4. Desempenho da Organização

“Para fazer melhorias fundamentais no processo de produção, nós temos

que distinguir fluxo de materiais ou informação de fluxo de trabalho e

analisá-los separadamente. Muito embora o processo seja realizado por uma

série de operações, é errado visualizá-lo por uma linha simples porque

reforça a idéia enganosa de que, melhorando as operações individuais, será

melhorada a eficiência global do fluxo do processo do qual elas são parte.

Melhorias nas operações, feitas sem considerar o seu impacto no processo,

poderão até reduzir a eficiência global.”

Shigeo Shingo

O desempenho das organizações é melhorado a partir do foco em seus principais problemas, considerando três horizontes: Estratégico, Tático e Operacional (ver Figura 3.5). As metas definidas nestes três horizontes estabelecem o foco do gerenciamento. A atuação para melhoria destes resultados por sua vez deve abranger três níveis da organização: Organização, Processos e Operações. Estes conceitos são detalhados neste capítulo.

4.1 Níveis e Necessidades de Desempenho

Rummler(25) propõe a divisão da organização em três níveis de gerenciamento que são essencialmente diferentes e merecem atenção particular, como mostra a Figura 4.1. Eles são os níveis da organização, dos processos e das operações. Esta classificação está em linha com a

defendida por Shingo(9) e adotada na Toyota.

(a) Operação é a sequência de trabalho conduzida por homens e

máquinas para agregar determinado valor específico (meta da operação).

(b) Processo é uma sequência de valores agregados que resulta no

produto final (interno ou externo).

(c) Organização é a estrutura de relacionamentos necessária para que

a instituição possa cumprir as suas funções.

Por exemplo, sendo o “Processo” uma sequência de valores agregados (daí porque é utilizado o termo “Cadeia de Valor”), ele não incorpora o trabalho humano ou de máquinas. A sequência de trabalhos humanos ou de máquinas é denominada “Operação”. A Operação produz o valor que é adicionado no Processo. Existem Operações que não agregam valor como, por exemplo, transporte, inspeção e estocagem, que devem ser continuamente eliminadas ou minimizadas.

Figura 4.1: Os três níveis de desempenho de Rummler(25).

A Figura 4.2 mostra um modelo dos conceitos de Operação e Processo. Estes conceitos são fundamentais para a organização da produção de mercadorias ou serviços e são a base para o projeto e a padronização de processos e do trabalho (o “Padrão Técnico de Processo” se relaciona ao Processo e o “Procedimento Operacional Padrão” se relaciona às Operações)

(31). Estes conceitos de “Operação” e “Processo” foram estabelecidos por

Shingo(9) e são a base para o denominado “Sistema Toyota de Produção”.

Figura 4.2: Modelo dos conceitos de “Operação e “Processo .

Como mostra a Figura 4.3, para cada nível da organização temos três necessidades: as metas, o projeto e o gerenciamento. Neste texto tratamos das metas e do método (gerenciamento) para atingi-las. No entanto deve-se ter cuidado para que o projeto da organização, dos processos e do trabalho seja continuamente revisto, pois as demandas sobre a organização mudam constantemente em função de seu meio, e alguns processos e operações podem ser automatizados e outros podem se tornar desnecessários. Várias empresas já praticam hoje a Reestruturação Organizacional e de Processos como parte integrante de seu programa de melhorias contínuas. Na FALCONI Consultores de Resultado temos trabalhado as organizações, processos e operações sempre no sentido de estabelecer as metas, o novo projeto e deixar o gerenciamento funcionando para cada caso (método).

Figura 4.3: As três necessidades de desempenho de Rummler(25).

A conjugação do entendimento dos três níveis da organização e das três necessidades de desempenho gera as nove variáveis de desempenho, como mostrado na Figura 4.4.

Resumindo, temos que ter metas bem estabelecidas, projetos revistos frequentemente e gerenciamento metódico nos três níveis de desempenho.

Figura 4.4: As nove variáveis de desempenho de Rummler(25).

As Figuras 4.1, 4.3 e 4.4 são modelos que procuram representar conceitos muito importantes para a compreensão por Diretores e Gerentes. Deixo aqui a recomendação para que reflitam sobre estes conceitos, discutam entre si, relacionem estes conceitos com o que existe hoje em sua organização, principalmente no tocante aos padrões operacionais.

É conveniente ressaltar que as metas das operações e dos processos devem constar dos Procedimentos Operacionais Padrão e dos Padrões Técnicos de Processo. Qualquer modificação nestes valores deve ser aprovada por instância regulamentada. Os Procedimentos Operacionais Padrão têm a ver com as operações e os Padrões Técnicos de Processo e

Padrões Gerenciais descrevem e regulamentam os processos(31).

A identificação correta do problema em cada nível da organização é tão importante que, em projetos grandes, deveria gerar um documento descritivo (“Termo de Referência”) e ser consenso de várias partes, pois, uma vez identificado o problema, tudo que vem depois em sua solução e que pode custar muito caro é função da maneira como o problema foi identificado. Alguns problemas são de identificação muito difícil e sutil, e analistas experientes, algumas vezes, gastam a metade de seu tempo de análise identificando corretamente o problema a ser resolvido. O sucesso da análise depende de uma correta identificação do problema.