Chapitre p. 109

Au mois de janvier, à deux reprises, Mathilde a sollicité un rendez-vous avec la DRH. Patricia Lethu l’a écoutée avec une mine de circonstance, elle a pris des notes et coché des cases. Elle s’est adressée à elle sur ce ton compassé que les gens bien portants adoptent avec les personnes qu’il faut ménager. Avec précaution, Patricia Lethu lui a expliqué combien l’entreprise est devenue un univers complexe, soumis à la pression concurrentielle, à l’ouverture des marchés, sans parler des directives européennes, combien tout cela, ici comme ailleurs, contribue à générer de la tension, du stress, des conflits. Elle lui a décrit la dure réalité de l’entreprise comme si Mathilde sortait du couvent ou se réveillait d’un long coma. Dans un soupir, Patricia Lethu a ajouté que les DRH étaient tous confrontés aux mêmes difficultés, un vrai casse-tête, et cette pression sur les objectifs, omniprésente, ce n’était pas facile, ce n’était facile pour personne. Il fallait s’armer, rester compétitif, ne pas se laisser distancer. Parce qu’il fallait bien l’admettre, les salariés psychologiquement les plus faibles se retrouvaient vite en première ligne. D’ailleurs, l’entreprise réfléchissait beaucoup sur ces sujets et envisageait de mettre en place des séminaires avec l’aide d’un consultant externe.

Patricia Lethu suggérait la patience. Avec le temps, les choses allaient revenir dans l’ordre, trouveraient une issue. Il fallait admettre que rien n’était immuable, accepter le changement, rechercher les ajustements, être capable de se repositionner. Il fallait accepter de se remettre en question. Le moment était peut-être venu pour Mathilde de réfléchir à une nouvelle orientation, à une mise à jour de ses compétences, de faire un bilan. La vie nous obligeait parfois à prendre les devants. Jusqu’ici, Mathilde avait su s’adapter. Patricia Lethu était confiante, les choses allaient s’arranger, elle lui avait serré la main.

À y regarder de plus près, il est inscrit dans son dossier que Mathilde est en situation conflictuelle avec son supérieur hiérarchique. Au motif d’une soudaine incompatibilité d’humeur.

L’entreprise instruit, consigne, considère la situation sans interroger sa raison d’être, sans remettre en cause son bien-fondé et, en vertu de cette même logique, admet que Mathilde se voie dépossédée de son travail. Puisqu’elle est incompatible.

Dans la mesure où la confiance a été entamée, compte tenu des enjeux majeurs auxquels le Marketing est aujourd’hui confronté, il est normal que Jacques prenne ses dispositions, réorganise le service. Parce que l’entreprise doit répondre à une demande qui évolue sans cesse, se donner les moyens de l’anticiper, de gagner des parts de marché, de renforcer ses positions à l’international, parce que l’entreprise ne peut se contenter de suivre, parce que l’entreprise doit être à la pointe. C’est ce que Patricia Lethu lui a expliqué lors de leur deuxième rencontre. À croire qu’elle avait appris par cœur le dépliant Horizon 2012 publié par la Direction de la Communication.

L’attitude de Jacques, les raisons de son comportement, la mécanique dont Mathilde est l’objet ne peuvent être considérées en tant que telles. Le cas de figure n’est prévu dans aucun logiciel, dans aucune grille. L’entreprise s’accorde à reconnaître qu’il y a un problème, c’est un premier pas vers une recherche de solutions. La mutation interne apparaît comme la plus probable, mais les postes ne se libèrent pas si vite et certains, quand ils se libèrent, ne sont pas remplacés.

À la fin de l’entretien, sur un ton plus bas et après s’être assurée que la porte était bien fermée, dans un soudain élan de solidarité, Patricia Lethu lui a conseillé de consigner par écrit les points de désaccord qui l’opposaient à Jacques. Et d’envoyer ses e-mails avec accusé de réception.

« Mais nous trouverons une solution, Mathilde, rassurez-vous », s’est-elle empressée d’ajouter.

Depuis quelques semaines, Mathilde n’a plus rien à faire. Rien.

Non pas un creux, un ralentissement, un après-coup, quelques jours pour souffler après une période de surcharge. Rien comme zéro, un ensemble vide.

Au début, l’équipe a continué à lui demander de l’aide, à la consulter, à faire appel à son expérience. Mais tout document validé par elle recevait les foudres de Jacques. Il suffisait qu’elle se soit penchée sur un dossier, qu’elle ait jeté un œil à une étude, qu’elle soit intervenue dans le choix d’un prestataire ou d’une méthodologie, qu’elle ait donné son accord sur un plan produit, pour qu’il s’y oppose.

Alors peu à peu, Nathalie, Jean, Éric et les autres ont renoncé à franchir la porte de son bureau, à lui demander conseil, ils ont trouvé ailleurs l’appui dont ils avaient besoin.

Ils ont choisi leur camp.

Pour ne pas risquer d’être les prochains sur la liste, pour préserver leur tranquillité. Par lâcheté plus que par malveillance.

Elle n’a pas de rancœur. Parfois elle se dit qu’à vingt-cinq ou trente ans, elle non plus, n’aurait peut-être pas eu ce courage.

De toute façon, c’est trop tard. Sans s’en rendre compte, elle a laissé Jacques construire un système d’évitement, d’exclusion, qui ne cesse de prouver son efficacité et contre lequel elle ne peut rien.

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