19 — O triplo foco do dirigente

CAPÍTULO 19

 

O triplo foco do dirigente

 

Com apenas 11 anos, Steve Tuttleman começou a ler o Wall Street Journal com o avô, um hábito que cerca de quatro décadas mais tarde desembocou na utilização do tablet. Todos os dias, percorre mais de vinte sítios eletrônicos, além de notícias e comentários por intermédio de um leitor de RSS. Desde que acorda e depois meia dúzia de vezes durante o dia, está atento a notícias de última hora, sobretudo nos sítios do New York Times, do Wall Street Journal e nas Google News. Uma aplicação informática organiza o conteúdo das 26 revistas de que é assinante para que seja possível identificar artigos relevantes para ler posteriormente. Tuttleman explica que «se o texto é de grande importância, ou requer um exame mais detalhado ou precisa de ser gravado para futura referência, volto a ele quando o puder fazer».

Além disso, há as publicações sobre áreas específicas, cada uma ligada a um interesse comercial particular. A National Restaurant News está relacionada com uma rede defranchises da Dunkin Donut, na qual detém uma participação; a Bowlers Journal mantém-no informado em relação à gestão da Ebonite, uma empresa sua que vende bolas e outro material de bólingue. A Journal of Practical Estate Planning, juntamente com mais meia dúzia de publicações semelhantes, mantém-no a par do que poderá ser relevante para o seu desempenho na qualidade de diretor da Hirtle Callaghan, que gere bens para instituições filantrópicas, universidades e indivíduos de largas posses. E a Private Equity Investor ajuda-o a descobrir condições vantajosas para os negócios que conduz na qualidade de presidente da Blue 9 Capital.

«E sem dúvida muita coisa», diz-me Tuttleman. «Por vezes, sinto que leva demasiado tempo. Mas estou sempre a fazer ligações com aquilo que leio. Dá-me uma base para o que faço.»

Quando em 2004 foi contactado para investir numa rede de retalho chamada Five Below, diz ele, «distribuíram projeções para uma loja-modelo e os números estavam certos em relação aos custos e às margens de lucro».

Mas Tuttleman foi para lá dos números, visitando uma das seis lojas, onde contrapôs os seus indícios internos à forma como os outros reagiam. «Ofereciam uma atraente seleção de objetos, o que fazia sentido. Os seus clientes-alvo situam-se entre os 12 e os 15 anos, e nas lojas veem-se sobretudo as mães com os filhos. Mas, acima de tudo, vi pessoas que gostavam da loja e eu gostei da loja.»

Durante os anos que se seguiram, Tuttleman pôs mais dinheiro na Five Below. O que fora uma rede de seis lojas em 2004 crescera para 250 lojas no final de 2012 e a empresa passara por uma bem-sucedida primeira oferta pública de ações. Subsequentemente, entrou na Bolsa, mesmo no início do fracasso da primeira oferta pública de ações do Facebook, mas, apesar disso, saiu-se bem.

«As pessoas passam a vida a trazer-me oportunidades de investimento», diz Tuttleman. «Dão-me um “livro” que pormenoriza os números relativos a uma empresa que está no mercado. Mas eu tenho de a avaliar no contexto mais alargado daquilo que está a acontecer na sociedade, na cultura e na economia. Estou sempre a examinar o que está a acontecer no mundo mais alargado; é preciso uma perspetiva mais abrangente.»

Desde 1989, Tuttleman comprou ações da Starbucks, da Microsoft, da Home Depot e da Walmart. Continua a ter as mesmas ações. Porque as comprou? «Comprei aquilo de que eu gostava», explica. «Guio-me pelo instinto.»

Quando se toma uma decisão como essa, os sistemas subcorticais operam fora da consciência vigilante, reunindo as regras de decisão que nos guiam e armazenam a nossa sabedoria de vida — e emitem a sua opinião como uma sensação intuitiva. Esse subtil estremecimento — Isto parece-me bem — determina a nossa direção, mesmo antes de conseguirmos exprimir essa decisão em palavras.

Os empreendedores de maior sucesso recolhem dados que poderão ser relevantes para uma decisão essencial muito mais abrangente — e proveniente de uma variedade de fontes mais alargada — do que a maioria das pessoas pensaria ser relevante. Mas compreendem ao mesmo tempo que, quando enfrentam uma decisão determinante, as sensações intuitivas também são dados.

Os circuitos subcorticais que conhecem essas verdades intuitivas antes de termos palavras para elas incluem a amígdala e a insula. Um exame acadêmico sobre as intuições conclui que usar os sentimentos como informação é «uma estratégia decisória geralmente sensata» e não uma perene fonte de erros, como

poderão defender os hiper-racionais[257]. Sintonizarmo-nos com os nossos sentimentos enquanto fonte de informação liga-nos a uma grande quantidade de regras de decisão que a mente recolhe inconscientemente.

O guia de ação de Tuttleman para as suas sensações intuitivas tem quase de certeza raízes nesses primeiros anos em que percorria o Wall Street Journal com o avô, um imigrante russo que arranjara emprego numa mercearia e acabou por comprar a loja e depois a distribuidora que fornecia a loja. Ao vender essa companhia, tornou-se investidor no mercado de ações.

Tal como o pai e o avô antes dele, diz Tuttleman, «sempre soube que iria ser um investidor. Enquanto cresci, as nossas conversas à mesa eram sempre sobre negócios. Estou neste negócio há quase trinta anos e sempre tive um portefólio de empresas. Cada uma tem as suas próprias questões, com as quais lido constantemente. Continuo a construir essa base de dados interna».

A situação ideal para tomar decisões inteligentes, portanto, não resulta apenas de se ser um especialista na área, mas também de se ter elevada consciência de si mesmo. Se nos conheceremos a nós próprios, bem como ao nosso negócio, poderemos então ser mais argutos na interpretação dos factos (ao mesmo tempo que, espera-se, nos salvaguardamos das distorções internas que

poderão embaciar-nos as lentes)[258].

Caso contrário, ficamos apenas com a fria racionalidade, exemplificada, por exemplo, nas árvores de decisão (aplicações daquilo que é conhecido como «teoria da utilidade esperada»), onde pesamos e calculamos os prós e os contras de todos os fatores relevantes. Só que há um problema: a vida raramente se apresenta de modo tão arrumado. E ainda outro: a nossa mente de baixo para cima alberga informação crucial à qual o nosso cérebro de cima para baixo não consegue aceder diretamente, quanto mais ser posta nessa árvore de decisão. O que parece bem no papel poderá não ser assim grande coisa na realidade: por exemplo, mercados não regulados para derivados sub-prime, ou invadir o Iraque.

«Os dirigentes de maior sucesso estão constantemente a procurar nova informação», diz Ruth Malloy, diretora global do treino de chefia e talento do Hay Group. «Eles querem compreender o território em que trabalham. Precisam de estar alerta para novas tendências e cie localizar padrões emergentes que lhes possam interessar.»

Quando dizemos que um dirigente tem «foco», estamos em geral a referir-nos ao facto de apontar exclusivamente aos resultados dos negócios, ou a uma estratégia em particular. Mas será essa focalização suficiente? E então o resto do reportório da atenção?

As escolhas de Tuttleman no que respeita a negócios integram informações provenientes de um exame exterior alargado, dos números, da sintonização com as suas intuições e da leitura de como as outras pessoas sentem. Há toda a evidência de que os dirigentes, para sobressaírem, precisam de todo o leque da atenção — interna, nos outros e externa — e que uma fraqueza em qualquer delas poderá levar um dirigente a claudicar.

 

Dirigentes que inspiram

 

Consideremos dois dirigentes. O dirigente nº 1 trabalha como executivo numa firma de construção civil. Durante a grande expansão da construção no Arizona, no início dos anos 2000 (e muito antes da queda daí resultante), andou sempre a mudar de emprego, conseguindo de cada vez uma posição superior A sua agilidade para subir a escada empresarial, porém, não tinha paralelo nas suas capacidades como dirigente inspirador. Quando lhe pediram que produzisse uma declaração visionária pela qual a companhia se guiasse no futuro, atrapalhou-se. «Sermos melhores do que a concorrência» foi o melhor que conseguiu arranjar.

O dirigente n.º 2 dirigia uma organização não lucrativa que oferecia serviços de saúde e sociais às comunidades hispânicas do Sudoeste. A sua declaração visionária fluía livremente e focava-se claramente em objetivos maiores: «criar um bom meio ambiente para esta comunidade, que tem acarinhado a nossa companhia durante todos estes anos, fazer dela um empreendimento que partilhe lucros [—] e beneficiar dos nossos produtos». A sua visão era ao mesmo tempo positiva e abarcava uma perspetiva expandida de acionistas.

Nas semanas seguintes, foi pedido em segredo aos empregados que trabalhavam diretamente para cada um dos dirigentes que avaliassem a que ponto achavam inspiradores os seus chefes. O dirigente n.º 1 teve uma das classificações mais baixas entre os 50 que foram avaliados; o dirigente nº 2, uma das mais altas.

O mais intrigante é que cada um dos dirigentes fora avaliado segundo uma medição cerebral da «coerência», o grau a que os circuitos no interior de uma região interligavam e coordenavam a sua atividade. A região específica era a área pré-frontal do lado direito do cérebro, numa zona ativa na integração do pensamento e da emoção, bem como na compreensão dos pensamentos e das emoções dos outros. Os dirigentes inspiradores apresentavam um alto nível de coerência nesta área fundamental para a consciência interna e nos outros; os

dirigentes fracos, muito pouco[259].

Os dirigentes que inspiram conseguem articular valores partilhados que calam fundo e motivam o grupo. São estes os dirigentes com quem as pessoas adoram trabalhar, que adotam a visão que move toda a gente. Mas, para falar do coração, e ao coração, um dirigente tem de, primeiro, conhecer os seus valores. Isso exige consciência de si mesmo.

Uma coordenação inspiradora exige harmonização, ao mesmo tempo, com a sua realidade emocional interna e com a daqueles que procura inspirar. Estes elementos pertencem à inteligência emocional, que tive de repensar um pouco à luz da nossa nova compreensão do foco.

Só se fala indiretamente da atenção no mundo da inteligência emocional: como «consciência de si mesmo», que é a base do domínio de si mesmo; e como «empatia», o fundamento da eficácia relacionai. Contudo, a consciência de nós mesmos e dos outros, e a sua aplicação na gestão do nosso mundo interior e das nossas relações, são a essência da inteligência emocional.

Os atos da atenção são entretecidos pelo tecido da inteligência emocional porque, no plano da arquitetura cerebral, a linha divisória entre a emoção e a atenção desvanece-se. Os circuitos neuronais da atenção e os dos sentimentos sobrepõem-se de muitas formas, partilhando vias neuronais, ou interagindo.

Porque o cérebro entrelaça os seus circuitos da atenção e da inteligência emocional, acontece que algumas destas zonas neuronais partilhadas também separam estas capacidades das variedades mais acadêmicas, medidas pelo

quociente de inteligência[260]. O que quer dizer que um dirigente pode ser muito esperto mas sem necessariamente ter as capacidades de foco que vêm com a inteligência emocional.

Por exemplo, a empatia. Um dos males comuns da chefia é escutar pouco. Eis como um diretor executivo avaliou candidamente a sua própria dificuldade com esta forma de empatia: «O meu cérebro anda demasiado depressa, por isso, mesmo que ouvisse tudo o que alguém diz, a menos que se mostre que se o digeriu, as pessoas continuam a achar que não foram ouvidas como deve ser. Por vezes, não se ouve mesmo, porque se anda a correr. Por isso, se querem realmente obter o melhor das pessoas, têm de realmente ouvi-las e elas têm de sentir que foram realmente ouvidas. Por isso, aprendi a abrandar e a melhorar esse aspeto, ao mesmo tempo para melhorar e para tornar as pessoas à minha

volta melhores.»[261]

Um instrutor para executivos que trabalha em Londres diz- —me: «Quando entrego às pessoas as opiniões dos outros sobre elas, frequentemente dizem que um executivo não as ouve atentamente. Quando as treino para melhorarem a atenção que dispensam aos outros, oiço frequentemente um executivo dizer: “Eu consigo fazer isso”.»

E eu saliento: «Conseguem, mas a questão é com que frequência o fazem.» Prestamos cuidada atenção em momentos que são os mais importantes para nós. Mas entre o estrépito e as distrações da vida no trabalho, ouvir pouco tornou-se uma epidemia.

Mesmo assim, a escuta atenta traz dividendos. Um diretor executivo contou-me acerca de uma altura em que a sua empresa estava enredada numa luta com um organismo estatal por causa da compra de uma larga faixa de terreno florestal. Em vez de deixar a questão nas mãos dos advogados, o diretor executivo marcou uma reunião com o diretor do departamento estatal.

Na reunião, o departamento apresentou uma lista de queixas sobre a empresa do diretor executivo, falando de como a terra precisava de ser conservada e não de ser desenvolvida. O diretor executivo limitou-se a ouvir atentamente durante quinze minutos. Por essa altura, percebeu que as necessidades da sua empresa e as do departamento poderiam compatibilizar-se. Propôs um compromisso segundo o qual a companhia construiria apenas numa pequena faixa do terreno e o resto seria posto debaixo da responsabilidade de uma fundação de conservação da natureza para proteção perpétua.

A reunião terminou num acordo com um aperto de mãos.

 

Cegos pela recompensa

 

Ela era sócia de uma enorme firma de advogados e enlouquecia a equipa. Funcionava em microgestão, constantemente a corrigir as pessoas, reescrevendo relatórios que não a satisfaziam, apesar de não terem qualquer problema. Conseguia encontrar sempre qualquer coisa para criticar, mas nada para elogiar. O seu sólido foco nos aspetos negativos desmoralizava a equipa — um dos melhores elementos despediu-se e os outros procuravam deslocar-se lateralmente 11a firma.

Todas as pessoas que, como aquela advogada hipercrítica, aplicam este estilo de alta exigência, superfocado, são aqueles que «marcam o ritmo»; quer dizer, dirigem dando o exemplo, incutindo um passo acelerado que presumem que todos os outros vão acompanhar. Os que «marcam o ritmo» tendem a aplicar uma estratégia de chefia do tipo «dirigir e coagir», em que se limitam a dar ordens e esperam ser obedecidos.

Os dirigentes que apenas apresentam o estilo de «marcar o ritmo» ou de «comandar» — ou ambos — mas mais nada criam um ambiente prejudicial, que desencoraja os outros. Tais dirigentes podem obter resultados de curto prazo por meio de atos heroicos de cariz pessoal, como irem à luta e eles próprios conseguirem a obtenção de um acordo, mas fazem-no à custa da construção da organização.

«Dirigentes em fúria» era o título de um artigo da Harvard Business Review escrito por Scott Spreier e pelos seus colegas do Hay Group sobre o lado negro do «marcar o ritmo». «Focam-se tanto na recompensa», explicou-me Spreier, «que ficam cegos quanto ao impacte que produzem nas pessoas à sua volta.»

O artigo de Spreier apresentava essa esforçada advogada como um exemplo típico da «marcação de ritmo» no seu pior. Dirigentes desse tipo não ouvem, quanto mais tomarem decisões por consenso. Não perdem tempo a conhecer as pessoas com quem trabalham, relacionando-se com elas nos seus papéis unidi-mensionais. Não ajudam as pessoas a desenvolver novos pontos fortes, nem a refinar as suas capacidades, interpretando simplesmente as suas necessidades de aprendizagem como uma falha. Passam por arrogantes e impacientes.

E são cada vez mais. Um estudo de seguimento verificou que o número de dirigentes em organizações de todos os tipos que são adeptos do sobredesempenho tem vindo a aumentar constantemente entre os que ocupam

posições de chefia desde a década de 1990[262]. Foi um período em que o crescimento econômico criou uma atmosfera em que eram louvados os atos heroicos de erguer a fasquia a qualquer preço. As desvantagens deste estilo — como os lapsos na ética, fazer as coisas às três pancadas, ou atropelar as pessoas — eram frequentemente ignoradas.

Depois, as bolhas rebentaram, como os desaires das empresas .com e a queda da Enron. Uma realidade comercial mais sóbria dirigiu a atenção para a vertente negativa do foco mentalmente limitado dos marcadores do ritmo sobre os resultados orçamen- tais, à custa de outros aspetos básicos da chefia. Desde a crise financeira de 2008, «muitas empresas promoveram chefias fortes, de cima para baixo, boas para lidar com emergências», contou-me Georg Vielmetter, consultor em Berlim. «Mas isso muda o cerne da organização. Dois anos depois, esses mesmos dirigentes tinham criado um clima em que a confiança e a lealdade se evaporaram.»

O fracasso aqui não está em alcançar o objetivo, mas na relação com as pessoas. O modelo do «faz e pronto» atropela as preocupações humanas.

Todas as organizações precisam de pessoas com um foco intenso nos objetivos que importam, com o talento de aprenderem continuamente a fazer as coisas ainda melhor e com a capacidade de afastar as distrações e de se concentrarem num único foco. A inovação, a produtividade e o crescimento dependem dessas pessoas com elevado desempenho.

Mas apenas até certo ponto. Ambiciosos objetivos lucrativos ou alvos de crescimento não são a única bitola da saúde de uma organização — e, se forem alcançados à custa de outros aspetos básicos, as desvantagens a longo prazo, como a perda de funcionários excecionais, poderá pesar mais do que os sucessos de curto prazo, quando esses custos conduzirem a fracassos posteriores.

Quando estamos fixados num objetivo, tudo aquilo que é relevante para esse ponto do foco se torna prioritário. O foco não consiste apenas em selecionar as coisas certas, mas também em dizer «não» às coisas erradas — e o foco vai demasiado longe quando diz que não também às coisas certas. A fixação de um único ponto num objetivo transforma-se num so^desempenho quando se expande a categoria do que é considerado como distração, acabando por incluir as preocupações válidas das outras pessoas, as suas ideias inteligentes e a sua informação crucial. Já para não falar do moral, da lealdade e da motivação.

Os primórdios desta pesquisa remontam a David McClelland, professor de Harvard, sobre como um desejo saudável de ter sucesso alimenta o empreendedorismo. Mas, desde o princípio, observou que alguns dirigentes com elevado desempenho «estão tão empenhados em encontrar um atalho para o objetivo que poderão não ter grandes escrúpulos quanto aos meios que usam

para o alcançar»[263].

«Há dois anos, recebi reações sobre o meu desempenho que me deram que pensar», confessa o diretor executivo de uma firma imobiliária de escritórios de âmbito global. «Eu era excelente na capacidade negociai, mas falhava quanto a uma chefia inspiradora e empática. Eu achava que era bom, por isso, a princípio, neguei-o. Depois, refleti e percebi que era frequentemente compreensivo, mas que me fechava quando alguém não estava a desempenhar bem a sua tarefa. Tornava-me muito frio, mesmo cruel.»

«Percebi que o meu maior medo era o fracasso. É isso que me incita. Por isso, quando alguém da minha equipa me desaponta, surge esse medo.»

Esse diretor executivo, quando o medo o seqüestra, parece regressar à marcação do ritmo. «Se não tiverem consciência de si mesmos quando ficam reféns da ânsia de alcançar um objetivo», explica Scott Spreier, que forma dirigentes de nível superior, «é aí que perdem a empatia e entram em piloto automático.»

O antídoto é compreender a necessidade de ouvir, motivar, influenciar, cooperar — uma capacidade interpessoal que os dirigentes marcadores de ritmo não estão, em gerai, habituados a usar. «No seu pior, falta aos marcadores de ritmo a empatia», disse-me George Kohlrieser, um especialista em chefia da IMD, uma escola suíça de gestão. Kohlrieser ensina dirigentes de todo o mundo a tornarem-se chefes de «base segura», com um estilo emocionalmente solidário

e empático, que encoraja as pessoas que dirigem a darem o seu melhor[264].

«Aqui, somos todos marcadores de ritmo», admite, um pouco pesarosamente, o diretor executivo dê uma das maiores empresas financeiras do mundo. Mas ter um grupo de marcadores de ritmo não é necessariamente prejudicial ao moral: poderá resultar, se todos tiverem sido selecionados por causa de um elevado nível de talento e desejo de vencer — ou seja, por causa da marcação do ritmo.

Tal como um analista financeiro descreveu um banco onde a cultura da marcação do ritmo levava ao tratamento agressivo dos seus clientes, «eu não punha lá o meu dinheiro — mas recomendava que comprassem as suas ações».

 

Gerir o impacte

 

Nas primeiras semanas após o desastroso derrame de petróleo da BP no golfo do México, enquanto inumeráveis animais e aves marinhas morriam e os residentes do Golfo denunciavam a catástrofe, os executivos da BP tornavam-se um exemplo típico de como não gerir uma crise.

O cume da loucura foi quando o diretor executivo da BP, Tony Hayward, declarou vergonhosamente: «Ninguém quer mais que isto acabe do que eu. Quero regressar à minha vida.»

Em vez de mostrar um mínimo que fosse de preocupação com as vítimas do derrame, parecia aborrecido com o contratempo. Continuava a afirmar que o desastre não fora responsabilidade da BP, culpou os subempreiteiros e não

assumiu a responsabilidade[265]. Circularam por todo o lado fotografias que o mostravam, no pico da crise, a navegar jovialmente no seu iate, de férias.

Conforme disse um dos funcionários das relações públicas da BP, «de cada vez que Tony Hayward abria a boca era para dizer asneiras. Ele não percebia a animalidade dos meios de comunicação. Não compreendia a perceção do

público»[266].

Signe Spencer, coautora de um dos primeiros livros sobre modelação de competências, diz-me que existe uma competência recentemente identificada, observada nalguns dos dirigentes de alto nível — chamada «gerir o nosso impacte sobre os outros» que obtêm potenciando habilmente a sua visibilidade e

o seu papel, de modo que tenham um impacte positivo[267].

Tony Hayward, cego ao impacte que tinha sobre os outros, já para não falar da imagem que fazia passar da empresa onde trabalhava, desencadeou uma tempestade de antagonismo, com artigos de primeira página a exigirem saber a razão pela qual ainda não fora despedido; até o presidente Obama declarou que o teria despedido. A saída de Hayward da BP foi anunciada no mês seguinte.

Desde então, o desastre custou à BP 40 mil milhões de dólares em indemnizações, quatro executivos foram acusados de negligência e o governo dos Estados Unidos proibiu à BP outros negócios — incluindo novas licenças de prospeção de petróleo no Golfo — por causa de «falta de integridade empresarial».

Tony Hayward oferece um bom exemplo do que custa ter um dirigente com défice de foco. «Para antecipar como as pessoas reagirão, é preciso ler as reações que as pessoas apresentam relativamente a nós mesmos», explica Spencer. «Para isso, é preciso consciência de si mesmo e empatia, num ciclo de autorreforço. Tornamo-nos conscientes de como surgimos aos olhos das outras pessoas.»

Com uma elevada consciência de si mesmo, acrescenta ele, conseguimos desenvolver mais prontamente um bom domínio de nós mesmos. «Se nos dominarmos melhor, influenciaremos mais», continua Spencer. Hayward, durante a crise do derrame do petróleo, parece ter falhado em todos estes aspetos — e ter falhado na gestão do impacte que tinha sobre os outros.

Quando os dirigentes falham na manipulação da atenção que o triplo foco exige, eles próprios e as suas organizações sofrem.