Sétima Parte a Imagem Alargada

SÉTIMA PARTE

A IMAGEM ALARGADA

CAPÍTULO 21

 

Chefiar para o longo prazo

 

O meu falecido tio, Alvin Weinberg, era um físico nuclear que com frequência agia como a consciência desse setor Foi despedido do cargo de diretor do Laboratório Nacional de Oak Ridge depois de vinte e cinco anos no cargo, porque não parava de falar acerca dos perigos da segurança dos reatores e do lixo nuclear. Além disso, de modo controverso, opôs-se à utilização do tipo de

combustível de reator que produz o material para o armamento[281]. Depois, como fundador do Instituto para a Análise Energética, iniciou uma das unidades de investigação e desenvolvimento pioneiras no país sobre energias alternativas — foi um dos primeiros cientistas a alertar para a ameaça do C02 e do aquecimento global.

Alvin confidenciou-me um dia a sua ambivalência acerca de as companhias com fins lucrativos gerirem fábricas de energia nuclear, receando que o motivo do lucro significasse medidas de cortes na segurança — uma premonição

daquilo que conduziria ao desastre de Fukushima, no Japão[282].

 

Alvin estava particularmente preocupado por a indústria da energia nuclear nunca ter resolvido o problema do destino a dar ao lixo radioativo. Incitou a indústria a encontrar uma solução duradoura enquanto o lixo permanecesse radioativo — por exemplo, uma instituição dedicada a guardar esse material e

manter as pessoas a salvo dele durante os séculos ou os milênios vindouros[283].

As decisões pensadas para o longo prazo levantam questões como: De que modo o que fazemos agora terá impacte daqui a cem anos, ou quinhentos anos? Nos nossos netos, ou nos netos dos nossos netos?

Nesse futuro longínquo, as especificidades das nossas atuais ações ter-se-ão provavelmente desvanecido como distantes sombras de antepassados esquecidos. Aquilo que poderá ter uma conseqüência mais duradoura serão as normas que estabelecemos, os princípios organizacionais para a ação que persistem muito depois de os seus criadores terem desaparecido.

Existem equipas de pensadores independentes, bem como grupos empresariais e governamentais, que pensam profundamente sobre cenários futuros. Consideremos estas projeções para o mundo em 2025, produzidas pelo

National Intelligence Council dos Estados Unidos[284]:

 

o impacte da atividade humana criará escassez de recursos, como a terra arável;

a procura econômica de energia, alimento e água ultrapassará rapidamente os recursos disponíveis — a falta de água depressa surgirá; estas tendências criarão choques e ruturas nas nossas vidas, economias e sistemas políticos.

 

Quando esse relatório foi entregue, o governo federal ignorou os resultados. Não existe ministério, gabinete ou cargo governamental em particular encarregado de agir em função do longo prazo. Em vez disso, os políticos focam-se no curto prazo em particular, no que for preciso para serem reeleitos — sem darem praticamente qualquer atenção ao que precisa de ser feito para proteger as futuras gerações. Para muitos políticos, salvar o emprego rouba-lhes mais atenção do que salvarem o planeta ou os pobres.

Mas não são apenas os políticos — a maioria de nós prefere soluções imediatas. Os psicólogos cognitivos dizem que as pessoas tendem a favorecer o momento presente em decisões de todos os tipos — Agora, vou comer a tarte com chantilly e talvez faça dieta mais tarde.

Isto aplica-se, também, aos nossos objetivos. «Cuidamos do presente, daquilo que é preciso para ter sucesso agora», diz Elke Weber, cientista cognitiva da Universidade de Columbia. «Mas isso é prejudicial quanto aos objetivos distantes, aos quais a mente não concede a mesma prioridade. O foco no futuro torna-se um luxo, à espera de que as necessidades correntes sejam tratadas em primeiro lugar.»

Em 2003, o mayor de Nova Iorque, Michael Bloomberg, decretou que seria proibido fumar nos bares. Enfrentou enorme oposição — os donos dos bares disseram que isso arruinaria o negócio, os fumadores odiaram-no. Ele respondeu que poderiam não gostar, mas que lhe agradeceriam daí a vinte anos.

Quanto tempo decorrerá antes de a reação pública se tornar positiva? Elke Weber estudou a proibição de Bloomberg de se fumar nos bares, entre outras decisões, para responder a essa pergunta: «Fizemos estudos de casos para determinar quanto tempo demora até uma mudança que foi inicialmente impopular se tornar no novo e aceite statu quo. Os nossos dados mostram que há uma variação entre 9 e 6 meses.»

«Até os fumadores gostaram, passado algum tempo», acrescenta Weber. «Começaram a gostar de vir cá para fora com os outros fumadores. E todos gostaram de que os bares deixassem de cheirar a fumo velho.»

Outro estudo de caso: o governo provincial da Columbia Britânica estabeleceu um imposto sobre emissões de carbono. Era uma receita neutra: as quantias recebidas eram distribuídas entre os cidadãos da província. A princípio, houve grande oposição ao novo imposto. Mas, passado algum tempo, as pessoas gostavam de receber o cheque. Quinze meses depois, o imposto era um

sucesso[285].

«Os políticos estão encarregados do nosso bem-estar», diz Weber. «Precisam de saber que as pessoas lhes agradecerão mais tarde por uma decisão difícil agora. É como educar adolescentes ~ por vezes, é ingrato a curto prazo, mas compensador a longo prazo.»

 

A remodelação dos sistemas

 

Nas semanas depois de o furacão Katrina ter devastado largas zonas da área da cidade de Nova Iorque, falei com Jonathan F. P. Rose, um dos fundadores do movimento de planeamento comunitário ecológico, que estava a escrever um

livro sobre cidades como sistemas[286]. «Estamos num ponto de inflexão quanto à crença de que essa mudança climática é um sério problema de longo prazo com o qual temos de lidar», disse Rose. «A área mais afetada pelo Sandy foi a de Wall Street. Hoje em dia, não se ouve aí ninguém a negar o aquecimento do clima. Na cultura de Wall Street, um quarto de hora é daqui a muito tempo. Mas o Sandy poderá tê-los levado a pensar num horizonte temporal muito mais longínquo.»

«Se reduzirmos a nossa produção de gases de efeito de estufa, levará ainda pelo menos trezentos anos até que o clima comece a arrefecer, talvez ainda muito mais», acrescentou Rose. «Temos fortes preconceitos cognitivos acerca das nossas atuais necessidades e somos fracos pensadores acerca do futuro distante. Mas, pelo menos, começamos a reconhecer o grau em que pusemos em risco os sistemas humanos e naturais. Do que precisamos agora é de chefia. Os grandes dirigentes têm de adquirir a perspetiva de longo prazo essencial que a compreensão sistêmica produz.»

Pensemos nos negócios. Reinventar os negócios para o longo prazo poderá significar encontrar valores partilhados, apoiados por todos os interessados, desde os acionistas e os empregados até aos consumidores onde uma empresa opera — e até às gerações ainda por nascer. Alguns chamam-lhe «capitalismo consciente», orientando o desempenho de uma empresa para o benefício de todos os interessados e não visando apenas os números trimestrais que agradam aos acionistas — e os estudos mostram que as companhias como a Whole Foods e a Zappos, com as suas perspetivas alargadas, têm melhores resultados financeiramente do que as suas concorrentes, orientadas apenas para os

lucros[287].

Se um dirigente pretende articular eficazmente estes valores partilhados, deverá primeiro olhar para o seu interior e encontrar uma visão orientadora genuinamente sentida. A alternativa pode ser observada nas vazias declarações de propósitos alardeadas pelos executivos, mas desmentidas pelas ações das suas companhias (ou pelas suas próprias ações).

Mesmo os dirigentes de grandes companhias podem partilhar um ponto cego, se o seu horizonte temporal for demasiado reduzido. Para serem verdadeiramente grandes, os dirigentes precisam de expandir o seu foco até uma linha do horizonte ainda mais afastada, mesmo para lá de décadas, ao mesmo tempo que sintonizam a sua compreensão sistêmica para um foco muito mais fino. E é preciso que a sua chefia reformule os próprios sistemas.

Isto traz-me à lembrança Paul Polman, diretor executivo da Unilever, que me surpreendeu quando ambos éramos membros de um painel no Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça. Ele aproveitou essa oportunidade para anunciar que a Unilever adotara o objetivo de cortar a pegada ambiental da empresa até metade em 2020 (estávamos em 2010, o que significava uma década para o fazer). Era um intuito louvável, mas soava um pouco a bazófia: muitas companhias socialmente responsáveis anunciam simpáticos objetivos globais

desse tipo[288].

Mas aquilo que ele disse a seguir chocou-me realmente: a Unilever está comprometida a ir buscar os seus produtos agrícolas a pequenas quintas, pretendendo ligar entre si, globalmente, meio milhão de pequenos

proprietários[289]. Os agricultores envolvidos cultivam sobretudo chá, mas a iniciativa nascente incluirá também cacau, óleo de palma, baunilha, açúcar de coco e diversas frutas e legumes. As quintas envolvidas situam-se em áreas que vão desde África ao Sudeste Asiático e à América Latina, passando também pela Indonésia, China e índia.

A Unilever espera não só ligar estes pequenos agricultores à sua cadeia de abastecimento, mas também trabalhar com grupos como a Rainforest Alliance para os ajudar a melhorar as suas práticas agrícolas, tornando-se assim fontes

seguras nos mercados globais[290].

Para a Unilever, esta diversificação das suas fontes baixa o risco num mundo turbulento, em que a segurança alimentar passou a fazer parte dos futuros problemas. Para os agricultores, tal significará melhores proventos e um futuro mais certo.

Esta reformulação da sua rede de abastecimento, observou Pohlman, terá uma séiie de benefícios, que vão desde deixar mais dinheiro em comunidades agrícolas locais até à melhoria da saúde e da educação. O Banco Mundial aponta o apoio aos pequenos proprietários agrícolas como o modo mais eficaz de

estimular o desenvolvimento econômico e reduzir a pobreza nas áreas rurais[291].

«Nos mercados emergentes, três em quatro pessoas com baixos rendimentos dependem, direta ou indiretamente, da agricultura para o seu sustento», de acordo com Cherie Tan, que dirige esta iniciativa de abastecimento desde pequenas quintas. Oitenta e cinco por cento de todas as quintas pertencem à classe dos pequenos proprietários, «por isso há grandes oportunidades», acrescenta.

Se virmos uma companhia como pouco mais do que uma máquina de fazer dinheiro, ignoramos a sua teia de ligações às pessoas que lá trabalham, às comunidades em que opera, aos seus fregueses e clientes e à sociedade em geral. Os dirigentes com uma perspetiva mais alargada apontam o seu foco também para estas relações.

Embora fazer dinheiro tenha importância, claro está, os dirigentes com esta abertura alargada dão atenção a como ganham dinheiro, e por isso fazem escolhas diferentes. As suas decisões operam mediante uma lógica que não se reduz aos simples cálculos de lucro/perda — vai para lá da linguagem da

economia. Equilibram o retorno financeiro com o bem público[292].

Nesta perspetiva, uma boa decisão tem em conta as necessidades presentes, mas também uma teia mais vasta de pessoas — incluindo as futuras gerações. Esses dirigentes inspiram: articulam um objetivo comum mais alargado que dá significado e coerência ao trabalho de todos e empenha emocionalmente as pessoas, mediante valores que as fazem sentir-se bem no seu trabalho, que as motivam e que as mantêm empenhadas.

O foco nas necessidades sociais pode ele mesmo incentivar a inovação, se for combinado com um campo de atenção mais vasto em relação àquilo de que as pessoas precisam. Os gestores numa divisão indiana de uma companhia de bens de consumo global viam os aldeões ensangüentados por os barbeiros usarem lâminas de barbear enferrujadas e encontraram formas de fabricar lâminas suficientemente baratas para que esses aldeões as pudessem

comprar[293].

Projetos como este criam climas organizacionais em que o trabalho tem significado e atrai as paixões das pessoas. Quanto às equipas que desenvolveram essas lâminas e barras de sabão baratas, o seu labor torna-se num «bom trabalho»: onde as pessoas estão empenhadas, trabalham com excelência e encontram sentido naquilo que fazem.

 

Dirigentes com uma imagem alargada

 

Ou, por exemplo, poderíamos alargar aquilo que acontece, há anos, na Ben and Jerry’s Ice Cream. Um dos seus populares sabores, o Chocolate Fudge Brownie, requer que os biscoitos sejam partidos e misturados no gelado. A Ben and Jerry vai buscar camiões cheios destes saborosos biscoitos à Greyston Bakery, localizada num bairro do Bronx devastado pela pobreza. A Bakery treina e emprega aqueles que lutam para arranjar trabalho, incluindo pais que antes viviam na rua e que, com as suas famílias, vivem agora em prédios de habitação social ali ao pé. O lema da Bakery é: «Não contratamos pessoas para cozer biscoitos. Cozemos biscoitos para contratar pessoas.»

Atitudes deste gênero representam o tipo de pensamento inovador que os dilemas intratáveis exigem. Mas há um ingrediente oculto em todas as verdadeiras soluções: aumentar a nossa atenção e a nossa compreensão — sobre nós mesmos, os outros e as nossas comunidades e sociedades.

No sentido em que os dirigentes influenciam ou guiam as pessoas em direção a um objetivo comum, a chefia é largamente distribuída. Seja numa família, nos meios de comunicação social, numa organização ou na sociedade como um todo, todos somos dirigentes de uma forma ou de outra.

O dirigente sofrível opera no interior das limitações de um sistema para beneficiar um único grupo, executando uma missão conforme lhe mandam, enfrentando os problemas do dia. Em contrapartida, um grande dirigente define uma missão, atua em muitos planos e ataca os maiores problemas. Os grandes dirigentes não se contentam com os sistemas tal como eles são, mas veem aquilo em que se podem tornar e, desse modo, trabalham para os transformar em algo melhor, para beneficiarem o círculo mais alargado.

Depois, há aquelas raras almas que mudam da mera competência para a sabedoria, trabalhando para o bem da própria sociedade e não para um grupo político ou negócio específicos.

Têm liberdade para pensar muito, muito longe. O seu pensamento abarca o bem-estar da humanidade em geral e não apenas

o de um único grupo; veem as pessoas só como «nós» e não como um «nós» e um «eles». E deixam um legado às gerações futuras — são aqueles dirigentes de que nos lembramos um século ou mais depois. Alguns exemplos são Jefferson e Lincoln, Gandhi e Man- dela, Buda e Jesus.

Um dos perversos problemas atuais é o paradoxo da Era Antropocénica: os sistemas humanos têm impacte nos sistemas globais que sustentam a vida, de um modo que parece destinado a desembocar numa rutura sistêmica em câmara lenta. Encontrar soluções exige um pensamento antropocénico, compreender os pontos de alavancagem dentro das dinâmicas destes sistemas, de modo a redesenhar uma orientação para um futuro melhor. Este nível de complexidade é acrescentado a camadas de outros que os dirigentes hoje enfrentam, à medida que os seus desafios se tornam diariamente mais complicados.

Por exemplo, por via do impacte para a saúde e a ecologia provocado pelo nosso estilo de vida, os povos mais ricos do mundo estão a provocar o sofrimento dos mais pobres. Poderemos ter de reinventar os nossos próprios sistemas econômicos, fazendo contas às necessidades humanas e não apenas ao crescimento econômico.

Pense-se no fosso crescente entre os mais ricos e mais poderosos e os mais pobres, em todo o mundo. Embora os ricos detenham o poder, o seu próprio estatuto pode, como vimos, cegá-los quanto às verdadeiras condições dos pobres, deixando-os indiferentes a este sofrimento. Quem, então, poderá opor-se ao poder?

«As civilizações deveriam ser julgadas não pela forma como tratam as pessoas mais próximas do poder, mas antes pela forma como tratam aquelas que estão mais distantes — quer seja pela raça, pela religião, pelo sexo, pela riqueza, ou pela classe», diz Larry Brilliant. «Uma grande civilização deveria ter compaixão e amor também por elas.»

Embora as regalias e os prazeres da civilização sejam atraentes, também existem as «doenças da civilização», como a diabetes e as doenças cardiovasculares, que são agravadas pelos rigores e tensões das rotinas que tornam esses estilos de vida possíveis. Tal intensifica-se quando não conseguimos, em grande parte do mundo, tornar a assistência médica disponível a todos.

Além disso, há os problemas perenes das desigualdades na educação e no acesso às oportunidades; os países e as culturas que privilegiam um grupo de elite enquanto reprimem os outros; nações que soçobram, fragmentando-se em feudos hostis — e assim por diante.

Problemas de tal complexidade e urgência exigem uma abordagem à solução dos problemas que integre a nossa consciência e a forma como agimos, e a nossa empatia e compaixão, com uma compreensão matizada dos sistemas em jogo.

Para começarmos a enfrentar tais confusões, precisamos de dirigentes que se foquem em vários sistemas: geopolíticos, econômicos e ambientais, para só mencionar alguns. Mas, tristemente para o mundo, a falha de muitos dirigentes é a estreiteza do seu foco. Estão preocupados com os problemas imediatos de hoje e, desse modo, falta-lhes a largura de banda para os desafios a longo prazo que

enfrentamos enquanto espécie[294].

Peter Senge, que ensina na MIT Sloan School of Management, desenvolveu a «organização de aprendizagem», que leva às companhias uma compreensão

sistêmica[295]. «Há uma coisa essencial na compreensão dos sistemas que é o horizonte temporal», disse-me Senge. «Se for demasiado curto, ignorarão ciclos de retroação essenciais e encontrarão remédios de curto prazo, que não funcionarão a longo prazo. Mas, se esse horizonte for suficientemente alargado, terão a oportunidade de observar melhor os sistemas essenciais em jogo.»

«Quanto maior for o vosso horizonte», acrescenta Senge, «maior vos aparecerá o sistema.»

Mas «transformar sistemas de larga escala é difícil», disse Re- becca Henderson, numa reunião do MIT sobre sistemas globais. Henderson ensina ética ambiental na Harvard Business School e usa um enquadramento sistêmico para procurar soluções. Por exemplo, a reciclagem, observa, representa uma «mudança marginal», ao passo que abandonar por completo os combustíveis fósseis representaria uma mudança de sistema.

Henderson, que ministra uma cadeira surpreendentemente popular na escola de gestão sobre «re-imaginar o capitalismo», defende a transparência que taxe adequadamente, por exemplo, as emissões de COr Isso faria com que os mercados favorecessem quaisquer meios que reduzissem essas emissões.

Na mesma reunião do MIT sobre sistemas globais em que Henderson falou, o Dalai Lama disse: «Temos de influenciar os decisores para que prestem atenção às questões que importam à humanidade a longo prazo», como a crise do ambiente e a desigualdade na distribuição dos proventos, «e não apenas ao seu interesse nacional.»

«Temos a capacidade de pensar até vários séculos no futuro», disse o Dalai Lama, acrescentando: «Iniciem a tarefa, mesmo que não venha a ser realizada durante a vossa vida. Esta geração tem a obrigação de reconfigurar o mundo. Se fizermos um esforço, poderá ser possível. Mesmo que pareça não haver esperança agora, nunca desistam. Apresentem uma visão positiva, com entusiasmo e alegria e uma disposição otimista.»

Um foco triplo poderá ajudar-nos a ter sucesso, mas com que fim? Temos de perguntar a nós mesmos: ao serviço de que é que estamos a usar os talentos que possamos ter? Se o nosso foco apenas servir as nossas finalidades pessoais — o interesse próprio, a recompensa imediata e o nosso próprio pequeno grupo — então, a longo prazo, todos nós, como espécie, estaremos condenados.

As lentes mais alargadas para o nosso foco abrangem os sistemas globais, consideram as necessidades dos que não têm poder nem riqueza e perscrutam mais longe no tempo. Independentemente do que estamos a fazer e das decisões que estejamos a tomar, o Dalai Lama sugere estas perguntas para verificarmos a nossa motivação:

 

E apenas para mim, ou para os outros?

Para benefício de poucos, ou de muitos?

Para agora, ou para o futuro?