Capítulo 8 A um passo da falência

CAPÍTULO 8

A um passo da falência

Ao retomar o leme do Pão de Açúcar, Abilio Diniz encontrou uma empresa “bipolar”. Os sinais de ostentação estavam por toda parte. Havia o faraônico Palácio de Cristal. Havia lojas construídas de acordo com as tendências mais modernas do mundo. Havia até um gigantesco computador, igual a um utilizado pela Nasa (a agência espacial americana), que deveria integrar todos os pontos de venda da rede – um equipamento tão complexo que jamais chegou a funcionar. O problema era que a mania de grandeza não batia mais com os números da companhia. Em termos de crescimento, o Pão de Açúcar do final dos anos 1980 era uma fração do passado. O número de lojas – quase seiscentas – havia praticamente estagnado em uma década. Para tentar manter as margens, a companhia reajustara os preços dos produtos – e acabara por afastar uma legião de consumidores. Por fora, o Pão de Açúcar parecia um colosso. Por dentro, estava em frangalhos. Quem mais se aproveitou do momento de fragilidade foi a varejista francesa Carrefour, que havia desembarcado com seus hipermercados no Brasil em 1975 e agora assumia a liderança no setor.

Não bastassem os problemas internos, o Pão de Açúcar tinha de enfrentar a turbulência econômica do país. A inflação estava fora de controle, na casa dos 80% ao mês no início de 1990, o que obrigava a remarcar todos os dias os preços dos produtos. Em 16 de março daquele ano, um dia após tomar posse, o presidente Fernando Collor de Mello anunciou um plano para tentar controlar a escalada de preços. A moeda vigente, o cruzado novo, deu lugar ao cruzeiro. Impostos subiram, incentivos fiscais foram cortados, preços e salários ficaram novamente congelados. A medida mais radical foi o bloqueio, por 18 meses, dos depósitos bancários, das cadernetas de poupança e de outras aplicações financeiras. De uma hora para outra, o jogo econômico do país havia sido mudado.

Até então, boa parte dos varejistas – inclusive o Pão de Açúcar – ganhava um bocado de dinheiro com a ciranda financeira. Os produtos que recebiam dos fornecedores eram pagos 28 dias depois, o que permitia aproveitar o intervalo de tempo para aplicar o dinheiro. Claro que os fornecedores embutiam no preço do produto a inflação estimada até a data do pagamento, mas ainda assim era comum que as redes de supermercados ganhassem mais nas aplicações financeiras do que com a própria atividade comercial.

Nos planos econômicos anteriores (Cruzado, Bresser e Verão) foi aplicada uma “tablita”, fórmula que descontava a inflação embutida pelos fornecedores nos preços dos produtos. No Plano Collor a tablita foi descartada. Com isso, os fornecedores que venderam mercadorias incluindo no preço a inflação estimada ganharam um bocado de dinheiro – o aumento de preços ao consumidor final foi proibido e não havia tablita para descontar a inflação. Já os varejistas ficaram em maus lençóis, uma vez que não puderam repassar o aumento de custos por causa do congelamento. Entre as empresas do setor, o Pão de Açúcar, que estava titubeante, foi uma das que mais sentiu o golpe. “Tínhamos ativos, imóveis, tudo, mas ficamos sem caixa”, lembra Abilio. “Se a companhia estivesse saudável, tomaria uma paulada dessas e, de um jeito ou de outro, conseguiria se virar. Mas nós estávamos vulneráveis, e foi aí que tivemos um confronto com a realidade.”

A reação após o anúncio do Plano Collor foi de perplexidade. A situação ficou tão fora de controle que era difícil ter certeza do tamanho da encrenca. No final daquele 16 de março, o então diretor financeiro do grupo, Valney Brito, avisou a Abilio e Bresser-Pereira que o Pão de Açúcar havia perdido 85 milhões de dólares com a falta da tablita. No dia seguinte, o executivo voltou a falar com a dupla, dessa vez com uma notícia ainda pior: as contas haviam sido refeitas e o buraco aberto somava, na verdade, 135 milhões de dólares.

A partir dali, o Pão de Açúcar entrou numa espiral descendente. Em maio, Valney Brito fez um alerta: a companhia contraíra dívidas com os fornecedores e estava perdendo caixa rapidamente. Sem caixa, qualquer empresa, não importa o tamanho, corre o risco de morrer asfixiada. Em julho, ao perceber o agravamento da crise, Abilio decidiu pedir empréstimos de longo prazo a bancos – até então só contava com empréstimos de curto prazo. Seria preciso levantar algo entre 200 e 300 milhões de dólares para manter a empresa em operação e respirar um pouco mais aliviado. Abilio convenceu Itaú e Unibanco a emprestarem um total de 500 milhões de dólares por meio de uma emissão de debêntures.

Àquela altura o Pão de Açúcar corria contra o relógio. O processo de emissão de debêntures levaria cerca de sessenta dias para ser concluído e o caixa estava secando. Ao perceber a gravidade da crise, os dois bancos recuaram. Em muitas das reuniões com instituições financeiras, Abilio ia acompanhado da primogênita, Ana Maria. Ela lembra o que sentiu quando os bancos desistiram de fazer o empréstimo:

A gente precisava rolar o nosso crédito, só que muitos bancos estavam

apostando na nossa quebra. Então fomos, eu e meu pai, nessa reunião no

Unibanco. Explicamos tudo e eles não deram resposta na hora. Fiquei muito

preocupada, porque não via outra saída que não fosse aquele empréstimo

para nos dar fôlego. Saí de lá com a nítida sensação de que a gente ia

quebrar (...). Depois veio a negativa do banco (...). E comecei a pensar que a

empresa criada pelo meu avô, pela qual meu pai tinha dado a vida, podia

realmente acabar (...). Foi muito difícil e eu fico até emocionada de lembrar

(seus olhos ficam marejados), mas meu pai não se deixou abater e foi

procurar outra saída. Ele não desiste nunca.

Abilio continuava a bater de porta em porta. Em setembro, acompanhado do amigo Roberto Teixeira da Costa, foi até a sede do Bradesco, na Cidade de Deus, em Osasco, para pedir 10 milhões de dólares a Lázaro de Mello Brandão, presidente da instituição. Saiu de lá de mãos abanando.

Um dos raros bancos que não lhe viraram as costas foi o antigo BBA Creditanstalt (atualmente Itaú BBA), presidido por Fernão Bracher. A instituição havia começado a emprestar ao Pão de Açúcar antes de a crise se tornar pública. Como as previsões de crescimento da varejista eram boas, não demorou para que se tornasse a maior cliente do BBA. Com o estouro da crise, o peso do Pão de Açúcar na carteira do banco deixou de ser motivo de comemoração, como conta Candido Bracher, filho de Fernão e atual presidente do Itaú BBA:

O Pão de Açúcar viveu, logo depois do Plano Collor, em completo

descontrole de caixa e a crise veio muito rapidamente (...). Naquela época,

toda terça-feira um economista era convidado a dar uma palestra no BBA

para executivos do banco e para os clientes (...). Eu me lembro do Luis

Paulo Rosenberg dizendo: “Eu sempre falei que este país só vai mudar

quando quebrar uma grande rede de supermercados e uma grande

empreiteira. O supermercado está quase, hein? E eu não estou falando do

Disco, que quebrou lá no Rio de Janeiro, não” (...). As pessoas que estavam

na sala riram, mas eu não vi graça alguma. Estava preocupadíssimo com

aquela situação.

Sem pagamento, alguns fornecedores do Pão de Açúcar, como Unilever e Nestlé, pararam de entregar produtos. A varejista, que já não tinha recursos suficientes para cumprir suas obrigações financeiras, agora lidava com prateleiras vazias e, consequentemente, queda nas vendas. No mercado, a falência do Pão de Açúcar era considerada inevitável.

Numa noite em que foi jantar no The Place, no bairro dos Jardins, Abilio foi interpelado por uma jornalista que ocupava uma das mesas. Em voz alta, para que todos pudessem ouvir, ela perguntou o que estava acontecendo com o Pão de Açúcar e se a empresa iria quebrar mesmo, como se comentava. “Não, não, imagina... Estamos bem, estamos ótimos, tem sobra de caixa”, desconversou Abilio.

O empresário se encontrava endividado, desacreditado e sozinho. A derrocada era um prato cheio para os desafetos que colecionara ao longo dos anos:

Todo mundo torcia contra. Eu era um cara arrogante, briguento, e tinha

chegado a hora de levar o troco. As pessoas diziam que eu ia quebrar e que

já ia tarde. Embora eu estivesse trabalhando firme, entrei em depressão. Eu

tinha um negócio chamado insônia terminal: deitava, dormia e quando dava

três, quatro horas da manhã, acordava e não conseguia mais pegar no sono.

Minha terapeuta, a Iraci Galiás, havia me ensinado uma coisa importante

na época do sequestro e que eu repeti durante a crise da companhia.

Quando você acorda de noite e está mal, não deve ficar sentado na cama

discutindo com os fantasmas da madrugada. O negócio é levantar, acender a

luz, pegar um caderno e escrever o que está sentindo. Na manhã seguinte,

quando reler o que escreveu, vai ver que aquilo não é tão grave quanto o

mundo real. Eu fiz isso muitas vezes (...). E também tomei um remédio para

combater a depressão.

Outro antídoto contra o baixo-astral foi o esporte, que não deixou de praticar mesmo nos momentos mais agudos da crise. O Clube Pinheiros era seu refúgio. Quase todos os dias aproveitava o horário do almoço para cair na piscina. Em uma hora saía do seu escritório, dirigia até o clube, nadava 2 mil metros, tomava banho e voltava correndo para a sede. Ele movimentava o corpo, mas não relaxava entre uma braçada e outra. “Na piscina, só existem você e os ladrilhos, não tem nada para te distrair (...). E eu ficava pensando no Pão de Açúcar o tempo todo. Peguei muito bode de natação depois dessa fase.”

Às vezes ia ao Pinheiros também depois do expediente, com o clube já apagando as luzes, para correr um pouco. Numa dessas noites silenciosas e escuras, depois de praticar sua corrida, diminuiu o passo e se sentou num banco. Angustiado, cabisbaixo e sem saber como tirar a empresa do buraco em que se encontrava, pela primeira vez pensou que o Pão de Açúcar poderia não ter mesmo salvação e que todo o seu patrimônio corria o risco de escorrer pelas mãos.

À medida que o ano de 1990 avançava, a situação do Pão de Açúcar ficava mais grave. Em novembro, Valentim dos Santos Diniz, que até então deixara Abilio à frente dos esforços para debelar a crise, chamou o filho para uma conversa. Preocupadíssimo, disse:

– Vamos vender.

– Como? Vender a obra da minha vida?

– Tem que ser, vamos vender para o bem da família.

A contragosto, Abilio acatou a sugestão do pai. Foi então conversar com o amigo Roberto Teixeira da Costa, que o apresentou ao banco inglês S. G. Warburg & Co. (atualmente parte do conglomerado suíço UBS). Uma equipe da instituição financeira veio de Londres para avaliar o Pão de Açúcar em caráter de urgência. Logo montou um “book” que seria usado para oferecer a varejista a eventuais interessados. “Estávamos vendendo por 400 milhões de dólares, mas o aperto era tão grande que se oferecessem 200 milhões nós soltávamos”, admite Abilio.

Difícil era encontrar quem quisesse o abacaxi. O Pão de Açúcar foi oferecido para dezenas de empresas, nacionais e estrangeiras. Uma das que fizeram parte dessa longa lista de varejistas procuradas pelo banco foi a rede das Lojas Americanas, controlada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles. O trio chegou a analisar o negócio, mas declinou. (Anos depois eles fariam o caminho inverso: conversaram com Abilio sobre a possibilidade de o Pão de Açúcar comprar as Lojas Americanas, que andava de lado em meados dos anos 1990. Novamente as negociações não avançaram.)

Ao mesmo tempo que tentava vender o Pão de Açúcar, Abilio se preparava para o pior. O tributarista Pedro Luciano Marrey Júnior, sócio da banca Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga Advogados, com quem Abilio já trabalhava desde a década de 1970, indicou um time de falencistas para acompanhar o caso de perto. O fim parecia tão iminente que o pedido de concordata quase chegou a ser redigido.

Quando o ano acabou, o Pão de Açúcar havia perdido a liderança de mercado para o Carrefour. A empresa fundada por seu Santos definhava e Abilio já não sabia para onde correr. No dia 24 de dezembro, véspera de Natal, ele trabalhou até o início da noite, sozinho, no Palácio de Cristal. Tirou quatro dias de folga, por recomendação de sua analista, entre 27 de dezembro e 1o de janeiro. Segundo ela, não adiantaria dar expediente num período em que todo mundo estaria em recesso. Era melhor Abilio descansar e se preparar para o combate que recomeçaria no ano seguinte.