4.2 A Meta é o Foco do Gerenciamento

Esta identificação correta do problema possibilitará conduzir adequadamente a solução, de acordo com seu nível de impacto na empresa. A atuação no nível organizacional influencia não somente a organização, mas tem efeito nos processos e operações. O mesmo vale para uma solução que passa pelo projeto dos processos onde as operações serão afetadas. As soluções focadas somente nas operações afetam somente estas e não os processos

ou a organização, como previsto por Shingo(9).

4.2 A Meta é o Foco do Gerenciamento

A meta é uma das três necessidades de desempenho e é o foco do gerenciamento em qualquer nível, pois o método gerencial existe para que as metas sejam alcançadas. Os problemas (metas) estão sempre nos fins e nunca nos meios, sempre nas funções dos sistemas, organização, processos e operações. As metas sempre estarão:

(a) Nível da Organização - Nos indicadores das funções da empresa

relativos à satisfação dos stakeholders e em seu desdobramento pela organização. Por exemplo: “Aumentar o EBITDA em 15% ao ano”.

(b) Nível do Processo - Nas características dos produtos do processo

(qualidade, custo e condições de entrega). Por exemplo: Processo de entrega “Entregar pelo menos 95% das encomendas na qualidade, prazo, quantidade e local certos dentro de 18 meses”.

(c) Nível da Operação - Nas características do valor agregado na

operação (valores dos indicadores dos valores agregados ao longo do processo, que devem constar dos Padrões Técnicos de Processo ou dos Padrões Gerenciais e ser especificados como objetivo do trabalho nos Procedimentos Operacionais Padrão). Por exemplo: Processo de tratamento do aço líquido na panela; Procedimento de sopro de argônio “Obter a homogeneização completa da corrida”.

Poderá eventualmente haver coincidência de indicadores em nível da Organização e de Processos, caso o processo seja final, ou seja, resulte no cumprimento da função da organização.

Tanto as organizações públicas quanto as privadas são pródigas em problemas mal definidos e, portanto, em desperdício de recursos na direção gerencial errada sempre, óbvio, com as melhores intenções.

A questão da identificação correta do problema pode ser simples em alguns casos e muito “difícil em outros. Talvez a palavra difícil não seja apropriada; pode ser sutil talvez. No entanto, a identificação correta do problema jogará recursos humanos, materiais e financeiros na direção certa. Afinal esta é a principal função de um Diretor que, como o próprio nome do cargo diz, é “aquele que dá a direção”. A direção é dada pela identificação correta do problema!

Na área pública ocorre o mesmo fato. Certa vez assisti na televisão à entrevista de um Ministro da Educação recém-empossado. Ele estava, na entrevista, “criando” vários “programas”. Um deles era o uniforme escolar para todas as crianças de escolas públicas. Fiquei pensando: “qual será o problema que este Ministro está atacando?”

Você sai da reunião da diretoria onde o diretor de vendas mostrou um aumento da demanda e a incapacidade da empresa de atendê-la, ameaçando uma perda de market share. Qual o problema real da empresa neste momento? O problema atual é “falta de capacidade de produção”? Se você identifica o problema desta maneira, a linha de sua solução fica determinada, ou seja, sua empresa acabará por instalar uma nova linha de produção. Geralmente, quando a palavra “falta” é utilizada para descrever um problema, esta definição está errada.

Por outro lado, se o problema é identificado como “incapacidade de atendimento da demanda de vendas” muitas causas poderão lhe ocorrer: excesso de produtos fora de especificação, falta de matéria-prima, excesso de quebras do equipamento principal, frequentes quedas de energia, presença de gargalo em linha de produção, entre outros. Neste caso a melhor atitude é fazer uma análise das informações para que se possa ter um quadro claro da situação e tomar as decisões certas.

Do ponto de vista do pensamento sistêmico, os problemas correspondem a “perda de função” de um sistema, ou seja, ele deixou de cumprir a(s) função(ões) para a(s) qual(is) foi projetado. Do ponto de vista gerencial, os problemas são indicadores gerenciais cujo valor não é desejado (problema é um resultado indesejado “meu custo é o melhor do mundo, mas eu estou achando que ainda dá para cair mais, então eu tenho um problema!”).

Um administrador deve sempre se perguntar: “Quais as finalidades do sistema que gerencio?” Lembre-se que as verdadeiras finalidades estão sempre ligadas aos stakeholders, em especial aos Clientes (internos ou externos), uma vez atendido o desempenho financeiro. O não atendimento destas finalidades estabelece os verdadeiros problemas.