Capítulo 8 - Dos assessores e assistentes

Há um princípio do qual você não pode fugir: sempre que você der atenção demasiada a uma pessoa, ela passará a influenciá-lo em certo sentido. Essa influência coloca o outro no mesmo nível em que você está. Suas escolhas, decisões e atitudes passam a levar em conta os movimentos do outro. E, com isso, você perde a iniciativa: é o outro, através das ações dele, que passa a definir o que você fará.

Ao abrir sua consciência, ao tornar-se sensível às ações de outra pessoa, mesmo que seja apenas para responder ao ataque dela, você está se abrindo à influência desse alguém. Não há como fugir disso. Essa é a dinâmica natural do processo das interações. Por outro lado, ao ignorar uma provocação, você desarma e anula a intenção do oponente, por não dar espaço para que ele execute sua estratégia de ataque e, assim, você o exclui do processo de interação.

Ignorar e desprezar a tentativa de outras pessoas em chamar sua atenção com provocações e acusações têm um tremendo poder, porque um dos motivos pelos quais elas fazem isso é chamar sua atenção. E ao ignorá-las, você não reconhece sua legitimidade em atacá-lo e desdenha de sua força e poder. Com isso, não alimenta a discussão. Neste caso, você fica com a iniciativa.

Então, a partir de hoje, adote essa regra: ignore as fofocas e provocações. Indiferença e desprezo são a arma dos poderosos. É você que decide se alguma coisa vai incomodá-lo ou não. Você pode desenvolver a habilidade de desprezar aquilo que não gosta decidindo que o assunto é algo fútil, raso e insignificante demais para merecer sua atenção.

CAPÍTULO 8

DOS ASSESSORES E ASSISTENTES

DE O PRÍNCIPE

Aescolha dos secretários e assessores é tarefa de extrema importância para o

“A primeira opinião

príncipe. O nível de qualidade desses

que se tem a respeito

indivíduos — se eles são adequados ou não da inteligência e da

para cada cargo — depende diretamente de sua capacidade de um líder

sabedoria. Por isso, a primeira impressão que resulta da observação

se tem a respeito da inteligência e capacidade das pessoas que ele

do príncipe resulta da observação daqueles tem a sua volta.”

que ele tem a sua volta.

Quando os membros da equipe que o

assessora são competentes e fiéis, pode-se dizer que o príncipe é sábio, pois soube reconhecer a qualidade nos membros que escolheu para assessorá-lo e mantê-los fiéis a si. Do contrário, sempre se deve suspeitar das habilidades do príncipe, pois terá cometido um erro grave numa tarefa de extrema importância.

No meu tempo, por exemplo, ninguém que conhecesse Antônio da Venafro e soubesse que ele era ministro de Pandolfo Petrucci, senhor de Siena, deixaria de supor que Petrucci deveria ser um homem de muito valor pelo fato de ter escolhido um ministro como Venafro.

Há, em verdade, três tipos de intelecto: aquele que é capaz de entender as coisas por si mesmo; aquele que é capaz de entender as coisas que os outros lhe dizem; e um terceiro que não entende as coisas por si mesmo e tampouco é capaz de entender o que os outros lhe dizem. Considerando-se essas três classes de intelecto, pode-se concluir que a primeira é excelente, a segunda, muito boa, e a terceira, inútil.

No caso de Pandolfo, estavam todos de acordo que se ele não estava no primeiro caso,

“Há três tipos de

enquadrava-se, sem dúvida, no segundo. Por intelecto: aquele que é

essa razão, compreender isso e saber escolher capaz de entender as

pessoas que complementam as qualidades e coisas por si mesmo;

deficiências do príncipe é, talvez, seu papel aquele que é capaz de

mais importante.

entender as coisas

que os outros lhe

dizem; e um terceiro

2.

que não entende as

coisas por si mesmo e

Um príncipe que tem a capacidade de tampouco é capaz de

reconhecer o bem e o mal que alguém diga ou

entender o que os

faça, ainda que não tenha iniciativa própria, outros dizem.”

sabe diferenciar as boas e as más obras realizadas e assim pode encorajar as primeiras e corrigir as segundas. Quando pelo menos essa capacidade estiver evidente no líder, os membros de sua equipe dificilmente terão a ousadia de tentar enganá-lo e, por isso, tenderão a conservar-se leais.

Há um modo que ajuda a reconhecer a lealdade do assessor e que raramente falha: basta observar seu comportamento. Quando se perceber que ele pensa mais em si mesmo do que no príncipe e, com suas ações, procura sempre tirar proveito pessoal, pode-se ter certeza de que não é bom nem leal e, neste caso, nunca se poderá confiar nele.

A pessoa que tem em suas mãos os negócios de alguém superior a si, quando trata desses negócios, não deve pensar em si próprio, mas apenas no superior a quem assessora. Da mesma forma, não deve se ocupar com coisas aleatórias que não estejam diretamente ligadas aos interesses do seu superior.

Por outro lado, o príncipe que quiser manter os membros da sua equipe prestativos e leais deve, por sua vez, constantemente pensar no bem-estar deles. Entre outras coisas, deve honrá-los, torná-los prósperos, trazê-los para seus círculos de relações e sobrecarregá-los de honrarias e cargos. O príncipe precisa agir de tal forma para que o assessor não seja capaz de se manter sem ele. Deve agir de tal maneira que as muitas honrarias não o façam desejar outras; para que as muitas riquezas evitem que deseje riquezas ainda maiores; e para que os laços de amizade não o façam temer conspirações e mudanças que possam prejudicá-lo.

Quando os assessores e o príncipe agem dessa forma, podem contar com confiança mútua e o resultado dessa aliança, por consequência, será uma liderança bem-sucedida. Sendo de outra forma, o fim, com certeza, será desastroso para todos, tanto para os membros da equipe quanto para aquele que os comanda.

MAQUIAVEL

Capítulo XXI

Dos ministros dos príncipes

ANÁLISE

Você pode achar péssimo o que direi a seguir, mas se pensar um pouco sobre isso, verá que é assim que o mundo funciona: líderes inovadores, em geral, sempre são o resultado de equipes de pessoas trabalhando em colaboração onde apenas um, o líder, fica com o crédito.

Um exemplo clássico disso é Steve Jobs, considerado por muitos o Leonardo Da Vinci moderno, por seu tremendo poder de inovação. Jobs levou os créditos pelo Macintoch, mas quem fez a maior parte do trabalho foi Steve Wosniak. Jobs também é festejado como o criador da Pixar, mas quem realmente fez o trabalho que resultou no sucesso da produtora foram Edwin Catmull e John Lasseter. A ideia do iPod, outro sucesso atribuído a Jobs, veio de Tony Fadell. E Jonathan Ive foi o grande responsável pelo desenvolvimento do iPhone e do iPad. Os créditos, no entanto, ficaram todos para Jobs.

Portanto, se quiser obter poder e prestígio, siga a regra geral de todos os grandes líderes: nunca faça o que outro puder fazer tão bem ou melhor do que você. Leve isso ao pé da letra e, com o tempo, você fará progressos tremendos. A pessoa que deseja realizar tudo sozinha não obterá grandes progressos. Mas você também não pode progredir cercado de gente incompetente, despreparada e com uma mentalidade falida. Por isso, encontre gente com o talento, a criatividade e a sabedoria necessários para ajudar a elevá-lo ao topo. Seja esperto:

primeiro, procure e identifique as grandes tendências e oportunidades, depois, contrate os melhores profissionais do mercado para fazerem o trabalho por você, e, por fim, use-os em favor da sua causa e assuma, legalmente, o crédito pelo trabalho deles. O auxílio dessas pessoas, além de lhe economizar tempo e energia, fará com que você pareça um gênio em inovação, conhecimento, eficiência e eficácia. Siga o exemplo dos Steve Jobs do mundo.

Nesse processo, tome algumas precauções. Evite o risco de ficar à sombra de quem está abaixo de você. Sempre tenha em mente que a autoria por um trabalho ou criação — seja uma ideia, obra ou invenção

— é tão importante como a própria criação. Portanto, por mais injusto que isso possa parecer (e eu odeio ter que dizer isso, mas essa é a regra), mantenha para si os créditos pelas ideias e criações que estão sob sua tutela.

Uma vez que sua ideia ou produto estiver pronto, apresente-o ao público num evento exclusivo e estratégico no qual você será a estrela.

Reconheça a ajuda da equipe, edifique-a, elogie-a, mas deixe subentendido, de forma muito clara, que o gênio é você (e não aqueles que fizeram o trabalho). Coloque sua imagem à frente da imagem deles.

Faça com que o talento, a criatividade e a sabedoria deles pareçam seus.

Deixe claro que eles são membros importantes da orquestra, mas você é o maestro.