20 — O que faz um dirigente?

CAPÍTULO 20

 

O que faz um dirigente?

 

Quando eu era seu aluno de licenciatura em Harvard, David McClelland provocou uma pequena tempestade ao publicar um controverso artigo na principal publicação da nossa profissão, ,The American Psychologist. McClelland examinou dados questionando um princípio consagrado: que os bons resultados escolares, em si mesmos, permitiam prever o sucesso na carreira profissional.

Reconheceu as fortes provas de que o quociente de inteligência é o melhor método para prever o tipo de emprego que um aluno do ensino secundário acabará por ocupar; a classificação final distribui bastante bem as pessoas pelos lugares que alcançarão. As capacidades acadêmicas (e o quociente de inteligência que mais ou menos refletem) mostram o nível de complexidade cognitiva com que alguém consegue lidar e, assim, o tipo de função que poderá vir a desempenhar. E preciso estar aproximadamente acima da média num desvio-padrão de inteligência (um quociente de inteligência de 115) para se ser um profissional liberal ou um executivo de alto nível, por exemplo.

Mas o que se discute pouco (pelo menos em círculos acadêmicos, onde é menos visível) é que depois de se estar a trabalhar, entre colegas que são tão inteligentes como nós, as nossas capacidades cognitivas por si só não nos tornam excecionais — em particular, como dirigentes. Existe um efeito de aplanamento em relação ao quociente de inteligência, quando todos no grupo estão no mesmo elevado nível.

McClelland defendeu que, depois de obter um determinado trabalho, as competências específicas, como a disciplina de si próprio, a empatia e a persuasão eram forças muito mais determinantes para o sucesso do que a classificação dessa pessoa na escola. Propôs uma metodologia, chamada «modelação de competências» — agora comum nas organizações de âmbito mundial para identificar as capacidades fundamentais que faziam de alguém uma estrela de desempenho numa organização específica.

O artigo, intitulado «Testar pela Competência e não pela Inteligência», foi bem recebido por quem nas organizações avalia realmente todos os dias o desempenho no local e tem de decidir quem há de promover, quem foi o dirigente mais eficaz e que talentos há que desenvolver nos empregados promissores. Havia assim padrões empresariais estritos para medir o sucesso e o fracasso e sabia-se que as classificações acadêmicas e o prestígio das escolas em que as pessoas tinham andado pouco ou nada tinham que ver com a verdadeira eficácia.

Tal como um antigo administrador de um importante banco me disse, «eu andava a contratar os melhores e os mais inteligentes, mas continuava a observar uma curva em forma de sino em relação ao sucesso e interrogava-me porquê». McClelland tinha a explicação.

Mas o artigo gerou controvérsia entre muitos acadêmicos, alguns dos quais não conseguiam compreender que o sucesso nos cursos que lecionavam pouco tinha que ver com a forma como os alunos se comportariam depois num

emprego (a menos que esse emprego fosse o de professor universitário)[268].

Agora, décadas depois desse polêmico artigo, os modelos de competência contam uma história evidente: as competências não acadêmicas, como a empatia, sobrepõem-se em geral aos talentos puramente cognitivos na formação de

dirigentes excecionais[269]. Num estudo realizado no Hay Group (que absorveu a McBer, a companhia que o próprio McClelland fundou, e que chamou Instituto McClelland à sua divisão de investigação), os dirigentes que mostraram pontos fortes em oito ou mais destas competências não cognitivas tinham criado climas

altamente enérgicos e de alto desempenho[266].

Mas Yvonne Sell, diretora da chefia e treino de talento no Reino Unido, que fez o estudo, verificou que esses dirigentes são raros: apenas 18 por cento dos executivos atingem esse nível. Três quartos dos dirigentes com três ou mais pontos fortes em capacidades pessoais criavam climas negativos, em que as pessoas se sentiam indiferentes ou desmotivadas. Uma chefia defeituosa parece ser mais do que prevalecente — mais de metade dos dirigentes encontrava-se

dentro desta categoria de baixo impacte[271].

Há outros estudos que apontam para a mesma conclusão quanto a uma forte defesa das capacidades suaves. Quando a Accenture entrevistou 100 diretores executivos acerca das capacidades de que precisavam para dirigir com sucesso uma empresa, destacaram-se catorze capacidades, desde pensar globalmente e criar uma inspiradora visão partilhada, a acolher a mudança e o saber

tecnológico[272]. Nenhuma pessoa poderia possuí-las todas. Mas houve uma metacompetência que se destacou: a consciência de si mesmo. Os dirigentes executivos pi'ecisam desta capacidade para avaliar os seus próprios pontos fortes e fracos e, desse modo, rodearem-se de uma equipa de pessoas cujos pontos fortes complementem os seus.

E, no entanto, a consciência de si mesmo raramente surge nessas listas de competências que as organizações exibem ao analisarem os pontos fortes dos

seus empregados com melhor desempenho[273]. Esta subtil variedade de foco poderá ser demasiado esquiva, embora as capacidades que refletem um alto domínio cognitivo, que se desenvolve da base desta consciência de si mesmo, sejam freqüentes, tais como a persistência, a maleabilidade e o desejo cie atingir objetivos.

A empatia, nas suas muitas formas, desde o simples escutar a ler as vias de influência numa organização, revela-se com maior frequência nos estudos sobre competência de chefia. A maioria das competências dos dirigentes de alto desempenho cai na categoria mais visível, que se baseia na empatia: os pontos fortes do relacionamento, como a influência e a persuasão, o trabalho de equipa e a cooperação e coisas desse tipo. Mas estas capacidades de chefia mais visíveis não se alimentam só da empatia, mas também de nos dominarmos a nós mesmos e de sentirmos o impacte que temos nos outros.

A singular capacidade de nos focarmos que nos permite a compreensão sistêmica tem várias designações, que variam de organização para organização e de modelo de competência para modelo de competência: perspetiva da imagem alargada, reconhecimento do padrão, pensamento sistêmico, entre outras. Inclui a capacidade de visualizar a dinâmica de sistemas complexos e de prever como uma decisão a determinado ponto se ramificará, criando um efeito noutro ponto distante, ou sentir como aquilo que fazemos hoje se repercutirá daqui a cinco semanas, meses, anos, ou décadas.

O desafio para os dirigentes vai para lá de ter pontos fortes em todos os três tipos de foco. A chave reside em encontrar o equilíbrio e em usarem o mais adequado na altura certa. O dirigente bem focado equilibra os fluxos de dados que cada um oferece, entretecendo esses fios numa ação sem emendas. Ao juntar dados sobre a atenção com os da inteligência emocional e os do desempenho, este triplo foco emerge como um motor oculto da excelência.

 

Encontrar o equilíbrio certo

 

Pegue-se em qualquer grupo de trabalho e pergunte-se a cada pessoa «Quem é o chefe?» e é provável que indiquem quem possui essa designação funcional.

Agora, pergunte-se: «Quem é a pessoa mais influente no vosso grupo?» A resposta identificará o chefe informal e indicará a forma como o grupo realmente opera.

Estes dirigentes informais tendem a apresentar o menor intervalo entre a avaliação das suas próprias capacidades e a avaliação de si mesmos feita pelos

outros[274]. Têm maior consciência de si próprios do que os seus companheiros de equipa. Vanessa Druskat, que realizou este estudo, diz: «Os dirigentes informais emergem frequentemente de uma forma temporária e aparecem e desaparecem. Na nossa pesquisa, perguntámos: “Quem acham que é o dirigente informal durante a maior parte do tempo?”.»

Segundo a pesquisa, se esse dirigente tiver pontos fortes na empatia, em equilíbrio com outras capacidades, o desempenho da equipa tende a ser mais elevado. «Se o dirigente tiver uma baixa empatia», disse-me Druskat, «e um elevado nível de desejo de realização, a orientação do dirigente para os objetivos arrasta o desempenho da equipa para baixo. Mas, o que é importante, se o dirigente tiver elevados níveis de empatia e baixos níveis de domínio de si mesmo, o desempenho é também reduzido — demasiada empatia impede que se chame a atenção das pessoas para o seu fraco comportamento.»

Uma trabalhadora bancária diz-me: «Estou nos serviços financeiros e nunca usei a palavra “empatia” no trabalho — até agora. A chave reside em ligá-la à nossa estratégia: empenho dos empregados, boa experiência com os clientes. A empatia é uma forma de nos diferenciarmos dos nossos concorrentes. Ouvir é a chave.»

Está em boa companhia; ouvi a mesma mensagem dos diretores executivos da Mayo Clinic e da Cleveland Clinic, dois dos mais famosos hospitais do mundo.

E o diretor executivo de uma das maiores firmas de gestão financeira do mundo diz-me que os mais ambiciosos dos licenciados pelas escolas de gestão candidatam-se a lugares na sua companhia, motivados pelos sonhos de enormes salários. Mas, lamentava, o que ele procurava eram pessoas que «se preocupassem com as viúvas e os bombeiros reformados cujas poupanças de uma vida inteira nós gerimos» — por outras palavras, um foco empático que inclui o lado humano daqueles cujo dinheiro está em causa.

Por outro lado, um foco concentrado apenas nas pessoas não é suficiente. Reparem no exemplo de um executivo que começou como operador de empilhadora, subindo pelo seu esforço até diretor de produção na Ásia de uma companhia fabril de âmbito mundial. Apesar do seu importante papel, era a conversar com os trabalhadores no piso da fábrica que se sentia mais à vontade. Sabia que deveria levar a cabo um pensamento estratégico, mas preferia ser uma «pessoa do povo».

«Ele não tinha o equilíbrio adequado entre o foco nos outros e o foco externo», diz Spreier. «Estava “desfocado” e não estava a engendrar uma boa estratégia. Não gostava de o fazer — intelectualmente, sabia que devia fazê-lo, mas emocionalmente não estava para aí virado.»

Poderá existir um desafio neuronal para obter o equilíbrio adequado entre a focagem em atingir um alvo e sentir como os outros estão a reagir. O meu colega de há muito tempo Richard Boyatzis diz-me que a sua investigação mostra que a rede neuronal utilizada quando nos focamos num objetivo difere da rede de circuitos da vigilância social. «Inibem-se uma à outra», explica Boyatzis. «Os dirigentes de maior sucesso passam de uma para a outra em segundos.»

Claro que as empresas precisam de dirigentes que se concentrem em obter melhores resultados. Mas esses resultados serão mais robustos a longo prazo quando os dirigentes não se limitarem a dizer às pessoas aquilo que devem fazer ou a fazê-lo eles próprios, mas sim quando tiverem um foco nos outros: quando estiverem também motivados para ajudar as outras pessoas a serem também bem-sucedidas.

Compreendem, por exemplo, que se alguém não apresentar agora um ponto forte, poderá trabalhá-lo, desenvolvendo-o. Esses dirigentes reservam tempo para orientar e aconselhar. Na prática, isso significa:

 

ouvir internamente, para articular uma visão autêntica da direção geral — do coração e para o coração — que enche os outros de energia, ao mesmo que apresenta expectativas claras;

orientação, baseada em ouvir aquilo que a pessoa quer da vida, da carreira e do atual emprego; dar atenção aos sentimentos e necessidades das pessoas e mostrar preocupação;

dar ouvidos aos conselhos e à competência; ser colaborativo e tomar decisões por consenso, quando for apropriado;

celebrar as vitórias, rir, sabendo que passar juntos umas horas agradáveis não é uma perda de tempo mas uma forma de construir capital emocional.

 

Estes estilos de chefia, usados em conjunto ou adaptados ao momento, alargam o foco do dirigente, para que considere dados internos, dos outros e externos. Esta máxima amplitude de banda, e a compreensão mais alargada e a flexibilidade de reação que permite, pode dar dividendos. A pesquisa do Instituto McClelland sobre estes estilos de chefia mostra que cada vez mais dirigentes consumados os utilizam, por os considerarem apropriados — cada um representa um foco e uma aplicação únicos. Quanto mais alargado for o reportório de estilos de um dirigente, maior a energia do clima da organização e melhores os

resultados[275].

 

Abertura

 

O presidente de uma companhia de cuidados de saúde estava a avaliar um grupo de mais de 40 administradores que dirigia num novo trabalho. Numa reunião em que cada um falava à vez para levantar questões, reparou cuidadosamente como os outros administradores davam atenção à pessoa que falava. Todos ficaram suspensos num dos administradores e ouviram-no realmente, viu ele, ao passo que, quando era a vez de outro, os olhos de todos os outros regressavam às mesas — sinal seguro de que os tinha perdido.

A abertura emocional, a faculdade de perceber estes subtis indícios emocionais num grupo, funciona um pouco como uma câmara. Podemos aproximar o zoom para nos focarmos nos sentimentos de uma pessoa, ou afastarmos o zoom para apanharmos o coletivo — quer seja uma turma, ou um grupo de trabalho.

Para os dirigentes, a abertura assegura uma leitura mais exata, por exemplo, do apoio ou do antagonismo a uma proposta. Lê-lo bem poderá significar a diferença entre uma iniciativa falhada ou uma útil correção a meio do

caminho[276].

Captar indícios emocionais reveladores, como o tom de voz, as expressões faciais e outras coisas do gênero num grupo poderá dizer-nos, por exemplo, quantos elementos dentro de um grupo estão a sentir receio ou raiva, quantos deles sentem esperança e sentimentos positivos — ou desdém e indiferença. Esses indícios fornecem uma avaliação mais rápida e mais verdadeira dos sentimentos do grupo do que, por exemplo, perguntar-lhes o que estão a sentir.

No trabalho, as emoções coletivas — por vezes designadas como clima organizacional — fazem uma enorme diferença, por exemplo, nos serviços ao cliente, no absentismo e no desempenho do grupo em geral.

Uma compreensão mais matizada do nível de emoções num grupo — como muitos sentem receio, esperança e o resto do leque emocional — poderá ajudar um dirigente a tomar decisões que transformem o receio em esperança, ou o desdém em algo mais positivo.

Um dos obstáculos a uma perspetiva de um zoom alargado, na realidade, é a atitude implícita no trabalho de que o profissionalismo exige ignorar as nossas emoções. Alguns atribuem este ponto cego emocional à ética de trabalho «protestante», incrustada nas normas dos locais de trabalho no Ocidente, que vê o trabalho como uma obrigação moral que exige a supressão da atenção às nossas relações e àquilo que sentimos. Segundo esta perspetiva habitual, dar atenção a estas dimensões humanas mina a eficácia empresarial.

Mas a investigação organizacional, durante as últimas décadas, fornece amplas provas de que se trata de um princípio errado e que os membros de equipa ou dirigentes mais conceituados usam uma larga abertura para captar informação emocional de que precisam para lidar bem com as necessidades emocionais dos seus companheiros de equipa ou com os seus empregados.

O facto de observarmos a floresta emocional ou de apenas nos focarmos numa árvore determina a nossa abertura. Quando as pessoas veem desenhos que mostram, por exemplo, uma pessoa a sorrir rodeada de oufras zangadas, os dispositivos que seguem os movimentos oculares revelaram que a maioria das

pessoas foca a sua atenção apenas no rosto sorridente, ignorando os outros[277].

Parece existir uma tendência (pelo menos entre os estudantes universitários no Ocidente, que constituem o grosso dos sujeitos nesses estudos) para ignorar o coletivo alargado. Na sociedade do Leste Asiático, em contrapartida, as pessoas consideram mais naturalmente padrões alargados dentro de um grupo — uma abertura alargada surge facilmente.

O especialista em chefia Warren Bennis usa o termo «observadores de primeira classe» para designar aqueles que prestam uma atenção finamente apurada a todas as situações e um sentimento constante, por vezes contagiante, e fascínio com aquilo que se passa no momento. Os bons ouvintes são uma variedade dos observadores de primeira classe.

Duas das principais rotinas mentais que ameaçam a capacidade de reparar nas coisas são os princípios inquestionados e as sobreavaliadas generalizações empíricas. Estas precisam de ser testadas e refinadas uma e outra vez contra realidades em mutação. Uma das formas de o fazer é mediante aquilo a que Ellen Langer, psicóloga de Harvard, chama consciência plena ambiental: questionar e ouvir constantemente; inquirir, sondar e refletir — recolher intuições e perspetivas das outras pessoas. Este empenhamento ativo conduz a perguntas mais inteligentes, melhor aprendizagem e um radar de aviso precoce mais sensível a futuras mudanças.

 

O cérebro sistêmico

 

Consideremos um executivo identificado num estudo sobre os detentores de cargos governamentais e que, segundo os seus percursos, são dirigentes

inovadores e bem-sucedidos[278].

O seu primeiro posto na Marinha foi na sala de rádio de um navio. Depressa dominou o sistema de rádio até, diz ele, «o conhecer melhor do que qualquer outra pessoa no navio. Era eu quem resolvia os problemas. Mas percebi que, se queria ter sucesso, tinha de dominar o navio».

Por isso, aplicou-se a aprender como as diferentes partes do navio funcionavam em conjunto e como cada uma delas interagia com a sala de rádio. Mais tarde, já depois de avançar na carreira, quando foi promovido a um cargo muito mais importante como civil a trabalhar para a Marinha, disse: «Tal como dominei a sala de rádio e depois o navio, percebi que tinha de dominar o modo como funciona a Marinha.»

Embora alguns de nós tenham uma queda natural para os sistemas, para muitos dos nossos dirigentes — como este executivo é um ponto forte adquirido. Mas a consciência sistêmica, na ausência de consciência de si mesmo e empatia, não será suficiente para uma chefia excelente. Temos de equilibrar o foco triplo e não ficarmos dependentes de possuirmos apenas um ponto forte.

Considerem o paradoxo de Larry Summers: sem dúvida que tinha um quociente de inteligência genial e que era brilhante como pensador sistêmico. Era, afinal de contas, um dos mais jovens professores a ser efetivo na história de Harvard. Mas, anos mais tarde, Summers acabou por ser despedido da presidência de Harvard pela sua faculdade, que estava farta das suas insensíveis asneiras — em particular ao desprezar as capacidades das mulheres para as áreas científicas.

Esse padrão parece encaixar-se naquilo que Simon Baron-Cohen, de Oxford, identificou como um estilo cerebral extremo, excelente na análise sistêmica, mas

falho em empatia e na sensibilidade ao contexto social que a acompanha[279].

A investigação de Baron-Cohen verificou que, num pequeno mas significativo — número de pessoas, esta capacidade surge associada a um ponto cego em relação àquilo que as outras pessoas estão a sentir e a pensar e à leitura das situações sociais. Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão sistêmica superior sejam valores numa organização, não são necessariamente dirigentes eficazes, quando lhes falta a requerida inteligência emocional.

Um executivo num banco explicou-me como tinham criado uma carreira profissional para quem possuía este conjunto de talentos que lhes permitia progredir quanto a estatuto e salário com base nas suas capacidades individuais como brilhantes analistas sistêmicos, em vez de acederem aos cargos de chefia. Dessa forma, o banco pode conservar o seu conjunto de talentos e permitir-lhes avançar na carreira, ao mesmo tempo que recruta dirigentes de uma origem diferente. Esses dirigentes poderão depois consultar os seus especialistas sistêmicos quando precisarem.

 

A equipa bem focada

 

Havia uma organização internacional em que as pessoas eram contratadas apenas pela sua competência técnica, sem qualquer consideração pelas suas capacidades pessoais ou interpessoais — incluindo o trabalho de equipa. Uma equipa com uma centena de membros teve um colapso, com muitas fricções e constantes prazos falhados.

«O chefe da equipa nunca encontrava a oportunidade para parar e refletir com alguém», disse-me o instrutor de chefia que foram buscar para os ajudar. «Não tinha um único amigo com quem pudesse falar francamente. Quando lhe dei a oportunidade de refletir, começámos pelos seus sonhos, depois pelos seus problemas.

«Quando recuámos para olhar para a sua equipa, compreendeu que andara a ver tudo por umas lentes demasiado pequenas como eles estavam constantemente a desapontá-lo —, mas que não pensara na razão pela qual as pessoas se comportavam dessa maneira. Não tinha flexibilidade de perspetiva, não conseguia ver as coisas do ponto de vista dos elementos da equipa.»

O dirigente da equipa focava o seu pensamento naquilo que estava errado em cada elemento da mesma, nas suas falhas específicas e na indignação por estai^em a minar-lhe o desempenho. Era fácil para ele censurar-lhes as limitações.

Mas, desde que foi capaz de mudar o seu foco para a perspetiva da equipa acerca daquilo que não estava a funcionar, o seu diagnóstico do problema mudou. Compreendeu que entre os membros da equipa predominavam os ressentimentos. Os cientistas gerais, orientados para a teoria, desprezavam os engenheiros mais pragmáticos, mais voltados para a execução, que, por sua vez, gozavam com os investigadores cabeças no ar.

Outro tipo de dissensão era nacionalista. A enorme equipa parecia as Nações Unidas em ponto pequeno, com elementos oriundos de países de todo o mundo — boa parte dos quais estavam em conflito uns com os outros — e esses conflitos marcavam muitas das tensões entre as pessoas.

A retórica cio grupo era que essas divisões não existiam (e, por isso, não podemos falar sobre elas) mas de facto, tal como o chefe da equipa viu, era preciso pôr as cartas em cima da mesa «E foi aí que começámos a endireitar as coisas», disse o instrutor.

Vanessa Druskat, psicóloga da Universidade do New Hampshire, verifica que as equipas de alto desempenho seguem normas que fomentam a consciência de si coletiva, como trazer à superfície os desacordos a fervilhar, antes de entrarem em ebulição.

Um recurso para lidar com as emoções da equipa é criar o tempo e o espaço para falar acerca daquilo que vai no espírito das pessoas. A investigação de Druskat, feita com Steven Wolff, verifica que muitas equipas não o fazem — é a norma menos frequentemente apresentada daquelas que estudam. «Mas, se uma equipa o fizer», diz, «há um retorno largamente positivo.»

«Eu estava na Carolina do Norte a trabalhar com uma equipa e o recurso que usámos para os ajudar a discutir questões carregadas de emoção foi um grande elefante de cerâmica», contou-me Druskat. «Concordaram todos com uma norma que dizia: “Qualquer pessoa, a qualquer momento, pode pegar no elefante e dizer ‘Quero levantar um elefante”’, querendo com isso manifestar que pretendia dizer alguma que a incomodava.»

«De imediato, houve um sujeito — eram todos executivos de topo — que o fez. Começou a dizer que estava sempre atarefado e que os membros da equipa não percebiam isso e que apresentavam demasiadas exigências. Disse-lhes: “Têm de perceber que esta é a altura do ano em que ando mais ocupado.” Os colegas disseram- —lhe que não faziam ideia e que já tinham perguntado a si próprios por que razão ele reagia tão mal. Alguns tinham até ficado ofendidos. Depois disso, houve um dilúvio de outros a falarem, deitando coisas cá para fora, clarificando a atmosfera. Em menos de uma hora, parecia uma equipa completamente diferente.

«Para recolher a sabedoria coletiva de um grupo, são precisas duas coisas: presença de consciência plena e uma sensação de segurança», diz Steven Wolff,

um dos dirigentes da GEI Partners[280]. /

«E preciso um modelo mental partilhado que diz que estamos num local seguro e não num sítio onde “Se disser algo errado, isso ficará apontado no meu registo.” As pessoas precisam de se sentir livres para falar»

«Estar presente», clarifica Wolff, «significa estar consciente daquilo que se passa e fazer perguntas acerca disso. Eu aprendi a apreciar as emoções negativas — não é que goste delas, mas o facto de elas assinalarem um pote de ouro no final do arco-íris, se conseguirmos enfrentá-las. Quando sentirem uma emoção negativa, parem e perguntem a vocês mesmos: “O que está a passar-se aqui?”; deste modo, poderão começar a compreender o problema que está por trás dos sentimentos, e em seguida tornar visível para toda a equipa o que se passa dentro de vocês. Mas isso exige que o grupo seja um recetor seguro, para poderem idealmente dizer o que se passa.»

Este ato coletivo de consciência de si mesmo limpa o ar da estática emocional. «A nossa investigação», acrescenta Wolff, «mostra que se trata de um sinal de uma equipa de alto desempenho. Facilita arranjar tempo para trazer à superfície e explorar os sentimentos negativos dos membros da equipa.»

Tal como no caso dos indivíduos, as equipas de topo são excelentes no triplo foco. Para uma equipa, a consciência de si mesmo significa sintonizarmo-nos com as necessidades dos elementos, trazendo à tona os problemas e sendo intencional no estabelecimento das normas que ajudam — como «erguer o elefante». Algumas equipas criam normas como uma «chamada» diária no início de uma reunião, para perguntar como tem passado cada uma das pessoas. E a equipa consegue ler eficazmente a dinâmica da organização.

A empatia de uma equipa aplica-se não apenas à sensibilidade entre os seus membros, mas também à compreensão da perspetiva e dos sentimentos das outras pessoas e grupos com que a equipa lida — empatia de grupo.

As melhores equipas conseguem também ler com eficácia a dinâmica da organização; Druskat e Wolff verificaram que este tipo de consciência sistêmica está fortemente ligado ao desempenho positivo da equipa.

A consciência sistêmica de equipa poderá tomar a forma de saber quem, na organização mais alargada, poderá ajudar, e obter os recursos e a atenção de que precisam para levar a cabo os seus próprios objetivos. Ou poderá traduzir-se em procurar conhecer quais são as preocupações dos outros na organização que poderão influenciar as capacidades da equipa, ou perguntar se aquilo que a equipa está a considerar se enquadra na estratégia e nos objetivos mais alargados da organização.

As equipas de excelência refletem também periodicamente sobre o seu funcionamento enquanto grupo, para realizar mudanças baseadas nessa reflexão. Este exercício de consciência de si mesmo de grupo permite uma transmissão franca de pareceres e comentários provindo do interior, que, diz-me Druskat, «aumenta a eficácia do grupo, sobretudo inicialmente».

Criam também uma atmosfera positiva; divertirmo-nos é sinal de um fluxo partilhado. Tim Brown, diretor executivo da IDEO, uma consultora de inovação, chama-lhe «jogo sério». Diz ele: «Jogar quer dizer confiar, um espaço em que as pessoas podem correr riscos. Apenas correndo riscos atingimos de facto as mais valiosas das novas ideias.»