7 — Vermos os outros com os outros nos vem

CAPÍTULO 7

Vemos os outros com os outros nos veem

Nós usamos aqui uma regra que diz “Não são permitidos parvalhões”, mas o nosso diretor tecnológico é um deles», conta-me uma executiva de uma incubadora tecnológica californiana. «Ele executa muito bem, mas é uma besta, descompõe as pessoas quando não gosta delas e exibe os seus favoritismos.»

«É um zero no que diz respeito a consciência de si mesmo», acrescenta ela. «Pura e simplesmente, não se apercebe quando está a ser uma besta. Se alguém lhe chamar a atenção para que está de novo a asnear, ele não aceita, zanga-se, ou pensa que essa pessoa é que constitui o problema.»

O diretor executivo da empresa explicou-me mais tarde: «Trabalhámos com ele durante cerca de mais três meses e depois tivemos de acabar por despedi-lo. Ele não conseguia mudar — era uma besta e nem sequer reparava.»

Com demasiada frequência, quando «perdemos a cabeça» e persistimos numa forma de agir menos desejável, não temos consciência do que fazemos. E, se ninguém nos disser nada, continuamos assim.

Um dos testes decisivos para a consciência de si mesmo é uma avaliação de «360 graus», em que se pede para a pessoa se avaliar a si mesma numa série de comportamentos ou características específicas. Essas avaliações são confrontadas com avaliações de cerca de uma dúzia de pessoas a quem se pediu para classificar a pessoa na mesma escala. Foram escolhidas porque conhecem bem a pessoa e porque esta respeita as opiniões delas — e as avaliações são anônimas, por isso sentem-se à vontade para serem francas.

A diferença entre a forma como nos vemos e como os outros nos classificam proporciona uma das melhores avaliações que se podem obter da consciência de nós mesmos. Há uma intrigante relação entre a consciência de si mesmo e o poder: existem relativamente poucas diferenças entre a nossa avaliação e a dos outros entre os trabalhadores de nível inferior. Mas quanto mais elevada é a

posição de alguém numa organização, maior o intervalo[90]. A consciência de si mesmo tem tendência para diminuir com as sucessivas promoções na estrutura da organização.

Eis uma teoria: esse intervalo aumenta porque, à medida que as pessoas aumentam o seu poder no interior de uma organização, diminui o círculo dos indivíduos com suficiente vontade ou coragem para falar honestamente acerca das suas bizarrias. Além disso, há aqueles que simplesmente negam as suas bizarrias, ou que nem sequer as veem.

Qualquer que seja a razão, quem se torna chefe vê-se a si próprio como muito mais eficaz do que aqueles que dirige. A falta de consciência de si mesmo deixa-os sem capacidade para ler os indícios. Veja-se o caso da série The Office-A Empresa.

Uma avaliação de 360 graus aplica o poder de nos vermos pelos olhos dos outros, o que proporciona uma outra via para a consciência de si mesmo. Robert Burns, o poeta irlandês, louvou esse processo em verso:

Oh, que os deuses

Esta bênção nos deem:

De nos vermos a nós mesmos

Como os outros nos veem.

Uma perspetiva mais sardónica foi apresentada por W. H. Auden, que observou que, com o princípio «Que eu possa amar-me a mim mesmo», cada um de nós cria uma imagem própria positiva na sua mente por via do esquecimento seletivo daquilo que nos é desfavorável e do relembrar daquilo que temos de admirável. E, acrescentava ele, fazemos algo de semelhante com a imagem que tentamos criar «nas mentes dos outros, para que me possam amar».

E o filósofo George Santayana levou isto às últimas conseqüências, ao observar que aquilo que as outras pessoas pensam de nós pouco importaria — a não ser pelo facto de que, depois de o sabermos, isso «marcar tão profundamente aquilo que pensamos de nós mesmos». Os filósofos sociais têm chamado a este efeito de reflexão «o espelho do eu», o modo como imaginamos que os outros nos veem.

O nosso sentido do eu, nesta perspetiva, reflete-se nas nossas interações sociais; os outros são os nossos espelhos, devolvendo-nos a imagem de nós mesmos. Esta ideia foi sintetizada assim: «Eu sou aquilo que penso que pensam que eu sou.»

Pelos olhos (e ouvidos) dos outros

A vida concede-nos poucas oportunidades de vermos como os outros realmente nos veem. Talvez seja por isso que a cadeira que Bill George ensina na Harvard Business School, chamada Desenvolvimento da Chefia Autêntica, se encontre entre as mais populares e concorridas de cada vez que é lecionada (o mesmo se passa com uma cadeira semelhante na faculdade de gestão de Stanford).

Bill George explicou-me: «Nós não sabemos o que somos até ao momento em que nos ouvimos a nós próprios a contar a história das nossas vidas a alguém em quem confiamos.» Para facilitar esta elevação da consciência de si mesmo, George criou aquilo a que chama «Grupos do Verdadeiro Norte», querendo com «verdadeiro norte» referir-se à descoberta da bússola interna e dos valores essenciais de cada um. A sua cadeira dá aos estudantes a oportunidade de fazerem parte de um desses grupos.

Um dos preceitos do grupo é que o conhecimento de si mesmo começa pela revelação de si mesmo. Estes grupos (que qualquer pessoa pode formar) são tão abertos e íntimos — ou mesmo mais — como as reuniões dos Doze Passos ou dos grupos de terapia, segundo George, proporcionando «um lugar seguro onde os membros podem discutir questões pessoais que sentem não poder tratar noutro local — frequentemente, nem sequer com os membros da família mais

chegados»[91].

Não se trata apenas de nos vermos como os outros nos veem, mas também de nos ouvirmos como os outros nos ouvem, coisa que não fazemos.

A revista Surgery relata um estudo em que o tom de voz dos cirurgiões foi avaliado, com base em fragmentos de dez segundos gravados durante sessões

com os seus pacientes[92]. Metade dos cirurgiões cuja voz foi classificada tinha sido processada por má prática e a outra metade não. As vozes daqueles que tinham sido processados foram classificadas com muito maior frequência como dominadoras e indiferentes.

Os cirurgiões passam mais tempo do que a maioria dos outros médicos a explicar pormenores técnicos aos seus pacientes, bem como a revelar os piores riscos da cirurgia. E uma conversa difícil, que pode deixar o paciente num estado de ansiedade e de vigilância atenta a indícios emocionais.

Quando um paciente está a ouvir o cirurgião a explicar os pormenores técnicos — e os assustadores riscos potenciais o radar do cérebro para o perigo passa ao alerta máximo, procurando indícios e pistas acerca do seu verdadeiro grau de segurança. Essa sensibilidade exacerbada poderá ser uma das razões pelas quais a empatia e a preocupação — ou antes, a sua ausência — transmitidas pelo tom de voz do cirurgião tendem a prever se ele será processado se alguma coisa correr mal.

A acústica da nossa caixa craniana torna a forma como a nossa voz nos soa muito diferente da forma como os outros a ouvem. Mas o nosso tom de voz importa muitíssimo em relação ao impacto daquilo que dizemos: a investigação verificou que, quando as pessoas recebem opiniões de desempenho negativas num tom de voz caloroso e solidário, vão-se embora sentindo-se positivas — apesar da opinião negativa. Mas, quando recebem críticas de desempenho positivas num tom de voz frio e distante, acabam por se sentir mal, apesar das

boas notícias[94].

Um dos remédios propostos no artigo da Surgery é dar aos cirurgiões uma gravação da sua voz durante as consultas, para que possam ouvir a forma como soam e receberem treino sobre as maneiras de fazer com que a sua voz transmita empatia e solicitude — ouvirem-se como os outros os ouvem.

Pensamento de grupo: pontos cegos partilhados

No dealbar do colapso econômico dos veículos de investimento baseados nos derivados do sub-prime, foi entrevistado um agente financeiro cuja tarefa fora criar esses mesmos instrumentos derivados. Ele explicou como, no seu emprego, pegava todos os dias em enormes lotes de créditos hipotecários sub-prime e os dividia em três grupos: os melhores dos piores, os não tão bons e os piores dos piores. Depois, pegava em cada um dos três grupos e dividia-os de novo em três — e criava derivados para investimentos baseados em cada um deles.

Perguntaram-lhe: «Mas quem desejaria comprá-los?»

Respondeu: «Os idiotas.»

Claro que pessoas aparentemente muito inteligentes investiram de facto nesses derivados, ignorando os sinais de que não valeriam assim tanto e dando relevo a tudo aquilo que pudesse apoiar a sua decisão. Quando esta tendência para ignorar a evidência do contrário é partilhada por um grupo de pessoas, torna-se pensamento de grupo. A necessidade inconfessada de proteger uma opinião valorizada (descontando cruciais dados de sentido contrário) faz partilhar pontos cegos que conduzem a más decisões.

Os conselheiros do presidente George W. Bush e a sua decisão de invadir o Iraque, baseada nas imaginárias «armas de destruição maciça», proporcionam um exemplo clássico. O mesmo aconteceu com os círculos de especuladores financeiros que conduziram ao colapso dos derivados dos créditos hipotecários. Ambos os exemplos de pensamento de grupo catastrófico incluem grupos isolados de decisores que falharam ao não fazerem as perguntas certas ou que ignoraram os dados em sentido contrário numa espiral de afirmação de si mesmos sempre em sentido descendente.

A cognição está distribuída pelos membros de um grupo ou rede: algumas pessoas são especialistas numa área, ao passo que outras têm pontos fortes em especialidades complementares. Quando a informação flui livremente entre o grupo e para o grupo, serão tomadas as melhores decisões. Mas o pensamento de grupo parte de uma ilusão partilhada: o princípio implícito de que «sabemos tudo aquilo de que precisamos».

Uma empresa que gere investimentos de pessoas muito ricas concedeu a Daniel Kahneman um tesouro inexplorado: oito anos de resultados de investimentos dos seus conselheiros financeiros. Ao analisar os dados, Kahneman descobriu que não havia qualquer relação entre o sucesso de determinado conselheiro de ano para ano — por outras palavras, nenhum dos conselheiros era consistentemente melhor do que qualquer dos outros na gestão do dinheiro dos clientes. Os seus resultados não superavam os do acaso.

Contudo, todos se comportavam como se houvesse uma capacidade especial ali envolvida — e os que tinham melhor desempenho anual recebiam grandes bónus. Com os seus resultados na mão, Kahneman combinou um jantar com os diretores da empresa, informando-os de que «estavam a premiar a sorte como se fosse mestria».

Deveria ter sido uma novidade chocante. Mas os executivos prosseguiram calmamente com o jantar e, diz Kahneman, «tenho a certeza de que as implicações foram rapidamente varridas para debaixo do tapete e a vida na

empresa prosseguiu calmamente tal como antes»[94].

A ilusão da perícia, profundamente incrustada na cultura dessa indústria, estava a ser atacada. Mas «os factos que desafiam esses princípios básicos — e, desse modo, ameaçam o modo de vida e o amor-próprio das pessoas — não são, pura e simplesmente, absorvidos», acrescenta ele.

Nos anos 60, quando o movimento pelos direitos civis estava ao rubro no Sul, juntei-me a um piquete de protesto junto a um supermercado local que, nessa altura, não contratava afro-americanos na minha cidade natal da Califórnia. Mas só anos depois, quando ouvi falar do trabalho de John Ogbu, um antropólogo nigeriano na altura a trabalhar em Berkeley — que fora para a minha cidade a fim de estudar aquilo a que chamava o seu «sistema de castas» — é que compreendi que havia esse sistema, uma espécie de segregação de

facto[95]. O meu liceu só tinha brancos, com um ou outro asiático ou hispânico; outro tinha sobretudo negros e alguns hispânicos; e o terceiro, uma mistura. Eu é que nunca tinha sequer pensado nisso.

Quando se tratava do supermercado, eu conseguia ver prontamente o seu papel na discriminação — mas estava cego em relação ao padrão mais alargado em que estava enredado, a estrutura social geral inerente ao local onde as pessoas viviam e, consequentemente, para que escola iam (nesses tempos). A desigualdade numa sociedade desvanece-se no fundo, é algo a que nos habituamos e não algo que andemos à procura de encontrar. E preciso algum esforço para a trazer para debaixo do nosso foco coletivo.

Esta ilusão criada pelo próprio parece ser uma característica universal da atenção. Por exemplo, quando os condutores classificam as suas capacidades ao volante, cerca de três quartos acham que são melhores do que a média. Estranhamente, os que já estiveram envolvidos num acidente de automóvel têm maior probabilidadé de se classificar a si próprios como melhores condutores do que os que não têm qualquer registo de acidente.

Ainda mais estranho é que, em geral, a maioria das pessoas classifica-se como tendo menos possibilidade de sobreavaliar as suas capacidades do que os outros. Estas inflacionadas avaliações de si mesmo refletem o efeito «melhor do que a média», que foi revelado em quase todas as características positivas, da competência e da criatividade à simpatia e à honestidade.

Eu li o relato de Kahneman no seu fascinante livro Pensar, depressa e devagar, enquanto ia num voo de Boston para Londres. Enquanto o avião aterrava, pus-me à conversa com o sujeito do outro lado da coxia, que tinha estado a deitar o olho à capa. Disse-me que planeava ler o livro — e mencionou, por acaso, que investia os bens de indivíduos ricos.

Enquanto o nosso avião percorria a longa pista e procurava o caminho para a nossa porta de desembarque em Heathrow, sintetizei-lhe os principais pontos, incluindo esta história acerca da empresa financeira — acrescentando que parecia implicar que a sua indústria premiava a sorte como se fosse mestria.

«Então», respondeu com um encolher de ombros, «acho que já não tenho de ler o livro.»

Quando Kahneman apresentou os seus resultados aos próprios gestores financeiros, eles reagiram com semelhante indiferença. Conforme ele diz acerca desses dados desconcertantes, «a mente não os digere».

É preciso metacognição — consciência da nossa consciência — para trazer à luz aquilo que o grupo enterrou numa sepultura de indiferença ou supressão. A clareza começa pela compreensão daquilo em que não reparamos — e em que não reparamos que não reparamos.

Os riscos inteligentes baseiam-se numa alargada e voraz recolha de dados confrontados com um sentido intuitivo; as decisões estúpidas são construídas de uma base demasiado restrita de dados. A reação franca daqueles em quem confiamos e respeitamos cria uma fonte de consciência própria que nos protege de dados de informação enviesados, ou de pontos de partida questionáveis. Um outro antídoto para o pensamento em grupo é expandir o nosso círculo de ligações para lá da zona de conforto e vacinarmo-nos contra o isolamento do círculo restrito, criando um círculo de confidentes «sem tretas», que nos mantenha confrontados com a realidade.

Uma diversificação inteligente vai para lá do equilíbrio de grupo em relação ao gênero e à etnia, devendo incluir uma gama variada de idades, clientes ou fregueses e quaisquer outros que possam oferecer uma perspetiva fresca.

«No início da nossa operação, os nossos servidores falharam», conta um executivo de uma empresa de computação em nuvem. «Os nossos concorrentes estavam a monitorizar-nos e depressa recebemos um dilúvio de chamadas telefônicas de repórteres a perguntarem o que se passava. Não respondemos às chamadas, pois não sabíamos o que havíamos de dizer.»

«Então, um dos funcionários, um jornalista, propôs uma solução criativa: um sítio eletrônico chamado “Confiança na Nuvem”, onde fomos completamente abertos acerca daquilo que estava a acontecer com o nosso servidor — qual era o problema, como estávamos a tentar resolvê-lo, tudo.»

Foi uma ideia estranha à maioria dos executivos que lá estavam; tinham vindo de empresas tecnológicas, onde o secretismo era habitualmente elevado. O princípio inquestionado de que deviam guardar o problema para si era uma semente potencial de pensamento de grupo.

«Mas, desde o momento em que agimos de modo transparente», conta o executivo, «o problema desapareceu. Os nossos clientes ficaram descansados por saberem o que estava a acontecer e os repórteres deixaram de telefonar.»

«A luz do sol», disse uma vez Felix Frankfurter, juiz do Supremo Tribunal de Justiça, «é o melhor desinfetante.»