Quarta Parte o Contexto Mais Alargado

QUARTA PARTE

O CONTEXTO MAIS ALARGADO

CAPÍTULO 12

Padrões, sistemas e confusões

Quando visitava uma aldeia no sopé dos Himalaias indianos, uma queda de alguns degraus deixou Larry Brilliant confinado à cama durante semanas para curar uma lesão nas costas. Para ajudar a passar o tempo naquela aldeola isolada, pediu à esposa, Girija, para ver se a biblioteca local tinha alguns livros sobre moedas indianas — ele fora um ávido colecionador de moedas quando era miúdo.

Foi por essa altura que conheci o Dr. Larry, como os amigos lhe chamam. Sendo médico, juntara-se à iniciativa da Organização Mundial de Saúde para vacinar o mundo contra a varíola. Lembro-me de que nessa ocasião me contou como, mergulhando na leitura acerca das moedas da antiga Índia, começara a compreender a história das redes comerciais nessa parte do mundo.

Vendo renovado o seu apetite por colecionar moedas, assim que se viu de pé, durante as suas viagens pela Índia, o Dr. Larry começou a visitar os ourives locais, que frequentemente vendiam moedas de ouro e de prata a peso. Algumas eram antigas.

Estas incluíam moedas que datavam do tempo dos cuchitas, uma nação que, no século II d. C., construiu, desde Cabul, um império que se estendia do mar de Aral a Benares. As moedas cuchitas apresentavam um formato imitado de um grupo conquistado, os báctrios, descendentes de soldados gregos deixados nos postos avançados da incursão de Alexandre Magno pela Asia. Essas moedas contam uma história intrigante.

Numa das faces das moedas cuchitas encontrava-se a imagem do seu rei de um determinado período; a outra face representava a imagem de um deus. Os cuchitas eram zoroastrianos, adeptos de uma religião persa que na altura se encontrava entre as maiores do mundo. Mas várias moedas cuchitas figuravam não apenas a sua divindade persa, mas também uma grande variedade de divindades, como Xiva ou Buda, tomadas de empréstimo dos panteões persa, egípcio, grego, hindu e romano — mesmo de nações muito distantes do território cuchita.

Como é que, no século II, um império com centro no Afeganistão podia saber tanto sobre religiões — e prestar homenagem às suas divindades — situadas bem longe, para lá das suas fronteiras? A resposta reside nos sistemas econômicos desses dias. O império cuchita permitiu, pela primeira vez na história, uma ligação protegida entre as já enérgicas rotas comerciais do oceano Indico e a Rota da Seda. Os cuchitas estabeleciam contacto regular com os mercadores e os homens santos, cujas raízes se estendiam desde a bacia mediterrânica até ao Ganges, desde a península Arábica até aos desertos do Noroeste da China.

Surgiram mais revelações do mesmo tipo. «Eu encontrava grande abundância de moedas romanas no Sul da índia e tentava perceber como lá tinham chegado», contou-me o Dr. Larry. «Parece que os romanos, cujo império tocava o mar Vermelho no Egito, contornavam a Arábia de barco até Goa, para comerciarem. Podemos percorrer o caminho inverso ao que essas moedas fizeram e inferir as rotas comerciais desse período.»

Nessa altura, o Dr. Larry acabara o seu trabalho pela Asia do Sul, no historicamente bem-sucedido programa de erradicação da varíola da Organização Mundial de Saúde, e estava prestes a embarcar para a Universidade do Michigan, a fim de obter um mestrado em saúde pública. E houve uma surpreendente coincidência entre a sua exploração das rotas comerciais e o que iria aprender no Michigan.

«Eu tirara cadeiras de análise de sistemas e estava a estudar epidemiologia. Isso adequava-se à minha maneira de pensar. Percebi que seguir o rasto de uma epidemia era muito parecido com seguir o alargamento de uma antiga civilização como a dos cuchitas, com os indícios arqueológicos, lingüísticos e culturais deixados ao longo do caminho.»

Calcula-se que a pandemia de gripe de 1918, por exemplo, matasse 50 milhões de pessoas em todo o mundo. «Começou provavelmente no Cansas e foi inicialmente espalhada pelas tropas americanas que lutaram no estrangeiro durante a Primeira Grande Guerra», explica o Dr. Larry «Essa gripe percorreu o mundo à velocidade dos barcos a vapor e do Expresso do Oriente. Hoje, as pandemias podem propagar-se à velocidade de um 747.»

Ou vejamos o caso da poliomielite, uma doença conhecida no mundo antigo, mas apenas esporadicamente. «O que fez com que a poliomielite se tornasse epidêmica foi a urbanização; nas cidades, as pessoas partilhavam um sistema de abastecimento de água único, poluído, em vez de irem buscar água aos seus próprios poços individuais.»

«Uma epidemia exemplifica a dinâmica de um sistema. Quanto mais se conseguir pensar sistemicamente, melhor se conseguirá seguir o caminho de moedas, arte, religiões ou doenças. Compreender como as moedas viajam ao longo das rotas comerciais é semelhante a analisar a propagação de um vírus.»

Esse tipo de deteção de um padrão indica a forma como a mente sistêmica trabalha (pensemos em algo do gênero de «Onde está o Wally?»). Esta capacidade, por vezes enigmática, permite- —nos determinar o funcionamento de sistemas complexos e localizar com facilidade o detalhe sintomático num vasto conjunto visual. Se se mostrar rapidamente uma fotografia de muitos pontos e se pedir às pessoas que adivinhem quantos pontos são, os que mais se aproximarem serão os melhores pensadores sistêmicos. Esse dom revela-se nas pessoas que são melhores, por exemplo, a projetar software ou a engendrar intervenções para salvar ecossistemas em perigo.

Um «sistema» resume-se a um conjunto coeso de padrões re- gulares e resultantes de leis. O reconhecimento de padrões opera em redes de circuitos no interior do córtex parietal, embora as localizações específicas de um «cérebro dos sistemas» mais extenso — se as houver — ainda estejam por identificar. Neste momento, parece não existir uma rede determinada de circuitos no cérebro que nos proporcione uma inclinação natural para a compreensão de sistemas.

Aprendemos a interpretar e a guiarmo-nos mediante notáveis talentos de aprendizagem gerais do neocórtex. Talentos destes — como a matemática e a engenharia — podem ser imitados pelos computadores. Isso separa a mente sistêmica da consciência de si mesmo e da empatia, que operam numa rede de circuitos determinada, em grande parte de baixo para cima. Requer algum esforço aprender sobre sistemas, mas, para nos orientarmos na vida com sucesso, precisamos de pontos fortes nesta variedade de foco bem como nas duas que surgem mais naturalmente.

Confusões e problemas superperversos

Uma perspetiva sistêmica conduziu ao atual cargo do Dr. Larry como diretor do Fundo Skoll para as Ameaças Globais, que tem a missão de proteger a humanidade de perigos que incluem os conflitos do Médio Oriente, a proliferação nuclear, pandemias, alterações climáticas e os conflitos que poderão surgir em conseqüência da escassez de água.

«Nós localizamos os pontos quentes, onde os problemas poderão surgir. Por exemplo, a escassez de água e a luta entre três nações com armas nucleares — Paquistão, Índia e China. Cerca de 95 por cento da água no Paquistão é usada para a agricultura e a Índia está a montante da maioria dos seus principais rios. Os paquistaneses acham que os indianos manipulam as comportas na Índia e que governam o momento e a quantidade de água que o Paquistão recebe. E, a montante da Índia, os indianos pensam que a China está a comandar a água que desce do Terceiro Polo, o gelo e a neve do planalto dos Himalaias.»

Mas ninguém sabe que quantidade de água passa por esses sistemas hidrográficos, nem em que estação do ano, nem quantas comportas governam esse fluxo, nem onde, nem com que finalidade. «Estes dados são encobertos como uma ferramenta política pelos três governos», explica o Dr. Larry. «Por isso, nós apoiamos a recolha desses dados por terceiros que sejam de confiança e tornamo-los transparentes, permitindo o passo seguinte, a análise dos nódulos essenciais e os pontos sensíveis.»

Uma reação rápida será essencial para combater qualquer futura pandemia de gripe global causada por estirpes mutantes, para as quais ninguém tem imunidade. Porém, essa resposta não terá qualquer hipótese de ser previamente testada; a situação será única na história (por exemplo, não havia aviões 747 durante a última epidemia, em 1918); e os riscos são tão elevados que não há lugar para erros. Estas são algumas das características que qualificam as pandemias como um problema «perverso» — não no sentido de «mau», mas significando antes que é extremamente difícil de resolver.

Combater o aquecimento global, por outro lado, é um problema «superperverso»: não existe uma autoridade única encarregada da sua solução, o tempo está a esgotar-se, as pessoas que tentam resolver o problema encontram-se entre aquelas (todos nós) que o causaram e as políticas oficiais negam a sua

importância para o nosso futuro[157].

Além disso, tanto as pandemias como o aquecimento global são aquilo a que tecnicamente se chama «confusões», em que um problema delicado interage

num sistema de outros problemas inter-relacionados[158]. Por isso, observa o Dr. Larry, estes constituem dilemas incrivelmente complicados, faltando muitos dos dados de que precisamos para os resolver.

Os sistemas são praticamente invisíveis a olho nu, mas poderá tornar-se visível o seu funcionamento mediante recolha de dados relativos a pontos suficientes, de modo que os contornos da sua dinâmica sejam focados. Quantos mais dados houver, mais claro será o mapa. Aqui entra a era dos grandes dados.

Anos depois dos seus dias de colecionador de moedas na índia, o Dr. Larry tornou-se o diretor executivo fundador da Google.org, a extensão não lucrativa da Google. Enquanto lá esteve, catalisou uma das primeiras aplicações, largamente aclamada, para uma grande quantidade de dados: a localização da gripe. Uma equipa voluntária de engenheiros da Google, trabalhando em conjunto com epidemiologistas do Centro para o Controlo de Doenças, analisou um enorme número de pesquisas de palavras como «febre» ou «dor», ligadas aos

sintomas da gripe[159].

«Utilizámos dezenas de milhares de computadores em simultâneo para verificar cada bater de tecla no Google, durante cinco anos, para criar uma equação que previsse os surtos de gripe», recorda o Dr. Larry. A equação resultante identifica os surtos de gripe num dia, em comparação com as duas semanas que, em geral, o Centro para o Controlo de Doenças demora para localizar os pontos quentes da doença, baseando-se em relatórios dos médicos.

O software de grandes dados analisa volumosas quantidades de informação; usar dados do Google para localizar os surtos de gripe foi uma das primeiras aplicações de grandes dados a uma multidão — o que ficou conhecido como «inteligência coletiva». Os grandes dados permitem-nos saber onde se concentra a atenção coletiva.

As utilizações são inúmeras. Por exemplo, analisar quem se liga a quem — por telefonemas, tweets, mensagens e coisas desse gênero —, toma visível o sistema nervoso humano da organização, cartografando a conectividade. Os sujeitos extremamente conectados são em geral os mais influentes: os conectores sociais de uma organização, os detentores do conhecimento, ou os mediadores do poder.

Eis uma de entre as crescentes aplicações comerciais dos grandes dados: uma empresa de telemóveis utilizou essa metodologia para analisar as chamadas que os seus clientes faziam. Identificou assim os «chefes tribais», indivíduos que recebiam e faziam o maior número de conexões dentro de um pequeno grupo de afinidades. A empresa descobriu que, se esse chefe adotasse um novo serviço telefônico que a companhia oferecesse, haveria uma elevada probabilidade de os outros membros da tribo fazerem o mesmo. Por outro lado, se o chefe trocava o

serviço telefônico por outro, era provável que a tribo fizesse o mesmo[160].

«O foco da atenção organizacional tem estado na informação interna», disse-me Thomas Davenport. «Esprememos o sumo desse fruto até onde pudemos. Então, voltámo-nos para a informação externa — a internete, a opinião do cliente, o risco da cadeia logística, etc.» Davenport, antigo diretor do Accenture Institute for Strategic Change, estava na faculdade da Haryard Business School quando falei com ele. Acrescentou ainda: «Do que precisamos é de um modelo ecológico, em que se vigie o ambiente informacional externo — tudo o que acontece em torno da empresa que possa ter impacte nela.»

A informação que uma empresa recebe dos seus sistemas informáticos, defende Davenport, poderá ser muito menos útil do que o que chega de outras fontes na ecologia global da informação, que é processada pelas pessoas. O que

a torna realmente útil é a pessoa que toma conta dela[161]. Idealmente, a pessoa que gere a informação centra-se naquilo que interessa, suprime o resto, estabelece um contexto para aquilo que os dados significam e faz tudo isso de modo que mostre a razão por que aquilo é vital — captando assim a atenção das pessoas.

Os melhores gestores de informação não se limitam a pôr os dados num contexto significativo — sabem que perguntas hão de levantar. Quando entrevistei Davenport, ele estava a escrever um livro que incentiva aqueles que gerem projetos de grandes dados a fazerem perguntas como as seguintes: Estamos a definir o problema correto? Temos os dados corretos? Quais são os princípios por trás da equação que os dados alimentam? O modelo que guia

esses princípios espelha a realidade?6[162]

Numa conferência do MIT sobre Grandes Dados, um dos oradores observou que a crise financeira desde 2008 consistiu numa falha do método, quando os fundos de cobertura entraram em colapso no mundo inteiro. O dilema é que os modelos matemáticos incorporados nos Grandes Dados são simplificações. Apesar dos números claros que fornecem, o cálculo por trás desses números depende de modelos e pressupostos, que podem enganar aqueles que os utilizam, quando confiam demasiado nos seus resultados.

Nessa mesma conferência, Rachel Schutt, uma especialista da Google Research em estatística, observou que a ciência dos dados exige mais do que capacidades matemáticas: requer também alguém com uma curiosidade alargada e cuja inovação seja guiada pela sua própria experiência — não apenas pelos dados. Afinal de contas, a melhor intuição exige enormes quantidades de dados,

recolhendo toda a experiência da nossa vida, e filtra-a pelo cérebro humano[163].