4.6 Gerenciamentos Funcional e Departamental

Alguns comentários finais sobre o estabelecimento de metas:

(a) As metas devem ser suficientemente desafiantes, em todos os

níveis gerenciais, de tal modo a forçar a busca de conhecimento novo.

(b) As metas não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a

todos mesmo antes do trabalho começar. As pessoas devem achar difícil atingir as metas mas devem acreditar que seja possível (...”se alguém já chegou lá, posso chegar também!”...).

(c) As metas são estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser

considerado no Sistema de Avaliação do Desempenho.

(d) As metas devem estar alinhadas e amarradas no orçamento de

organização.

4.6 Gerenciamentos Funcional e Departamental

Existem metas que são trabalhadas departamentalmente (verticais) e outras que exigem um trabalho funcional ou interdepartamental (horizontais).

A função de qualquer organização é servir às pessoas. Estas pessoas são os clientes, empregados, acionistas e vizinhos, todos chamados de stakeholders. O gerenciamento que trata destes interesses é chamado de Gerenciamento Funcional, pois trata das funções da organização. Os outros gerenciamentos que tratam dos vários departamentos da organização são chamados genericamente de Gerenciamento Departamental. Assim, o estabelecimento e desdobramento das metas da organização balanceiam o trabalho conduzido por estes dois tipos de gerenciamento. As empresas são normalmente organizadas verticalmente (departamentos, níveis hierárquicos, etc.), mas funcionam horizontalmente (processos).

Vale alertar o leitor para o fato de que este texto segue a linha de designar Gerenciamento Funcional ao que trata dos stakeholders, portanto das

funções prioritárias do Sistema Organizacional(15). A literatura ocidental designa este gerenciamento de interfuncional mas a realidade é que, no mundo ocidental, o gerenciamento interfuncional se resume a alguns projetos interdepartamentais e não tem a extensão em que é utilizado na Toyota. Para que se possa ter um entendimento destes tipos de gerenciamento, vamos nos referir à Figura 4.6.

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos

Funcional e Departamental.

Na Figura 4.6, os quatro diretores departamentais do exemplo (Suprimentos e Logística, Engenharia do Produto, Industrial e Vendas) estarão preocupados com seus próprios problemas e não terão disposição de tratar de problemas relativos aos stakeholders, que envolvem, geralmente, toda a cadeia de valor. Os Comitês Funcionais, focados nos problemas (metas) funcionais, conduzem o planejamento para sua solução. Cabe ao Gerenciamento Departamental a execução destes planos de tal forma que as metas possam ser atingidas. O Gerenciamento Funcional é uma gestão muito diferente da departamental, e poucas empresas conseguem estabelecer este gerenciamento pois leva alguns anos, muita insistência e boa dose de entendimento e compreensão por parte de todos. A grande

dificuldade enfrentada pela Toyota(15) na implementação deste tipo de gerenciamento foi a falta de uniformidade de entendimento do conceito de “função” (veja item 3.3, “Pensamento Sistêmico”). A Toyota começou este tipo de gerenciamento com aproximadamente 24 funções e mais tarde, devido às dificuldades no gerenciamento este número foi reduzido para 8. Hoje o Gerenciamento Funcional, estabelecido em 40 anos de experiência, é

reconhecido como uma das fortalezas gerenciais da Toyota. Hino(15) recomenda iniciar pelas funções qualidade e custo para que a empresa aprenda o mecanismo do gerenciamento funcional e o conceito de função.

Muito embora a operação da organização seja conduzida pelo Gerenciamento Departamental, o foco da organização é cuidado pelo Gerenciamento Funcional. As metas da organização devem ser funcionais e o desdobramento destas metas deve ser inicialmente conduzido horizontalmente ao longo dos principais processos e depois verticalmente em cada departamento. Este é o estágio mais avançado do Gerenciamento pelas Diretrizes.

Hino(15) enfatiza que, em cada função, devem ficar claras para cada departamento as suas responsabilidades. Ele lista a agenda dos Comitês Funcionais:

(a) Desdobramento das metas funcionais.

(b) Planejamento para atingir as metas.

(c) Planejamento de novos produtos, equipamentos, produção, vendas,

etc.

(d) Assuntos críticos das operações.

(e) Políticas para remover os obstáculos à boa execução.

(f) Assegurar que as Ações Corretivas sejam conduzidas.

(g) Assegurar que haja continuidade de ações ao longo dos anos no

Planejamento Estratégico.

(h) Outros assuntos necessários para garantir o pleno cumprimento das

funções organizacionais.

Hino(15) menciona ainda alguns pontos importantes para o sucesso do Gerenciamento Funcional:

(a) Selecionar as funções da organização de forma rigorosa. Esclarecer

as funções necessárias para atingir os objetivos empresariais e clarificar o papel de cada departamento com respeito a estas funções. Este papel é bem definido nos Padrões Técnicos de Processo e nos Padrões Gerenciais.

(b) Não imaginar o Gerenciamento Funcional como algo informal. Ele é

baseado em sistemas, padrões, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas na solução de problemas.

(c) Não ter dúvidas de que os Comitês Funcionais, como entidades

organizacionais, ocupam lugar imediato ao mais alto posto de tomada de decisões dentro da alta administração. Estes comitês devem ter o poder e autoridade de que necessitam para assumir as responsabilidades ao lado dos stakeholders.

O Gerenciamento Funcional se responsabiliza pelos problemas funcionais da organização (relativos aos stakeholders), que são essencialmente interdepartamentais e que, normalmente, não são bem tratados. A prática de solução de problemas é a essência do Gerenciamento Funcional, os problemas são mais difíceis por seu caráter interdepartamental e exigem equipes muito bem preparadas em análise.

A Toyota(15) conduz o conceito “linha” (gerenciamento departamental) e “staff” (gerenciamento funcional) com muita cautela, pois o Gerenciamento Funcional não é fácil de implementar. A atuação da linha tem prioridade, já que está diante da realidade e é responsável por fazer acontecer. No entanto, tem que haver uma responsabilidade consciente da prioridade dos indicadores funcionais da organização. O staff, a menos que seja claramente autorizado pela administração, permanece no background como

“sábias mães”(15). No entanto, quando surgem problemas no lado dos stakeholders o staff entra correndo como o Corpo de Bombeiros!

Algumas pessoas me perguntam se as normas que regem os Sistemas de Garantia da Qualidade não seriam suficientes para que se alcance o Gerenciamento Funcional. Sempre respondo que não, pois, se assim fosse, nenhuma empresa teria problemas de qualidade e nem de satisfação dos stakeholders. A dificuldade de estabelecer o Gerenciamento Funcional não é a falta de regras ou normas e sim de entendimento por parte das pessoas do conceito de hierarquia de sistemas e de como se comportar no cruzamento dos Gerenciamentos Funcional e Departamental. A dificuldade é humana e organizacional e não de falta de regulamento!

Finalmente, gostaria de deixar registrado para reflexão que, com a operação do Gerenciamento Funcional, o Gerenciamento pelas Diretrizes deixa de ser estrutural (desdobramento “de cima para baixo”) e passa a ser funcional (desdobramento dos fins para os meios dentro dos processos). Este fato

está previsto em nosso texto sobre Gerenciamento pelas Diretrizes(7) como um estágio avançado do GPD.