinhos, e fez grandes defesas de seu método favorito. “Os resultados quantitativos do brainstorming são incontestáveis”, escreveu ele. “Um grupo produziu 45 sugestões para uma campanha de eletrodomésticos, 56 ideias para uma de arrecadação de fundos e 124 ideias sobre como vender mais cobertores. Em outra situação, quinze grupos fizeram brainstorming sobre o mesmo e único problema e produziram mais de oitocentas ideias.”

A teoria de Osborn teve grande impacto, e os líderes de empresas adotaram o brainstorming

com entusiasmo. Até hoje, é comum que qualquer um que passe algum tempo nos Estados Unidos corporativo encontre-se algumas vezes agrupado com colegas em uma sala cheia de quadros brancos, canetas e alguém encorajando todos a se associarem livremente.

Há um problema com a ideia inovadora de Osborn: o brainstorming não funciona de

verdade. Um dos primeiros estudos a demonstrar isso foi conduzido em 1963. Marvin Dunnette, um professor de psicologia da Universidade de Minnesota, reuniu 48 cientistas pesquisadores e 48 executivos de publicidade, todos funcionários homens da Minnesota Mining and Manufacturing (também conhecida como 3M, os inventores do post-it), e pediu que participassem de sessões solitárias e de brainstorming. Dunnette estava confiante em que os executivos iriam beneficiar-se do processo de grupo. Estava menos certo de que os cientistas, que ele considerava mais introvertidos, iriam lucrar com o trabalho em grupo.

Dunnete dividiu cada conjunto de 48 homens em doze grupos de quatro. Cada um desses

subgrupos recebia um problema para ser trabalhado em brainstorming, como os benefícios ou dificuldades que surgiriam por nascer com um polegar a mais. Cada homem também recebia um problema similar para ser trabalhado em brainstorming sozinho. Então Dunnette e sua equipe contavam todas as ideias, comparando aquelas produzidas pelos grupos com aquelas geradas por pessoas trabalhando individualmente. Para comparar os dados de forma igualitária, Dunnette reuniu as ideias de cada indivíduo com aquelas de três outros indivíduos, como se estivessem trabalhando em grupos “nominais” de quatro. Os pesquisadores também mediram a qualidade das ideias, classificando-as em uma “escala de probabilidade” de 0 a 4.

Os resultados não foram ambíguos. Os homens em 23 dos 24 grupos produziram mais ideias

quando trabalharam sozinhos do que quando trabalharam em grupo. Eles também produziram ideias de melhor ou igual qualidade quando atuaram individualmente. E os publicitários não trabalharam melhor em grupo do que os aparentemente mais introvertidos pesquisadores.

Desde então, cerca de quarenta anos após a pesquisa, chegamos à mesma impressionante

conclusão. Estudos mostraram que a performance fica pior quando o tamanho do grupo aumenta: grupos de nove pessoas mostram resultados piores do que aqueles com seis, que são ainda piores do que aqueles com quatro. A “prova científica sugere que homens de negócios devem estar loucos para criar grupos de brainstorming”, afirma o psicólogo organizacional Adrian Furnham. “Se você tem pessoas talentosas e motivadas, elas devem ser encorajadas a trabalhar sozinhas quando a criatividade ou a eficiência é a principal prioridade.”

A única exceção é o brainstorming on-line. Grupos que fazem isso pela internet, quando

administrados apropriadamente, não apenas são melhores que os indivíduos, como mostram as pesquisas; eles também realizam melhores performances quanto maior for o grupo. O mesmo vale para a pesquisa acadêmica — professores que trabalham juntos remotamente, de diferentes locais, tendem a produzir melhores e mais influentes pesquisas que aqueles trabalhando sozinhos ou colaborando pessoalmente.

Isso não deveria nos surpreender; como dissemos, foi o curioso poder da colaboração

eletrônica que contribuiu para o Novo Pensamento de Grupo, em primeiro lugar. O que criou o Linux ou a Wikipédia senão uma gigantesca sessão de brainstorming? Mas ficamos tão impressionados com o poder da colaboração on-line que passamos a supervalorizar todo trabalho de grupo em vez do individual. Não percebemos que o trabalho on-line em grupo é mais uma forma de solidão. Em vez disso, achamos que o sucesso da colaboração on-line será replicado no mundo “cara a cara”.

No entanto, depois de tantos anos de prova de que o brainstorming convencional em grupos

não funciona, ele continua popular como sempre. Participantes de sessões de brainstorming acreditam que seu grupo teve uma performance muito melhor do que teve na realidade, o que aponta uma valiosa razão para sua contínua popularidade — o brainstorming em grupo faz as pessoas sentirem-se ligadas. Um objetivo válido, se entendermos que a “cola” social, em vez da criatividade, é o principal benefício.

 

Os psicólogos geralmente oferecem três explicações para o fracasso do brainstorming em

grupo. A primeira é o ócio social: alguns indivíduos relaxam e deixam os outros fazerem o trabalho. O segundo é o bloqueio produtivo: só uma pessoa pode falar ou produzir uma ideia por vez, enquanto os outros membros do grupo são forçados a permanecer passivos. E a terceira é a apreensão avaliativa, que significa o medo de parecer burro na frente dos colegas.

As “regras” de brainstorming de Osborn foram feitas para neutralizar essa ansiedade, mas

estudos mostram que o medo da humilhação pública é uma força potente. Na temporada de basquete de 1988-1989, por exemplo, dois times universitários jogaram onze jogos sem nenhum espectador, devido a uma epidemia de sarampo que levou as faculdades a que pertenciam a deixar todos os alunos de quarentena. Os dois times jogaram muito melhor (com um maior percentual de lances livres, por exemplo) sem nenhum torcedor, mesmo os seus torcedores, para perturbá-los.

O economista comportamental Dan Ariely percebeu um fenômeno similar quando

conduziu um estudo pedindo a 39 participantes para resolver anagramas, sozinhos em suas mesas ou com outras pessoas assistindo. Ariely previra que os participantes se sairiam melhor em público porque estariam mais motivados. Mas eles se saíram pior. Uma plateia pode ser um estímulo, mas também é estressante.

O problema com a apreensão avaliativa é que não há muito a fazer a respeito. Poderíamos

pensar que para superá-la bastaria vontade, treinamento ou um conjunto de regras como o de Alex Osborn. Mas pesquisas recentes em neurociência sugerem que o medo do julgamento é muito mais profundo e tem implicações mais extensas do que jamais imaginamos.

Entre 1951 e 1956, bem quando Osborn promovia o poder do brainstorming em grupo, um

psicólogo chamado Solomon Asch conduziu uma série de experimentos hoje famosos sobre os perigos da influência de grupos. Asch reuniu estudantes voluntários em grupos e fez com que passassem por um teste de visão. Ele lhes mostrou uma figura com três linhas de comprimentos variados e fez perguntas comparando uma linha com a outra: qual era a mais longa; qual combinava em comprimento com uma quarta e por aí vai. Suas perguntas eram tão simples que 95% dos estudantes responderam a todas as questões corretamente.

Mas quando Asch colocou atores nos grupos e os atores confiantes escolhiam

voluntariamente a resposta errada, o número de estudantes que deram todas as respostas corretas despencou para 25%. Ou seja, impressionantes 75% dos participantes seguiram a resposta errada do grupo em pelo menos uma questão.

Os experimentos de Asch demonstraram o poder da conformidade ao mesmo tempo que

Osborn tentava nos libertar de suas amarras. O que eles não nos disseram era por que somos tão inclinados ao conformismo. O que estava acontecendo com as cabeças dos submissos? Será que sua percepção dos comprimentos das linhas tinha sido alterada pela pressão dos colegas ou eles tinham dado respostas erradas propositalmente por medo de parecerem estranhos? Durante décadas os psicólogos tentaram decifrar essa questão.

Hoje, com a ajuda da tecnologia de escaneamento do cérebro, podemos estar chegando mais

perto da resposta. Em 2005, um neurocientista da Universidade Emory chamado Gregory Berns decidiu conduzir uma versão atualizada das experiências de Asch. Berns e sua equipe recrutaram 32 voluntários, homens e mulheres, entre 19 e 41 anos. Os voluntários participaram de um jogo no qual se mostrava a cada membro do grupo dois objetos tridimensionais diferentes numa tela de computador e pedia-se que dissessem se o primeiro objeto poderia ser girado para encaixar no segundo. Os cientistas usaram um aparelho de ressonância magnética para fotografar o cérebro dos voluntários quando concordavam ou discordavam da opinião do grupo.

Os resultados foram ao mesmo tempo desconcertantes e esclarecedores. Em primeiro lugar,

eles corroboravam as descobertas de Asch. Quando os voluntários jogaram sozinhos, deram a resposta errada em apenas 13,8% das vezes. Mas quando jogaram em um grupo cujos membros davam respostas erradas de forma unânime, eles concordavam com o grupo em 41% das vezes.

Mas a pesquisa de Berns também lançou luz sobre por que exatamente somos tão conformistas. Quando os voluntários jogaram sozinhos, as imagens do cérebro mostraram atividade em uma rede de regiões que incluía o córtex occipital e o parietal, que são associados à percepção visual e espacial, e o córtex frontal, que é associado à tomada de decisões conscientes. Mas quando acompanhavam a decisão errada do grupo, suas atividades cerebrais revelavam algo bem diferente.

Lembre-se de que o que Asch queria saber era se as pessoas se conformavam mesmo sabendo

que o grupo estava errado ou se suas percepções tinham sido alteradas pelo grupo. Se a primeira opção fosse verdade, raciocinaram Berns e sua equipe, eles deveriam ver uma maior atividade cerebral no córtex pré-frontal da tomada de decisões. Ou seja, as imagens do cérebro mostrariam os voluntários decidindo conscientemente abandonar suas próprias crenças para concordar com o grupo. Mas se as imagens mostrassem alta atividade em regiões associadas com a percepção visual e espacial, isso sugeriria que o grupo conseguira de alguma forma modificar as percepções do indivíduo.

Foi exatamente isso que aconteceu — os conformistas demonstraram menos atividade

cerebral nas regiões frontais da tomada de decisões e mais nas áreas do cérebro associadas à percepção. A pressão dos colegas, em outras palavras, não é apenas desagradável, mas também pode realmente modificar sua visão sobre um problema.

Essas primeiras descobertas sugerem que os grupos podem alterar nossas mentes. Se o grupo

pensa que a resposta correta é A, é muito provável que você também acredite nisso. Não é que você pense conscientemente “Não tenho certeza, mas todos eles acham que é A, então vou segui-los”. Você também não está dizendo “Quero que todos eles gostem de mim, então vou fingir que a resposta é A”. Não, você está fazendo algo muito mais inesperado — e perigoso. A maioria dos voluntários de Berns disse ter acompanhado o grupo “porque pensaram ter chegado por acaso à mesma resposta correta”. Em outras palavras, eles estavam acima de tudo cegos para o quanto seus colegas haviam-nos influenciado.

O que isso tem a ver com medo social? Bem, lembre-se de que os voluntários de Asch e

Berns nem sempre concordavam. Algumas vezes eles escolhiam a resposta correta apesar da influência de seus colegas. E Berns e sua equipe acharam algo muito interessante sobre esses momentos. Eles estavam relacionados a uma maior ativação da amígdala, um pequeno órgão no cérebro ligado a emoções perturbadoras, como o medo da rejeição.

Berns refere-se a isso como “a dor da independência”, que tem sérias consequências. Muitas

das nossas mais importantes instituições cívicas, de eleições e júris de julgamentos à própria ideia da liderança da maioria, dependem de vozes dissidentes. Mas quando o grupo é realmente capaz de mudar nossa percepção e quando ter uma opinião diferente da dos demais significa ativar nossos primitivos, poderosos e inconscientes sentimentos de rejeição, a saúde dessas instituições parece muito mais vulnerável do que pensamos.

 

Mas é claro que tenho simplificado o caso contra a colaboração “cara a cara”. Afinal, Steve Wozniak colaborou com Steve Jobs. Sem os dois atuando em conjunto, hoje a Apple não existiria. Cada ligação entre mãe e pai, pai e filho, é um ato de colaboração criativa. De fato, estudos mostram que as interações frente a frente criam confiança de uma forma que as interações on-line não conseguem. Pesquisas também sugerem que a densidade populacional está ligada à inovação; apesar das vantagens que caminhadas tranquilas pela floresta oferecem, pessoas em cidades populosas beneficiam-se da rede de interações que a vida urbana possibilita.

Experimentei esse fenômeno pessoalmente. Quando me preparava para escrever este livro,

montei cuidadosamente meu escritório em casa, completo com uma mesa organizada, arquivos, espaço livre e muita luz natural — e então aquele lugar me pareceu destacado demais do mundo e não consegui digitar uma única palavra. Em vez disso, escrevi a maior parte deste livro em um laptop no meu preferido e abarrotado café do bairro. Fiz isso exatamente pelas mesmas razões que os campeões do Novo Pensamento de Grupo podem sugerir: a simples presença de outras pessoas ajudou minha mente a dar saltos associativos. O café estava cheio de gente inclinada sobre seus computadores, e se as expressões de extrema concentração em seus rostos serviam como indício, eu não era a única a estar fazendo muito trabalho.

Mas o café funcionava como meu escritório porque tinha atributos específicos que estão

ausentes de muitas faculdades e locais de trabalho modernos. Era um ambiente social, porém sua atmosfera casual, com a possibilidade de ir e vir à vontade, me deixava livre de complicações e capaz de “praticar deliberadamente” minha escrita. Eu podia alternar entre ser um observador e um ator social o quanto quisesse. Eu também podia controlar meu ambiente. A cada dia eu escolhia uma mesa diferente — no centro do salão ou em seu perímetro —, dependendo se naquele dia eu queria ser observada e também observar. E eu tinha a opção de ir embora quando quisesse paz e tranquilidade para editar o que escrevera naquele dia. Geralmente eu estava pronta a exercer esse direito depois de apenas algumas horas — não as oito, dez ou catorze horas que os funcionários de escritórios costumam trabalhar.

Estou sugerindo que o caminho para o avanço não é parar com as interações frente a frente,

mas refinar a forma como as fazemos. Devemos, por exemplo, procurar, de forma ativa, relações simbioticamente introvertidas e extrovertidas, nas quais a liderança e outras tarefas são divididas de acordo com as capacidades e temperamentos naturais das pessoas. As equipes mais eficientes são compostas por uma mistura saudável de introvertidos e extrovertidos, como mostram estudos, assim como muitas estruturas de liderança.

Também precisamos criar cenários onde as pessoas se sintam livres para circular em um

caleidoscópio mutável de interações e desaparecer em seus espaços de trabalho privados quando quiserem se concentrar ou simplesmente ficar sozinhas. Nossas escolas devem ensinar às crianças a habilidade de trabalhar em grupo — o ensino cooperativo pode ser eficaz quando praticado bem e com moderação —, mas também deve proporcionar o tempo e o treinamento de que precisam para praticar deliberadamente sozinhas. Também é vital reconhecer que muitas pessoas — especialmente introvertidos como Steve Wozniak — precisam de mais tranquilidade e privacidade para fazer seu melhor trabalho.

Algumas empresas estão começando a entender o valor do silêncio e da privacidade e estão criando escritórios abertos “flexíveis”, que oferecem uma mistura de espaços de trabalho privados, locais silenciosos, áreas de interação casual, cafés, salas de leitura, centrais de computadores e até “ruas” onde as pessoas podem conversar sem interromper o ritmo de trabalho dos outros. Na Pixar, um campus de mais de sessenta metros quadrados foi construído em volta de um átrio do tamanho de um campo de futebol americano que abriga caixas de correio, um refeitório e até banheiros. A ideia é estimular quantos encontros forem possíveis. Ao mesmo tempo, os funcionários são encorajados a deixar com a sua cara os escritórios, baias, mesas e áreas de trabalho individuais, decorando-os como quiserem. De forma semelhante, na Microsoft, muitos empregados desfrutam de escritórios privados, mas eles possuem portas de correr, paredes móveis e outras características que permitem que os ocupantes decidam quando querem colaborar e quando precisam de tempo sozinhos para pensar. Esses tipos de espaços de trabalho diversificados beneficiam tanto introvertidos quanto extrovertidos, segundo o pesquisador de design de sistemas Matt Davis, pois oferecem mais espaços privados do que os tradicionais escritórios abertos.

Suspeito que o próprio Wozniak aprovaria essas ideias. Antes de criar o PC da Apple, Woz

desenvolveu calculadoras para a Hewllet-Packard, um emprego que ele adorava em parte porque a HP facilitava a conversa com os outros funcionários. Todos os dias, às dez da manhã e às duas da tarde, a gerência trazia bolinhos e café, e as pessoas socializavam e trocavam ideias. O que diferenciava essas interações era o quanto eram discretas e informais. Em iWoz, Wozniak fala da HP como uma meritocracia onde não importava a aparência, onde não havia premiações por participar de jogos sociais e onde ninguém o tirava de seu querido trabalho de engenheiro para tarefas de gerência. Era isso o que colaboração significava para Woz: a habilidade de compartilhar um bolinho e uma ideia com seus colegas tranquilos, livres de julgamento e malvestidos — que não se importavam nem um pouco quando ele desaparecia e ia para a sua baia a fim de fazer o trabalho de verdade.

 

Notas do capítulo 3