Sexta Parte o Dirigente Bem Focado

SEXTA PARTE

O DIRIGENTE BEM FOCADO

CAPÍTULO 18

 

Como os dirigentes orientam a atenção

 

Morte por PowerPoint» refere-se àquelas infindáveis e sinuosas apresentações, que essa ferramenta parece encorajar. Essas apresentações poderão ser dolorosas quando refletem uma ausência de pensamento focado e uma falta de perceção daquilo que importa. Um dos sinais da capacidade de distinguir aquilo que é relevante é a forma como alguém responde à simples pergunta: Qual é a questão fundamental?

Ouvi dizer que, quando se aproxima uma reunião, Steve Balmer, diretor executivo da Microsoft (local de nascimento do temível PowerPoint), proíbe as apresentações em PowerPoint. Em vez disso, pede para ver o material antecipadamente, para que, quando estiverem frente a frente, ele possa ir direito ao assunto e fazer as perguntas que mais importam, em vez de se fazer um

enorme desvio para lá chegar. Diz que «isso dá-nos um foco melhor»[242].

Dirigir a atenção para onde ela precisa de ir é uma função primordial da chefia. A capacidade, aqui, reside em mudar a atenção para o sítio certo no momento certo, percebendo tendências e realidades emergentes e aproveitando as oportunidades. Mas não é apenas o foco de um único decisor estratégico que faz ou desfaz uma empresa: é toda a banda de frequência e destreza da atenção

entre todos[243].

O simples número de pessoas torna a atenção cumulativa de uma empresa mais distribuível do que a de um indivíduo, com uma divisão do trabalho baseada em quem presta atenção a quê. Este foco múltiplo potência a capacidade de atenção de uma organização para ler e reagir a sistemas complexos.

A atenção das organizações, como a dos indivíduos, tem uma capacidade limitada. As organizações também têm de escolher para onde dirigir a atenção, focando-se nisto e ignorando aquilo. As funções essenciais de uma organização — finanças, marketing, recursos humanos, etc. — descrevem a forma como um grupo em particular se foca.

Os sinais daquilo a que se poderia chamar «distúrbio de défice de atenção» organizacional incluem a tomada de decisões erradas devido a falta de dados, falta de tempo para reflexão, dificuldade em dar atenção ao mercado e incapacidade para se focarem quando e onde importa.

Vejamos, por exemplo, tornarmo-nos notados no mercado, contexto em que conseguir a atenção dos clientes é determinante. A fasquia para atrair a atenção sobe constantemente; o que foi fascinante no mês passado parece agora aborrecido, Embora fiquemos de olhos esbugalhados com uma estratégia que nos faz ajustar os nossos sistemas de baixo para cima com surpreendentes efeitos especiais que nos prendem a atenção, tem havido um renascimento de um

método mais antigo: contar uma boa história[244]. As histórias fazem mais do que captar a nossa atenção: conservam-na. Trata-se de uma lição que não foi esquecida pelas «indústrias da atenção», como a imprensa, a televisão, o cinema, a música e a publicidade — as quais se empenham numa batalha sem tréguas pela nossa atenção, onde a vitória de uns é a derrota dos outros.

A atenção significa um foco naquilo que tem sentido — naquilo que importa. A história que um dirigente conta pode impregnar um foco particular com uma ressonância desse tipo, e assim insinuar aos que ouvem a escolha sobre onde pôr

a atenção[245].

A própria capacidade de chefia depende de se conseguir captar e dirigir eficazmente a atenção coletiva. Dirigir a atenção exige os seguintes elementos: primeiro, focar a nossa própria atenção; depois, atrair e dirigir a atenção dos outros, e obter e manter a atenção dos empregados e semelhantes, de fregueses ou clientes.

Um dirigente bem focado consegue conjugar um foco interno sobre o ambiente e a cultura com outro foco no horizonte competitivo e um foco externo sobre as realidades mais alargadas que moldam o meio ambiente em que a equipa opera.

O campo de atenção do dirigente — isto é, as questões e os objetivos particulares em que se foca — guia a atenção daqueles que o seguem, independentemente de o líder os articular explicitamente. As pessoas fazem as suas escolhas sobre onde se hão de focar baseando-se na sua perceção daquilo que é importante para os dirigentes. Este efeito de onda concede aos dirigentes uma carga suplementar de responsabilidade: estão a guiar não apenas a sua

própria atenção, mas, em larga medida, a de todos os outros[246].

Tomemos o caso de um plano estratégico. A estratégia de uma organização representa o padrão desejado da atenção organizacional, o que todos devem

partilhar a diferentes níveis de foco, cada um da sua forma particular[247]. Uma determinada estratégia define escolhas acerca do que deverá ser ignorado e do que realmente importa: Quota de mercado ou lucro? Concorrentes atuais ou novos? Que novas tecnologias? Quando os dirigentes escolhem a estratégia, estão a guiar a atenção.

 

De onde vem a estratégia?

 

Kobun Chino, um mestre de kyudo, a arte zen do arco e flecha, foi uma vez convidado a demonstrar a sua mestria no Instituto Esalen, o famoso centro de ensino para adultos em Big Sur, na Califórnia, mesmo junto à estrada do Centro Zen Tassajara.

Quando o dia chega, alguém instala um alvo para as flechas num outeiro relvado, sobre uma alta ravina, à beira do oceano Pacífico. Chino posiciona-se bem longe do alvo, põe os pés na posição tradicional do arqueiro, endireita as costas, puxa muito lentamente a corda do arco, espera um pouco e dispara.

A flecha passa bem por cima do alvo, descreve um arco no céu aberto e cai lá em baixo no oceano Pacífico. Toda a gente que assiste fica de boca aberta.

Então, Kobun Chino grita, exultante: «Em cheio no alvo!»

«O génio», observou Arthur Schopenhauer, «atinge o alvo que os outros não veem.»

Kobun Chino foi o professor de zen do lendário diretor executivo da Apple Computer, o falecido Steve Jobs. Entre os alvos invisíveis que Jobs atingiu contam-se o então radical conceito de um computador que todos conseguissem compreender e usar com facilidade e não apenas os carolas da informática — uma ideia que escapara de algum modo a todas as empresas de computadores da altura. Depois de criar o primeiro computador da Apple, ele e a sua equipa transferiram essa visão amiga do utilizador para o iPod, o iPhone e o iPad, tudo produtos úteis de que não sabíamos necessitar — nem sequer conseguíamos imaginar — até os vermos.

Quando Steve Jobs regressou à Apple em 1997, depois de ter sido despedido em 1984, encontrou uma empresa com imensos produtos — computadores, produtos periféricos para computadores, doze diferentes tipos de Macintosh. A empresa estava assoberbada. A sua estratégia foi simples: foco.

Em vez de dúzias de produtos, concentrar-se-iam em apenas quatro, um computador fixo e um computador pessoal, para dois tipos de mercado, amador e profissional. Tal como na sua prática zen, em que reconhecer que estamos distraídos nos ajuda a concentrar, ele viu que «Decidir o que não fazer é tão

importante como decidir o que fazer»[248].

Jobs foi incansável a descartar aquilo que considerava serem irrelevâncias, tanto pessoalmente como na vida profissional. Mas sabia que, para simplificar de modo eficaz, é preciso compreender a complexidade daquilo que se está a reduzir. Uma única decisão para simplificar, como a ideia de Jobs de que os produtos da Apple permitem a um utilizador fazer o que quer que seja com três toques ou menos, exigia uma profunda compreensão dos comandos e dos botões que se dispensam e a descoberta de alternativas elegantes.

Mais de um século antes da Apple, existiu outra visão radical que tornou a máquina de costura da Singer um enorme sucesso comercial em todo o mundo. O seu princípio revolucionário foi que as donas de casa poderiam operar um dispositivo mecânico — um pensamento radical no século XIX, muito antes de as mulheres americanas conquistarem o direito de votar. E a Singer facilitou às mulheres a compra das máquinas, proporcionando-lhes crédito, outra medida inovadora.

Só em 1876, a Singer vendeu 262 316 máquinas, um número enorme para essa altura. Um dos seus fundadores construiu o Dakota, um edifício de apartamentos de referência em Manhattan, onde viveram celebridades como Yoko Ono e John Lennon. Em 1908, a sede da empresa, o Singer Building, acabado de construir, era o prédio mais alto do mundo.

A minha mãe, que nasceu em 1910 (e faleceu dois meses antes de completar 100 anos), teve uma Singer desde a adolescência. Lembro-me, quando era pequeno, de ir com ela à loja de tecidos do bairro; as mulheres do seu tempo faziam habitualmente a sua roupa e a da família. Mas, na altura em que eu nasci — o seu terceiro filho, já tardio — ela comprava as minhas roupas.

As mudanças culturais como as donas de casa usarem máquinas de costura — e depois, um século mais tarde, comprarem as roupas para a família, que na altura eram cada vez mais produzidas por mão de obra barata estrangeira abrem constantemente novas possibilidades: novos grupos de clientes, formas de comprar, necessidades resultantes da evolução social, tecnologias, canais de distribuição ou sistemas de informação. Cada avanço abre portas a uma série de estratégias vencedoras.

A Apple e a Singer deixaram pegadas frescas na neve que as suas concorrentes seguiram num desesperado jogo de atualização. Hoje em dia, uma mini-indústria de consultores está pronta para guiar as empresas por um manual padronizado de escolhas estratégicas. Mas essas estratégias retiradas da estante afinam a tática de uma organização — não mudam o jogo.

O sentido original de «estratégia» veio do campo de batalha; significava «a arte do chefe» — nessa altura, o general. A estratégia consistia na forma como se dispunham as forças; as táticas eram a forma como as batalhas eram disputadas. Hoje, os chefes precisam de gerar estratégias que façam sentido por muito grandes que sejam os sistemas no interior dos quais operem — uma tarefa para o foco externo.

Uma nova estratégia significa uma reorientação daquilo que são as operações rotineiras para um foco renovado. Surgir com uma estratégia radicalmente inovadora requer a perceção de uma posição original, que a concorrência não veja. As táticas vencedoras estão ao alcance de toda a gente, contudo são ignoradas por todos, exceto por uns quantos.

Exércitos de consultores oferecem elaboradas ferramentas analíticas para afinar uma estratégia. Mas ficam paralisados quando se trata de responder à grande questão: De onde surge, logo à partida, uma estratégia vencedora? Um artigo clássico sobre estratégia faz esta observação inesperada e dá-lhe esta simples resposta: encontrar estratégias vencedoras «requer criatividade e

intuição»[249].

Esses dois ingredientes implicam tanto o foco interno como o foco externo. Quando Marc Benioff, fundador e primeiro diretor

executivo da SalesForce, compreendeu o potencial da computação em nuvem, estava a monitorizar a evolução de uma tecnologia em mudança de sistema — um foco externo — juntamente com a sua sensação intuitiva de como seria uma empresa que oferecesse esses serviços. A sua empresa, que gere relações de clientes, marcou uma posição precoce neste espaço concorrencial.

Os melhores dirigentes têm uma consciência sistêmica, que os ajuda a responder à constante interrogação: para onde vamos agora e como? O domínio de si mesmo e as capacidades sociais ancoradas no foco em si e nos outros combinam-se para constituir a inteligência emocional que conduz o motor humano necessário para lá chegai'. Um dirigente precisa de testar uma escolha estratégica potencial contra tudo o que sabe. E, uma vez feita a escolha estratégica, esta precisa de ser comunicada com paixão e habilidade, recorrendo à empatia cognitiva e emocional. Mas essas capacidades pessoais falharão se lhes faltar sabedoria estratégica.

«Se pensarem de forma sistêmica», diz Larry Brilliant, «tal determinará a forma como lidam com valores, visão, missão, estratégia, objetivos, táticas, resultados, avaliação e o processo de receber de volta pareceres e opiniões que reinicia todo o processo.»

 

O detalhe revelador no horizonte

 

Em meados dos anos 2000, o Blackberry tornara-se o menino bonito da tecnologia de informação empresarial. As empresas adoravam que o sistema corresse na sua própria rede fechada, fiável, rápida e segura. Entregavam-nos aos empregados aos milhares e a palavra «crackberry» (que designava o vício dos utilizadores do Blackberry) entrou no léxico. A empresa ascendeu ao domínio do mercado devido a quatro principais pontos fortes: facilidade de digitação, excelente segurança, duração da bateria e compressão de dados sem fios.

Durante algum tempo, o Blackberry foi uma tecnologia ganhadora, mudando as regras do jogo ao ocupar os lugares dos con

correntes (neste caso, algumas funções dos computadores fixos e portáteis e, inteiramente, dos telemóveis da altura). Mas, mesmo enquanto os Blackberries dominavam o mercado empresarial e se estavam a converter rapidamente numa moda consumista, o mundo estava a mudar. O iPhone inaugurou uma era em que cada vez mais trabalhadores compravam as suas próprias marcas preferidas de smartphones — não necessariamente Blackberries — e as empresas adaptavam-se, deixando os empregados levar os seus aparelhos para a rede da empresa. Subitamente, o domínio do Blackberry no mercado empresarial evaporou-se, quando começou a ter de competir com todos os outros.

A Research in Motion, fabricante canadiana do Blackberry, foi lenta a recuperar do atraso. Quando introduziu um ecrã tátil, por exemplo, não esteve à altura daqueles que já estavam há muito tempo no mercado. A rede fechada do Blackberry, outrora uma mais-valia, tornou-se uma desvantagem, num mundo em que os próprios telemóveis — o iPhone, os telemóveis baseados no sistema operativo Android — se tinham tornado plataformas para as suas próprias aplicações.

A Research in Motion era dirigida por dois diretores executivos, ambos engenheiros, e o sucesso inicial da marca foi construído graças à engenharia superior. Depois de terem sido dispensados pelo conselho de administração da empresa, a companhia anunciou que se focaria de novo nas empresas como seu principal alvo, mesmo apesar de a maior parte do seu crescimento se dever à vertente dos consumidores.

Conforme Thorsten Heins, o novo diretor executivo da Research in Motion, diz, a empresa passara ao lado de mudanças de paradigma fundamentais no seu nicho ecológico. Tinham ignorado a mudança, nos Estados Unidos, para as redes sem fios de quarta geração (4G), não construindo aparelhos para elas, à medida que os seus concorrentes se apoderavam do mercado. Subestimaram a que ponto o ecrã tátil do iPhone se tornaria popular, optando por manter o teclado.

«Se tiverem uma fantástica interface de toque, as pessoas estarão realmente dispostas a sacrificar a vida da bateria», diz Heins. «Pensámos que isso não aconteceria. O mesmo aconteceu com a segurança», à medida que as empresas mudavam os seus procedimentos, permitindo que os trabalhadores se juntassem

às redes empresariais com os seus próprios [250] smartphones.

Embora outrora a marca Blackberry parecesse revolucionária, agora, como diz um analista, «pareciam não fazer a mínima ideia do que os clientes

desejavam»[251].

Embora continuasse a liderar mercados como o da Indonésia, apenas cinco anos após o Blackberry dominar o mercado americano, perdera 75 por cento do seu valor de mercado. Enquanto escrevo isto, a Research in Motion anunciou uma tentativa de última hora para recuperar a quota de mercado com um novo telemóvel. Mas poderá ter entrado num capítulo da vida empresarial que poderá ser fatal — um «vale da morte».

Esta expressão é de Andrew Grove, o lendário fundador e diretor executivo da Intel, que relata um momento de quase morte na história da sua empresa. Nos primeiros anos, a Intel fabricava chipes de silicone para a então imparável indústria informática. Grove conta que a direção ignorava as mensagens que lhe chegavam da sua própria força de vendas, segundo a qual os clientes estavam a mudar em bloco para os chipes mais baratos, produzidos no Japão.

Não fosse o caso de a Intel contar com uma atividade secundária nos microprocessadores — que se tornaram na omnipresente «Intel Inside» no apogeu dos computadores portáteis — a companhia teria morrido. Mas, nessa altura, admite Grove, a Intel sofreu uma «dissonância estratégica», ao mudar do fabrico de chipes — o seu primeiro negócio bem-sucedido — para a conceção de microprocessadores.

O título do livro de Grove — Só os Paranoicos Sobrevivem — aponta tacitamente para a necessidade da vigilância, perscrutando o detalhe revelador no horizonte. Tal é verdade, em particular, para o setor tecnológico, onde ciclos de produção extremamente curtos (comparados com, por exemplo, os frigoríficos) tornam o ritmo da inovação alucinante.

O rapidíssimo ciclo de inovações de produtos no setor tecnológico tornam-no uma fonte disponível de estudos de caso (de certo modo semelhante ao papel freneticamente procriador que as moscas-da-fruta desempenham na genética). Nos jogos, o comando remoto Wii da Nintendo captou o mercado da Playstation 2, da Sony; a Google liquidou a supremacia da Yahoo como portal favorito na rede. A Microsoft, que a determinado altura detinha 42 por cento da quota de mercado dos sistemas operativos dos telemóveis, assistiu ao disparar de lucros do iPhone, que diminuiu o seu lucro total. As inovações reenquadram o nosso sentido daquilo que é possível.

Quando a Apple lançou o iPod, a Microsoft levou quatro ou cinco anos a apresentar o Zune, a sua versão de um leitor portátil digital — e mais seis anos a

matar o produto falhado[252]. A fixação da Microsoft na sua galinha dos ovos de ouro, a família Windows de software, dizem os analistas, explica o fracasso da empresa em acompanhar a marcha da Apple para a supremacia no mercado, por via do iPod, do iPhone e do iPad.

Clay Shirky diz acerca do falhanço em nos libertarmos do foco sobre as zonas de conforto: «Primeiro, as pessoas que usam o antigo sistema não reparam na mudança. Quando reparam, acham que é desprezável. Depois, é um nicho; a seguir, uma moda. E, na altura em que percebem que o mundo mudou de facto,

desperdiçaram a maior parte do tempo que tinham para se adaptarem.»[253]

 

Pensar diferente

 

A Research in Motion durante os seus tempos difíceis oferece um caso típico de rigidez organizacional, em que uma empresa que floresce, sendo a primeira a pôr no mercado uma nova viragem tecnológica, é ultrapassada por sucessivas ondas tecnológicas

por o seu foco se fixar na velha novidade e não na próxima. Uma organização que se foca internamente poderá executar soberba- mente. Mas, se não se sintonizar com o mundo mais alargado no qual opera, essa execução poderá acabar ao serviço de uma estratégia falhada.

Qualquer cadeira de estratégia de uma escola de gestão nos falará de duas abordagens: a exploração intensiva e a exploração extensiva*. Algumas pessoas — e algumas empresas como a Research in Motion — têm sucesso mediante uma estratégia de exploração intensiva, em que refinam e aprendem a melhorar uma capacidade, uma tecnologia, ou um modelo de negócio existentes. Outras encontram a sua via para o sucesso pela exploração extensiva, experimentando alternativas inovadoras àquilo que fazem no momento.

As empresas com uma estratégia vencedora tendem a refinar as suas operações e ofertas correntes e não a explorar mudanças radicais naquilo que oferecem. Este ato mental de equilíbrio — investigar o novo enquanto produzem o que resulta — não surge naturalmente. Mas aquelas companhias que conseguem explorar intensiva e extensivamente ao mesmo tempo, conforme as pesquisas verificam, são «ambidextras»: separam cada estratégia em unidades distintas, com formas muito diferentes de operar e com culturas também muito diferentes. Simultaneamente, têm uma equipa fortemente unida de dirigentes

superiores que vigiam o equilíbrio entre o foco interno, externo e outros[254].

Aquilo que funciona no plano organizacional tem paralelo na mente humana. A mente executiva, o árbitro que decide para onde se dirige o nosso foco, tanto administra a concentração que a exploração intensiva requer, como o foco aberto exigido pela exploração extensiva.

A exploração extensiva significa desligarmo-nos de um foco presente para procurarmos novas possibilidades e permite a flexibilidade, a descoberta e a

inovação[*NT]. A exploração intensiva mantém um foco constante sobre aquilo que estamos já a fazer, de modo a refinarmos a eficiência e a melhorarmos o desempenho.

Os que exploram intensivamente poderão encontrar uma via para lucros mais seguros, mais isentos de riscos, enquanto os que exploram extensivamente poderão, potencialmente, encontrar um muito maior sucesso na próxima novidade — embora o risco de fracasso seja maior e o horizonte dos retornos mais distanciado. A exploração intensiva é a tartaruga, a extensiva é a lebre.

A tensão entre estes dois aspetos opera na mente de todos os decisores. Continua-se com a tecnologia de baterias de que a empresa tem vindo a retirar cada vez mais lucros? Ou prossegue-se, por exemplo, a pesquisa e desenvolvimento de uma nova técnica de armazenar energia que tornará as baterias obsoletas (ou não)? São estas as decisões estratégicas práticas que fazem ou desfazem uma empresa, como James March, especialista em teoria estratégica

de Stanford, tem vindo a defender há anos[255].

Os melhores decisores são ambidextros no seu equilíbrio das duas, sabendo quando hão de mudar de uma para outra. Conseguem dirigir organizações duplamente eficazes, que são, por exemplo, boas a procurar o crescimento e, simultaneamente, a inovar e a vigiar os custos ~ duas operações muito diferentes. A Kodak era soberba na fotografia analógica, mas tropeçou na nova realidade competitiva das câmaras digitais.

Este perigo abunda durante o declínio do negócio, quando as empresas, compreensivelmente, se focam na sobrevivência e na contabilidade cortando nos custos — mas, frequentemente, sem terem em conta o seu pessoal, nem a forma como o mundo mudou. Estar em modo de funcionamento de sobrevivência estreita o nosso foco.

Mas prosperar também não é garantia de se ser ambidextro. Essa mudança pode ser mais difícil para quem é apanhado no que Grove, da Intel, chama «a armadilha do sucesso». Ele observa que todas as empresas enfrentarão um ponto em que terão de mudar radicalmente para sobreviver, para já não falar de aumentar o seu desempenho. «Se perderem o momento», avisa ele, «começam a decair.»

Durante demasiado tempo, continua Grove, a Intel ainda tinha o seu melhor pessoal do desenvolvimento a trabalhar nos chipes de memória — mesmo depois de a sobrevivência da companhia ter começado a depender dos microprocessadores — que durante a década seguinte iria ser um enorme motor de crescimento. A Intel estava com problemas em passar da exploração intensiva para a extensiva.

O lema da Apple «pensar diferente» impõe uma mudança para a exploração extensiva. Mudar para novos territórios em vez de se limitar a aumentar a eficiência são mais do que posturas contrastantes — no plano do cérebro, íxpx^esentam funções mentais e mecanismos neuronais completamente diferentes. O domínio da atenção representa a chave para os decisores que precisam de fazer a mudança.

Exames imagiológicos ao cérebro de 63 experientes decisores de negócios, feitos enquanto prosseguiam estratégias de exploração intensiva ou extensiva, num jogo simulado — ou mudando entre as duas — revelaram a rede de

circuitos específica que sustenta cada tipo de foco[256]. A exploração intensiva era acompanhada pela atividade no cérebro da rede de circuitos para a antecipação e a recompensa — sabe bem deslizar ao longo de uma rotina confortável e familiar. Mas a exploração extensiva mobilizava a atividade nos centros executivos do cérebro e nos do domínio da atenção; procurar alternativas a uma estratégia atual, ao que parece, exige um foco intencional.

O primeiro movimento para um novo território implica o abandono de uma agradável rotina e a luta contra a inércia dos caminhos já trilhados; este pequeno ato de atenção exige aquilo a que a neurociência chama «esforço cognitivo». Essa esforçada componente de domínio executivo liberta a atenção, permitindo-—lhe vaguear à vontade e percorrer novos caminhos.

O que impede as pessoas de fazerem este pequeno esforço neuronal? Por um lado, a sobrecarga mental, a tensão, a privação de sono (para não falar na bebida) esgotam a rede de circuitos executiva necessária para proceder a essa mudança cognitiva, mantendo-nos nas nossas rotinas mentais. E a tensão da sobrecarga de trabalho, da privação de sono e do recurso a substâncias que nos acalmem estão muitíssimo presentes entre os indivíduos com empregos altamente exigentes.