4. A linha mestra

Se você sonha se tornar um a estrela ao falar em público, estim ulando a plateia assim que pisa no palco e proclam ando suas próprias qualidades, peço que reconsidere. Não sonhe com isso. Sonhe com algo m uito m aior que você.

Trabalhe esse sonho o tem po necessário para realizar algo que valha a pena.

Depois, divida com hum ildade aquilo que aprendeu.

A m otivação não pode ser encenada. Ela é a reação de um a plateia à autenticidade, à coragem , ao trabalho altruísta e aos conhecim entos genuínos.

Ponha essas qualidades em sua palestra. Talvez você se espante com o que vai acontecer.

É fácil falar sobre os m otivos pelos quais certas palestras fracassam . Mas com o planej á-las para que deem certo? Tudo com eça com um m om ento de clareza.

4. Por cortesia, m udei alguns detalhes.

Fundam entos

4

A LINHA MESTRA

O que você quer dizer?

“Tem algo que acontece com m uita frequência: você está na plateia, ouvindo alguém falar, e percebe que a pessoa poderia fazer um a palestra excelente, m elhor do que a que está fazendo.” Essas palavras são de Bruno Giussani, que não suporta ver palestrantes de grande potencial estragarem sua chance.

O obj etivo de um a palestra consiste em ... dizer algo significativo. No entanto, é im pressionante o núm ero de palestras que não atingem esse obj etivo. De fato, m uitas coisas são ditas nelas. Mas, por um ou outro m otivo, a plateia não recebe nada que possa levar consigo. Belos slides e carism a não fazem m al algum , m as, se o palestrante não presenteia o público com algo real e valioso, tudo o que ele fez, na m elhor das hipóteses, foi entretê-lo.

A principal razão dessa tragédia é que o palestrante não preparou um plano correto para sua apresentação. Talvez a palestra tenha sido planej ada tópico a tópico, ou m esm o frase a frase, m as em m om ento algum o autor se dedicou ao seu plano geral, à sua integralidade.

Existe um a expressão útil usada com frequência na análise de peças, film es e rom ances, m as que tam bém se aplica a palestras. É a “linha m estra”, o tem a que une os elem entos narrativos. Toda palestra precisa de um a.

Com o o que querem os é construir algo relevante na m ente dos ouvintes, podem os pensar na linha m estra com o um cabo forte, ao qual você prenderá todos os elem entos da ideia que está desenvolvendo.

Isso não significa que toda palestra possa cobrir apenas um assunto, contar um a só história ou avançar num a única direção, sem digressões. De form a algum a. Isso só quer dizer que todas as partes precisam estar interligadas.

Eis o com eço de um a apresentação m ontada sem um a linha m estra: “Eu gostaria de com partilhar com vocês algum as experiências que vivi durante a viagem que fiz recentem ente à Cidade do Cabo, depois fazer algum as observações sobre a vida na estrada.”

Com pare-o com a introdução a seguir: “Em m inha recente viagem à Cidade do Cabo, aprendi algo novo com relação a estranhos: quando se pode confiar neles e quando não se pode fazer isso de j eito nenhum . Quero dividir com vocês duas experiências m uito distintas que vivi.”

Talvez a prim eira versão sirva para a sua fam ília. Mas a segunda, com a linha m estra visível desde o início, é m uito m ais cativante para o público.

Um bom exercício consiste em resum ir sua linha m estra em não m ais que

quinze palavras. E elas precisam oferecer um conteúdo vigoroso. Não basta pensar em sua m eta em term os de “quero m otivar a plateia” ou “quero obter apoio para o m eu trabalho”. Sua linha m estra precisa ter m ais foco do que isso.

Qual é a ideia exata que você quer inserir na m ente dos ouvintes? O que eles vão levar para casa?

É im portante tam bém que a linha m estra não sej a previsível ou banal, com o

“a im portância do trabalho duro” ou “os quatro proj etos principais a que estou m e dedicando”. Zzzzz... Você pode fazer m elhor do que isso! Vej a estas linhas m estras de algum as Conferências TED bem -sucedidas. Note que cada um a incorpora algo de inesperado:

Ter m ais opções nos deixa m enos felizes.

Devem os valorizar a vulnerabilidade, e não fugir dela.

O potencial da educação se transform a quando nos concentram os na extraordinária (e hilariante) criatividade infantil.

Você pode sim ular a linguagem corporal até ela se tornar verdadeira.

Um a história do universo em dezoito m inutos m ostra um cam inho do caos à ordem .

Bandeiras horríveis de cidades podem revelar segredos de design surpreendentes.

Quase m orri num trekking no polo sul, e isso m udou m inha noção de propósito.

Vam os fazer um a revolução silenciosa: um m undo redesenhado para os introvertidos.

A com binação de três tecnologias sim ples cria um sexto sentido assom broso.

Vídeos on-line podem hum anizar a sala de aula e revolucionar a educação.

Barry Schwartz, que fez a prim eira das palestras listadas, sobre o paradoxo das opções, crê firm em ente na im portância de um a linha m estra: Muitos palestrantes se apaixonam por suas ideias e acham difícil im aginar o que elas têm de com plicado para aqueles que ainda não m ergulharam nelas.

A solução está em apresentar apenas um a ideia — e do m odo m ais detalhado e com pleto possível no tem po lim itado. O que você desej a que o público com preenda plenam ente ao fim da palestra?

A últim a linha m estra da lista é de Salm an Khan, reform ador educacional. Ele m e disse:

A Khan Academ y tinha feito m uitas coisas realm ente interessantes, m as achei que falar delas seria um a atitude m uito interesseira. Eu queria dividir ideias m aiores, ideias com o o aprendizado com base no dom ínio com pleto do conteúdo ou a hum anização do tem po de aula por m eio da elim inação das salas de aula. O conselho que eu daria a palestrantes é procurar um a única ideia im portante, que sej a m aior que você ou sua organização, e ao m esm o tem po alavancar sua experiência para m ostrar que ela é m ais do que m era especulação vazia.

Sua linha m estra não precisa ser tão am biciosa quanto as da lista. Contudo, ainda assim precisa ter algum aspecto provocante. Em vez de fazer um a palestra sobre a im portância do trabalho duro, que tal falar sobre o m otivo pelo qual o trabalho duro às vezes não gera os resultados pretendidos e o que se pode fazer a respeito? Em vez de pensar em falar sobre os quatro proj etos principais em que você vem trabalhando, por que não reestruturar a palestra em torno de apenas três proj etos que, por acaso, m ostram um a surpreendente relação entre si?

Na verdade, foi exatam ente essa a linha m estra de Robin Murphy quando ela falou no TEDWom en. Vej am os a abertura de sua apresentação: Os robôs estão se tornando rapidam ente os prim eiros socorristas em locais de desastre, trabalhando lado a lado com pessoas para aj udar no restabelecim ento. Essas m áquinas sofisticadas podem transform ar o trabalho de socorro a vítim as de desastres, poupando vidas e recursos financeiros. Para dem onstrar esse ponto, gostaria de m ostrar a vocês três novos robôs nos quais trabalhei.

Nem toda palestra precisa expor sua linha m estra de form a tão explícita.

Com o verem os, há m uitas outras m aneiras de intrigar os ouvintes e convidá-los a acom panhar o palestrante em sua viagem . Mas, quando sabe aonde você quer chegar, o público sente m uito m ais facilidade para acom panhar seu traj eto.

Pensem os outra vez na palestra com o um a viagem que palestrante e plateia realizam j untos, com o palestrante no papel de guia. Se você quiser que a plateia viaj e a seu lado, provavelm ente terá de lhe dar um a ideia de seu destino. E a partir daí precisa ter certeza de que cada passo na viagem a aproxim a desse destino. Nessa m etáfora de viagem , a linha mestra traça o percurso. Ela garante que não haverá saltos im possíveis e que, no fim da apresentação, o palestrante e o público chegarão j untos a um destino satisfatório.

Muitos planej am um a palestra im aginando que lhes bastará delinear seu trabalho em linhas gerais, descrever sua organização ou analisar um a questão.

Não é um bom plano. É provável que a palestra term ine sem foco e exerça pouco im pacto.

Tenha em m ente que um a linha m estra não é o m esm o que um assunto. Seu convite pode parecer superclaro: “Cara Mary, gostaríam os que viesse falar sobre a nova tecnologia de dessalinização que você aperfeiçoou.” “Caro John, você poderia vir nos contar a história de sua aventura num a excursão de caiaque no Cazaquistão?” Contudo, m esm o quando o assunto é claro, convém pensar na linha mestra. Um a palestra sobre um a aventura de caiaque pode ter um a linha m estra baseada na resistência, na dinâm ica de grupo ou nos perigos de redem oinhos turbulentos em rios. A palestra sobre dessalinização poderia ter um a linha m estra fundam entada em inovações que produzem rupturas.

Então, com o definir sua linha m estra?

O prim eiro passo é saber o m áxim o possível sobre a plateia. Quem são essas pessoas? Qual é o nível de inform ação delas? O que esperam ? Com o que se im portam ? Sobre o que outros palestrantes j á lhes falaram ? Só se pode dar de presente um a ideia a m entes preparadas para recebê-la. Se você vai falar a um a plateia de taxistas sobre o assom bro que é um a econom ia com partilhada com base na com unicação digital, seria conveniente saber de antem ão que o Uber está destruindo o ganha-pão deles.

No entanto, o principal obstáculo para a definição de um a linha m estra é expresso pelo grito prim al de todo palestrante: “Tenho m uito a dizer e pouco tem po para isso!”

Ouvim os isso o tem po todo. As Conferências TED têm um lim ite de tem po de dezoito m inutos. (Por que dezoito? Porque é um tem po curto o suficiente para m anter a atenção das pessoas, inclusive na internet, sem que seu interesse desvie para outras coisas. Mas tam bém é longo o bastante para que se possa dizer algo de fato relevante.) Entretanto, em geral os palestrantes estão habituados a falar de trinta a quarenta m inutos, ou até m ais. Por isso, sentem dificuldade para sequer im aginar a possibilidade de realizar um a palestra adequada em tão pouco tem po.

Um a apresentação m ais curta não significa de m odo algum m enos tem po de preparação. Certa vez, perguntaram ao presidente am ericano Woodrow Wilson quanto tem po ele levava para preparar um discurso, no que ele respondeu: Depende da extensão. Se durar dez m inutos, preciso de não m enos do que duas sem anas para m e preparar; se for de m eia hora, preciso de um a sem ana; m as, se eu puder falar o tem po que quiser, não preciso m e preparar. Fico pronto na hora.

Isso m e lem bra um a citação fam osa, atribuída a vários grandes pensadores e escritores: “Se eu tivesse m ais tem po, teria escrito um a carta m ais curta.”

Por isso, vam os aceitar que a criação de um a palestra de alto nível aj ustada a um tem po lim itado exigirá um esforço considerável. Entretanto, existe um j eito

certo e um j eito errado de levar a tarefa a cabo.

O JEITO ERRADO

O j eito errado de condensar sua palestra é incluir todos os fatos que você acha que precisa dizer e, depois, reduzir o tem po dedicado a cada um . Curiosam ente, é bem possível que você consiga criar um roteiro que produza esse resultado. Todos os pontos im portantes que você desej a cobrir estão lá, de form a sucinta. O

trabalho foi apresentado em toda a sua extensão! Você pode até achar que há um a linha m estra ligando todos os aspectos, um a am pla fundam entação do trabalho. Você pode ter a im pressão de que deu a essa preparação o m elhor de si e fez o possível para se aj ustar ao tem po concedido.

Entretanto, um a linha m estra que ligue m uitos conceitos não funciona. Há um a consequência grave quando você passa m uito depressa por diversos assuntos: eles não causam im pacto. Você conhece o pano de fundo e o contexto do que está dizendo, por isso as inform ações lhe parecem m ais que suficientes. No entanto, a plateia está tendo contato com seu trabalho pela prim eira vez. Por isso, a palestra provavelm ente parecerá fragm entada, árida ou superficial.

A equação é sim ples: excesso de tem as é igual a subexposição.

Para transm itir algo de interessante, você precisa reservar tem po para fazer pelo m enos duas coisas:

Mostrar por que o tem a é im portante: que pergunta está tentando responder? Que problem a está tentando solucionar? Que experiência pretende com partilhar?

Em basar cada argum ento com exem plos reais, histórias ou fatos.

É assim que você pode transferir as ideias que preza para outras m entes. O

problem a é que explicar a razão e depois exem plificar tom a tem po. Então só existe um a saída.

O JEITO CERTO

Para realizar um a palestra eficaz, você precisa dim inuir a gama de assuntos abordados, reduzindo-a a um fio único e coeso — um a linha m estra que possa ser desenvolvida de m odo adequado. Em certo sentido, você cobrirá m enos pontos, m as o im pacto será substancialm ente m aior.

Segundo o escritor Richard Bach, “o segredo de escrever bem está na força das palavras cortadas”. Isso tam bém vale para o ato de falar em público. O

sucesso das palestras eficazes está no que se deixa de fora. Menos pode ser m ais.

Muitos de nossos palestrantes nos disseram que isso foi fundam ental para o êxito de suas apresentações. Vej a, por exem plo, o que afirm ou a m usicista Am anda Palm er:

Percebi que m eu ego estava m e arm ando um a cilada. Para que m inha palestra se torne viral, é preciso que as pessoas saibam que grande pianista eu sou! Que tam bém sei pintar! Que sou um a com positora fantástica! Que tenho todos esses OUTROS talentos! ESTA É A MINHA CHANCE! Mas não.

A única form a de dar um a palestra realm ente notável é apagar o ego e se perm itir ser apenas um veículo de transm issão das ideias. Eu m e lem bro de participar de um j antar com Nicholas Negroponte, que j á fez várias Conferências TED. Perguntei se ele tinha algum conselho a m e dar com relação à palestra. Ele respondeu algo que m eu m entor, de tendências budistas, vem m e dizendo há anos: deixe espaço e DIGA MENOS.

O econom ista Nic Marks sem pre dá esse conselho a aspirantes a escritores:

“Corte o que for desnecessário. Eu precisava estar disposto a NÃO falar sobre certas coisas que sim plesm ente adoro e que gostaria de incluir na palestra, m as elas não faziam parte da narrativa principal. Isso foi duro, m as fundam ental.”

Um a das m ais bem -sucedidas palestrantes do TED, Brené Brown, tam bém penou para cum prir as rígidas norm as de tem po. Ela recom enda um a fórm ula sim ples: “Planej e sua palestra. Depois, corte-a pela m etade. Depois de chorar bastante a perda de m etade da palestra, corte 50% do que sobrou. É tentador pensar no quanto você pode incluir em dezoito m inutos. Para m im , a m elhor pergunta é a seguinte: ‘O que você pode apresentar, de maneira significativa, em dezoito m inutos?’”

Essa m esm a pergunta se aplica a palestras de qualquer extensão. Perm ita-m e dar aqui um exem plo pessoal. Digam os que alguém m e peça para explicar quem sou em apenas dois m inutos. Eis a versão 1:

Em bora eu sej a britânico, nasci no Paquistão — m eu pai era m issionário e cirurgião oftalm ologista — e passei m eus prim eiros anos naquele país, na Índia e no Afeganistão. Com treze anos, fui m andado para um internato na Inglaterra e depois disso estudei na Universidade de Oxford, onde m e form ei em filosofia, política e econom ia. Com ecei a trabalhar com o j ornalista num pequeno j ornal no País de Gales, depois trabalhei alguns anos em um a rádio pirata nas Ilhas Sey chelles, na qual redigia e apresentava um noticiário internacional.

De volta ao Reino Unido em m eados da década de 1980, eu m e apaixonei pelos com putadores e lancei várias revistas sobre o assunto. Era um a grande época para se lançar revistas especializadas, e ao longo de sete anos m inha

em presa dobrou de tam anho a cada ano. Eu a vendi, m e m udei para os Estados Unidos e tentei o m esm o cam inho.

Em 2000, m eu negócio tinha crescido, atingindo a m arca de dois m il funcionários, e com preendia 150 revistas e sites. Mas a bolha tecnológica estava para estourar, e, quando isso aconteceu, quase destruiu a em presa.

Além disso, quem precisa de revistas se existe a internet? Saí no fim de 2001.

Por sorte, eu havia aplicado um dinheiro num a fundação sem fins lucrativos. Usei o valor para com prar o TED Talks, que, na época, era um a conferência anual na Califórnia. Desde então, ele tem sido m inha paixão em tem po integral.

Eis a versão 2:

Quero que você venha com igo ao quarto de um estudante na Universidade de Oxford em 1977. Você abre a porta e, à prim eira vista, parece que o lugar está vazio.

Mas espere. Num canto do quarto, há um rapaz deitado de costas no chão, olhando para o teto. Faz m ais de um a hora e m eia que está nessa posição.

Sou eu. Aos 22 anos. Estou pensando. Seriam ente. Estou tentando... Por favor, não ria... Estou tentando resolver o problem a do livre-arbítrio. Sabe aquele profundo m istério que vem desafiando filósofos há pelo m enos dois m ilênios? Exato. Estou tentando decifrá-lo.

Quem exam inasse a cena com obj etividade concluiria que aquele rapaz padecia de um a estranha com binação de arrogância e delírio, ou que talvez fosse apenas tím ido e solitário, preferindo a com panhia de ideias à de pessoas.

E a m inha história? Eu sou um sonhador. Sem pre fui obcecado pelo poder das ideias. E tenho absoluta certeza de que foi esse foco interior que m e aj udou a sobreviver à criação em internatos na Índia e na Inglaterra —

longe de m eus pais m issionários — e m e deu a confiança para tentar construir um a em presa de com unicação. Com certeza foi o sonhador que existe em m im que se apaixonou tão perdidam ente pelo TED.

Nos últim os tem pos, tenho sonhado com a revolução no ato de falar em público e com aquilo a que essa revolução poderá levar...

Qual versão lhe diz m ais a m eu respeito? A prim eira decerto oferece m uito m ais fatos biográficos. É um resum o decente de grandes partes da m inha vida.

Um breve currículo. A segunda concentra-se num único m om ento de m inha vida. No entanto, quando faço essa experiência com os outros, eles declaram que a segunda versão é bem m ais interessante e reveladora.

Sej a seu lim ite de tem po dois m inutos, dezoito m inutos ou um a hora, vam os estabelecer o seguinte com o ponto de partida: você só percorrerá o terreno que puder mostrar em profundidade suficiente para criar interesse.

E é aqui que o conceito de linha m estra se torna de fato útil. Ao escolher um a linha m estra, você autom aticam ente filtra e elim ina m uita coisa. Quando fiz a experiência descrita, pensei: em que aspecto meu devo focar para ganhar um pouco mais de profundidade? A decisão de optar pelo “sonhador” facilitou ancorar a versão 2 na época em que eu estudava filosofia em Oxford e, ao m esm o tem po, elim inar a m aior parte das outras épocas. Se eu tivesse escolhido o “em preendedor”, o “nerd” ou a “alm a global”, teria feito cortes diferentes.

Por isso, um a linha m estra exige que, antes de tudo, você identifique um a ideia que possa ser exposta de form a adequada no tem po disponível. Em seguida, construa um a estrutura que ligue todos os elem entos da palestra a essa ideia.

DA LINHA MESTRA À ESTRUTURA

Vam os parar por um instante e exam inar esta palavra: “estrutura” . Ela é crucial.

Diferentes palestras podem ter diferentes estruturas ligadas à linha m estra central. Um a palestra pode com eçar com um a introdução ao problem a em que o palestrante está trabalhando e contar um a história que o ilustre. Pode então passar para algum as tentativas históricas de solucionar o problem a e dar dois exem plos que acabaram fracassando. Pode avançar com a solução proposta pelo palestrante, incluindo um fato novo e eloquente que sustente sua ideia. E pode term inar com três im plicações para o futuro.

Im agine a estrutura da palestra com o um a árvore. Há um a linha m estra central, que sobe verticalm ente e na qual os galhos representam expansões da narrativa principal: um perto da base para a história de abertura; dois um pouco acim a, na seção de história, para os exem plos fracassados; um para a solução proposta, que destaque o fato novo; e três no alto, ilustrando as im plicações para o futuro.

Outra proposta poderia sim plesm ente apresentar, em sequência, cinco trabalhos separados que interliguem um tem a com um , com eçando e acabando com o proj eto corrente. Nessa estrutura, pode-se pensar na linha m estra com o um arco que ligue cinco caixas, cada qual representando um trabalho.

O palestrante TED com m ais visualizações na internet na época em que este livro foi escrito era Sir Ken Robinson. Segundo ele, em geral suas palestras seguem um a estrutura sim ples:

A. Introdução — apresentação, o que será exposto

B. Contexto — por que a questão é relevante

C. Conceitos principais

D. Im plicações práticas

E. Conclusão

Sir Ken m e disse: “Existe um a velha fórm ula para a redação de ensaios. Nela, um bom ensaio responde a três perguntas: O quê? E daí? E agora? É m ais ou m enos isso.”

É claro que o atrativo das apresentações de Sir Ken Robinson vai m uito além da sim plicidade estrutural, e nem ele nem eu recom endaríam os que todo m undo adotasse essa estrutura. O im portante é você descobrir a que lhe perm ita desenvolver sua linha m estra com m ais força no tem po disponível — e tornar clara a form a com o cada elem ento se liga a ela.

TÓPICOS COMPLICADOS

Você precisa tratar sua linha m estra com todo cuidado se for falar sobre um tem a espinhoso. O horror de um a crise de refugiados. A explosão do diabetes. A violência ligada a gênero na Am érica do Sul. Muitas pessoas que tratam desses assuntos acreditam que é seu dever destacar um a causa que precisa de m ais reconhecim ento. Em geral, a estrutura dessas palestras consiste em expor um a série de fatos que ilustram o quanto a situação é angustiante e o m otivo por que cum pre fazer algo para rem ediá-la. E a verdade é que há ocasiões em que essa é a m aneira perfeita de m ontar um a palestra... desde que você tenha certeza de que seus ouvintes estão dispostos a enfrentar o desconforto que suas palavras vão causar.

O problem a é que, ao ouvir m uitas apresentações do tipo, um público sente-se em ocionalm ente exausto e com eça a se desligar. Instala-se a fadiga em ocional.

Se isso acontecer antes do fim de sua palestra, ela não exercerá im pacto algum .

Com o evitar isso? A prim eira m edida é pensar em sua palestra não com o um a questão, m as com o um a ideia.

Minha ex-colega June Cohen form ulou a diferença da seguinte form a: Um a palestra baseada num a questão parte de moralidade; um a palestra baseada num a ideia parte de curiosidade.

Um a questão expõe um problema. Um a ideia propõe um a solução.

Um a questão diz: “Isso não é terrível?” Um a ideia diz: “Isso não é interessante?”

É m uito m ais fácil cativar a plateia tornando a palestra um a tentativa de solucionar um enigm a intrigante, e não um apelo para que ela se m obilize. A prim eira form a parece um presente; a segunda, um pedido.

O CHECKLIST

À m edida que você desenvolve sua linha m estra, subm eta-a ao seguinte checklist: O assunto m e apaixona?

Ele provoca curiosidade?

Ele faz diferença para a plateia?

Minha palestra é um presente ou um pedido?

As inform ações são novas ou j á são conhecidas?

Eu consigo explicar o tem a, com os exem plos necessários, no tem po concedido?

Conheço o assunto o suficiente para que a palestra valha o tem po dos ouvintes?

Tenho a credibilidade necessária para falar do assunto?

Quais são as quinze palavras que resum em m inha palestra?

Essas quinze palavras fariam alguém se interessar por ouvir m inha palestra?

A instrutora de oratória Abigail Tenem baum recom enda que o palestrante teste sua linha m estra com alguém que poderia ser um m em bro típico da plateia.

Segundo ela, é preciso fazer isso oralm ente, e não por escrito: “Fazer a apresentação em voz alta m uitas vezes torna nítido para o palestrante o que está claro, o que falta e com o aprim orá-la.”

A conhecida escritora Elizabeth Gilbert tam bém acredita na im portância de planej ar um a palestra para um a plateia form ada por apenas um a pessoa:

“Escolha um ser hum ano, um ser hum ano real que faça parte da sua vida, e prepare a palestra com o se fosse realizá-la apenas para essa pessoa. Escolha alguém que não trabalhe na sua área, m as sej a inteligente, curioso, participativo, conhecedor do m undo — e de quem você realm ente goste. Isso dará à sua palestra um calor espiritual e cordial. Sobretudo, conscientize-se de que está falando para um a única pessoa, e não para um segm ento dem ográfico (‘Minha palestra se dirige a profissionais entre 22 e 38 anos que atuem na área de software’), porque um segm ento dem ográfico não é um a pessoa, e, se você falar para um segm ento dem ográfico, não vai passar a ideia de que está falando para um a pessoa. Você não precisa ir à casa dela ensaiar a palestra durante seis m eses; ela nem precisa saber que você está ensaiando. Apenas escolha seu ouvinte ideal e depois faça tudo o que puder para criar um a palestra que o em polgue, em ocione, fascine ou encante.”

Segundo Gilbert, porém , o m ais im portante é escolher um tem a com o qual você se im porte. “Fale sobre o que você conhece. Fale sobre o que conhece e am a de todo o coração. Eu quero ouvir você falar sobre o assunto m ais im portante de sua vida, e não sobre um tem a qualquer que j ulgue ser um a novidade. Exponha sua paixão de décadas, não um artifício radical que estej a na

m oda. Acredite em m im : sua paixão vai m e seduzir.”

Assim que tiver sua linha m estra, você estará pronto para planej ar o que vai prender a ela. Existem m uitas form as de construir ideias. Nos cinco próxim os capítulos, exam inarem os as cinco ferram entas essenciais usadas por quem fala em público:

Sintonia

Narração

Explicação

Persuasão