6.3.1 Estratificação Análise Estrutural (características verticais)

Não existe uma única forma certa para estratificar um problema. As duas abordagens acima podem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto e com modelos diferentes, como relacionados no Apêndice.

Uma iniciativa, quase sempre esquecida, é que a primeira atividade nesta análise deve ser o levantamento de informações existentes sobre o problema dentro e fora da empresa. Uma das maneiras de levantar estas informações é entrevistar pessoas da organização, de outras organizações e técnicos especialistas. Estas entrevistas devem ser preparadas com antecedência para que se possa tirar o melhor proveito. Isto poderá facilitar e acelerar o trabalho de análise. Citam-se abaixo algumas recomendações básicas para a entrevista (nunca improvise!):

(a) A entrevista deve sempre ser marcada com o chefe do

entrevistado.

(b) Prepare-se antes sobre o tema, estudando, entre outros, referências

bibliográficas e internet. Se possível, visite o local do problema.

(c) Procure informações sobre seu entrevistado.

(d) Prepare com antecedência as três principais perguntas sobre o que

você precisa saber.

(e) Não pergunte muito, fale pouco, escute e anote. A entrevista deve

ser a mais rápida possível.

(f) Ao final da entrevista sempre pergunte se o entrevistado gostaria de

comentar algo que você se esqueceu de perguntar sobre o assunto.

(g) Envie mensagem de agradecimento após a entrevista.

6.3.1 Estratificação Análise Estrutural (características verticais)

Pode-se estratificar um alvo por tempo, local, tipo e sintoma, em função da necessidade de entendê-lo melhor:

(a) Tempo: por exemplo, antes/após a fusão, dia/noite, inverno/verão,

dia de semana/fim de semana.

(b) Local: por exemplo, dentro/fora, unidade de negócio A/B/C,

departamento A/B/C, Estado A/B/C, região A/B/C, acima/abaixo, esquerdo/direito, nacional/internacional.

(c) Tipo: por exemplo, negócio A/B/C, matéria-prima A/B/C, Cliente

A/B/C, Canal de vendas A/B/C, Caminhão/vagão/caminhonete, Diesel/álcool, máquina A/B/C, Produto A/B/C.

(d) Sintoma: por exemplo, negócios rentáveis/não rentáveis,

Reclamações por Defeito/Atraso, turnover de pessoal por salário/relação com supervisão/condições de trabalho, notas fiscais com lucro/notas fiscais com prejuízo, claro/escuro, seco/úmido.

Por exemplo (veja a Figura 6.5), suponha que o problema identificado seja “Custo Elevado” e a meta seja: “Reduzir os custos em R 300 milhões até o final do ano”. Neste caso o Alvo é a organização toda. O problema, assim colocado, é muito complexo e é necessário dividi-lo em problemas menores com características distintas (estratificação). A questão que se coloca na estratificação é: “Como dividir o problema?” (ou, “como fazer a análise estrutural?”). Isto exige um razoável conhecimento da organização. Em cada nível da estratificação é possível que pessoas diferentes sejam chamadas para ajudar e que haja locais diferentes para visitar e constatar problemas para agregar o Conhecimento Técnico necessário.

Existem várias possibilidades de se estratificar um problema e é preciso que as pessoas que entendem do tema discutam a melhor maneira (veja o Apêndice para conhecer os modelos mais utilizados na estratificação). No caso dos “Custos Elevados”, o problema pode ser aberto, por exemplo, em custos por tipo de negócio, custos por região, por tipo de custo. Numa primeira reunião, por exemplo, foi decidido abrir os custos da organização por tipo de custo, da maneira indicada no Diagrama de rvore mostrado na Figura 6.5.

Figura 6.5: Diagrama da estratificação inicial dos custos da organização.

Esta estratificação dividiu o problema maior, “Custos Elevados”, em quatro problemas de tamanho menor mas, talvez, ainda não suficientemente pequenos para que possam ser atacados de forma eficiente e nova estratificação de cada um deles poderá ser necessária. Cada uma das quatro novas estratificações é uma tarefa à parte e é possível que outras pessoas sejam convocadas para agregar conhecimento.

Uma vez que se tem esta estratificação inicial, pergunta-se: “Conhecemos os números relativos aos custos mostrados na figura?”, “Qual a nossa lacuna de informação nesta etapa?”. Se os custos indicados na Figura 6.5 não forem conhecidos, teremos que coletar estas informações de tal forma que seja possível priorizar como mostrado na Figura 6.6.

A Figura 6.6 mostra que neste início da análise já adquirimos o conhecimento de que, se quisermos reduzir R 300 milhões nos custos desta organização em particular, teremos que atacar frontalmente os “Custos Operacionais Variáveis Diretos” (nossa prioridade) pois a contribuição dos outros tipos de custo, por seu tamanho, será pequena diante da meta. Teríamos, então, que estratificar mais uma vez cada um dos quatro tipos de custo, especialmente os “Custos Operacionais Variáveis Diretos” de forma a prosseguir na Análise do Fenômeno e assim por diante até que se tenham problemas já de tamanho razoável para que possam ser resolvidos.

Figura 6.6: Estratificação inicial de custos e priorização.

Este processo de divisão do problema grande em problemas menores é um

desdobramento de metas e é a base do Gerenciamento pelas Diretrizes(7). Pode-se fazer este desdobramento até chegar a problemas pequenos somente do ponto de vista qualitativo sem que se estabeleçam metas, deixando este procedimento para o final. Uma outra maneira, um pouco mais demorada, seria ir calculando as lacunas em cada desdobramento e estabelecendo as metas, sempre tomando o cuidado de garantir que a soma das metas desdobradas seja igual ou superior à meta inicial. Com o tempo este desdobramento é feito de forma muito rápida pois cada gerente já tem suas lacunas previamente calculadas.

Já assisti a casos em que a simples divisão dos problemas grandes em problemas menores leva as pessoas à solução dos problemas sem que seja necessário fazer a Análise de Processo.

Quando os problemas chegam a um tamanho menor, a sua solução é, em alguns casos, óbvia. No entanto, à medida em que a organização avança, estas soluções óbvias desaparecem e as Análises do Fenômeno e de Processo se tornam cada vez mais necessárias e sofisticadas pelo uso de modelos mais complexos, sendo alguns citados no Apêndice.