Capítulo 4 O elefante engole a baleia

CAPÍTULO 4

O elefante engole a baleia

Nos anos 1970, trabalhar no setor de supermercados não era exatamente uma carreira com que jovens recém-formados em faculdades de prestígio sonhavam. Até o fim da década anterior, não havia mais do que mil lojas do tipo no país. Como o ramo era dominado por pequenas empresas familiares, em geral com atuação regional, quem completava o ensino universitário optava pelas grandes indústrias ou pelos bancos brasileiros, onde parecia haver mais oportunidades de crescimento. Era um tempo em que a população abastecia a despensa nas mercearias e nos armazéns de bairro, os clientes eram atendidos por balconistas e os pagamentos eram anotados em cadernetas (muitos dos consumidores tinham “conta” nas lojas e faziam os acertos uma ou duas vezes ao mês). Apenas 26% dos gêneros alimentícios consumidos pelas famílias eram comprados em supermercados, indicador que saltaria para mais de 80% nos anos 1980.

Já fazia tempo que Luiz Carlos Bresser-Pereira perguntava aos seus alunos da FGV quem gostaria de fazer estágio no Pão de Açúcar. Poucos se animavam. Um dos primeiros a topar foi Antonio Carlos Ascar, próximo da família Diniz desde a adolescência. Ele começou a trabalhar na rede de supermercados em 1965, como assistente da diretoria, e lá permaneceu até 1996 – saiu como diretor de Novos Negócios. Se quisesse atrair mais jovens formados em boas faculdades, o Pão de Açúcar precisaria ter algo mais estruturado – e não apenas a sondagem informal que Bresser-Pereira fazia aos alunos.

A varejista criou seu primeiro programa de trainees no final da década de 1970. Foi uma das pioneiras entre as empresas do setor (a subsidiária brasileira do Carrefour, por exemplo, até hoje não conta com uma iniciativa desse tipo). O “celeiro” preferencial para a busca dos jovens talentos era a FGV – quatro formandos do curso de administração de empresas foram selecionados para o programa. Um deles foi o paulistano José Roberto Tambasco, cujas únicas experiências de trabalho até então haviam sido um estágio de seis meses em uma pequena empresa do setor público e a administração das lanchonetes e do restaurante do centro acadêmico da FGV. Tambasco se tornaria um dos profissionais mais longevos da história do Pão de Açúcar, com quase 35 anos de convivência com Abilio (deixou a companhia em julho de 2014, depois da saída do próprio empresário).

Ao ingressar no Pão de Açúcar, o jovem se deparou com um cenário inesperado. Ainda que quase 85% das receitas viessem das vendas dos supermercados e hipermercados, o grupo somava mais de trinta empresas que atuavam em ramos diferentes, como uma agência de turismo, uma concessionária de motocicletas, uma rede de lanchonetes (a Well’s) e até uma unidade dedicada à venda de equipamentos agrícolas. Como trainee, Tambasco passou por todos esses empreendimentos, mas o objetivo era que os jovens fossem, ao final, destacados para a área de operações, o centro nervoso de qualquer varejista. “Até então, quem chegava ao topo dessa área era gente que tinha ‘nascido’ em loja e passado por todos os cargos – operador, supervisor etc. – até chegar a diretor. O que o Pão de Açúcar queria na época era trazer gente com um perfil diferente e mudar um pouco a cara do varejo”, conta Tambasco.

No início, o recém-formado tinha pouco contato com o chefe. Foi só depois de alguns anos e de avançar alguns degraus na carreira que Tambasco começou a ter relação direta com Abilio:

Em 1985 passei a fazer parte da diretoria de vendas do grupo, que

incluía todas as bandeiras – Pão de Açúcar, Peg-Pag, Jumbo –, e nessa área

cuidávamos de toda a estratégia de preços, de vendas e de campanhas. Foi

aí que comecei a me aproximar do Abilio. Toda a definição de metas de

vendas tinha que ser aprovada por ele, que em geral considerava a meta

baixa e dizia que podia ser aumentada. Ele controlava tudo muito de perto,

acompanhava as vendas dia a dia, sabia de cabeça os principais números do

histórico. Tinha o controle de cada detalhe do negócio. Nessas conversas era

sempre absolutamente focado, formal, seco até. O Abilio nessa época era

muito pouco acessível, mesmo para os diretores executivos. E todo mundo na

empresa o chamava de ‘doutor’, algo que ele só foi abolir lá pelo ano 2000

(...).

O Abilio, apesar de já ser um grande empresário quando comecei a

conhecê-lo melhor, não tinha a mesma origem do pessoal da Fiesp

(Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), aquelas famílias

tradicionais como os Ermírio de Moraes, os Bueno Vidigal (...). Quem eram

os varejistas da época? O Pão de Açúcar, o Peralta, o Barateiro, todos de

famílias que não tinham a tradição das da Fiesp (...). Não acho que ele

(Abilio) sentia vergonha de ser comerciante, mas de certa forma ele também

queria ser equiparado a esses outros empresários (...).

O Pão de Açúcar que Tambasco encontrou havia crescido de forma acelerada tanto pela aquisição de redes concorrentes quanto pela abertura de novas lojas. Abilio sempre fez questão de aprovar pessoalmente cada um dos pontos onde a empresa planejava erguer um supermercado. Para isso, não economizava sola de sapato. “Aprendi que as razões do sucesso de um supermercado são localização, localização, localização. Se você erra no layout, no mix de produtos, no preço, sempre dá pra consertar. Mas, se abrir uma loja no lugar errado, está ferrado”, diz ele.

Além da intuição, Abilio se valia de uma metodologia própria. Mandava contar quantas casas havia num raio de 500 metros da loja, quantos carros passavam na rua. Pedia também pesquisas sobre os hábitos de compras dos moradores próximos. “Sempre dei muita importância ao entorno. Por isso fizemos muitas lojas em prédios e terrenos mais caros, mas sempre junto ao público ou em vias de fácil acesso. Se você olhar os primeiros hipermercados do grupo e comparar com os do Carrefour ou do Walmart, vai ver que os do Pão de Açúcar eram muito mais centrais”, explica.

Abilio seguia nessa época uma rotina para acompanhar o desempenho das lojas já abertas. Toda sexta-feira à tarde pegava seu carro e, ao lado de dois ou três executivos, fazia visitas surpresa a algumas unidades. O hábito de verificar in loco a condição dos supermercados nunca foi abandonado, mas ex-executivos do Pão de Açúcar contam que, com o passar das décadas, os gerentes das lojas eram avisados antecipadamente da chegada do “Doutor Abilio”, o que lhes dava tempo para preparar o terreno.

A segunda frente de expansão, a das aquisições, garantia ao grupo um avanço ainda mais rápido. Em 1976, o Pão de Açúcar deu sua maior tacada ao comprar a rede Eletroradiobraz. A Eletro era a segunda maior rede de supermercados e hipermercados do país, com faturamento cerca de 20% menor que o do Pão de Açúcar. A aquisição, portanto, tinha potencial para mudar a cara do setor – e deixar a empresa do clã Diniz isolada na primeira colocação. A revista Exame estampou em reportagem da época que essa aquisição “tinha proporções comparáveis ao impacto que teria no setor automotivo a compra da Ford pela Volkswagen, ou, no setor financeiro, se o Bradesco comprasse o Itaú”.

Fundada nos anos 1940, a Eletroradiobraz abrira seu capital na década de 1970 e investira pesadamente na construção de hipermercados. A concorrência com o Jumbo, do Pão de Açúcar, que inaugurara o segmento no Brasil, era direta. A rede de Abilio Diniz tinha como mascote um elefante; a Eletro escolheu uma baleia. O problema foi que a disputa com o Jumbo se tornou cara – e a Eletro começou a se perder diante dos altos investimentos em propaganda, marketing e construção de lojas. As dificuldades logo cobraram um preço. “Eles pegaram muito dinheiro do BNDE (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico, que passaria a se chamar BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – a partir de 1982), e a financeira do grupo estava ‘pendurada’ no Banco Central”, lembra Abilio.

Foi quando o então presidente do BNDE, Marcos Vianna, procurou o economista Roberto Teixeira da Costa, amigo de Abilio (e que viria a se tornar o primeiro presidente da Comissão de Valores Mobiliários, em 1977). A ideia era que ele o ajudasse a convencer o Pão de Açúcar a comprar a Eletro. Em pleno governo Ernesto Geisel, a percepção era de que a Eletro havia se tornado uma empresa grande demais para quebrar. Era melhor achar uma solução do que deixar milhares de funcionários e centenas de fornecedores na mão.

Quando soube da oferta, seu Santos foi radicalmente contra. “Nem pensar! A Eletro é muito grande, isso vai dar errado”, protestou o patriarca. Abilio ignorou a observação do pai. Foi a campo visitar as lojas da concorrente e examinar de perto os números, numa forma um tanto rudimentar de due diligence (processo de investigação e auditoria nas informações de uma empresa antes de sua venda). Depois de aferir tudo, ajudado por Bresser-Pereira, abriu uma longa negociação com o BNDE. A situação era difícil, porque Abilio teria de assumir uma empresa endividada e precisaria da ajuda do governo para ter capital de giro. “Eu dependia de financiamento, e não havia banco nenhum que fosse me dar dinheiro, porque naquela altura a aposta não era se eu ia quebrar com a aquisição da Eletro, mas quando isso iria acontecer. Naquele tempo eu já tinha uma boa torcida contra (...). O Abilio de hoje é um padre, mas lá atrás era encrenca, brigava com todo mundo”, diz o empresário, falando de si mesmo na terceira pessoa, como faz com frequência. No final das contas, o BNDE emprestou o dinheiro necessário.

Fechada a negociação, chegara a hora de incorporar a Eletroradiobraz ao Pão de Açúcar. Abilio não contava com consultorias para ajudá-lo. Ele e seus executivos é que tinham de definir e executar a estratégia. A sede da Eletro ficava no largo Santa Cecília, no centro de São Paulo, e ocupava quase 12 mil metros quadrados de um enorme edifício que antes pertencera ao magazine Clipper (loja de departamentos inspirada na francesa Galeries Lafayette, que fizera sucesso no Brasil anos antes, mas havia encerrado as atividades).

Num tempo em que praticamente não havia tecnologia disponível, o controle dos estoques e o fechamento das contas de cada caixa exigia um trabalho monumental. No dia seguinte à assinatura da venda da Eletro, todas as suas unidades foram “desconectadas” da antiga sede e “conectadas” ao prédio do Pão de Açúcar na Brigadeiro Luís Antônio. No jargão do comércio isso significava que cada fita de caixa registradora das lojas da Eletro seria enviada por malote para a central do Pão de Açúcar. Lá, uma equipe de funcionários pegaria cada uma das fitas e começaria a escriturar aquilo tudo em livros novos. “Só com a unificação dessa estrutura conseguimos uma redução de custos enorme”, lembra Abilio. Com sinergias como essa, dos 2.500 funcionários que trabalhavam na administração da Eletroradiobraz, quase 1.500 foram demitidos. A ineficiência da rede comprada podia ser medida por uma comparação: enquanto o Pão de Açúcar tinha 9 mil funcionários e 111 lojas, a Eletro operava 49 unidades com 8.700 empregados.

O Pão de Açúcar registrava crescimento acelerado no Brasil, mas no exterior a situação era muito diferente. As unidades de Portugal, Espanha e Angola, que no início representavam os planos internacionais de expansão do grupo brasileiro, haviam se transformado numa tremenda dor de cabeça. O maior problema naquele momento estava em Portugal.

Depois de 48 anos de ditadura de inspiração fascista, instaurada com um golpe militar em 1926, a decadência econômica de Portugal havia colocado as Forças Armadas contra o governo. Orquestrada por militares rebeldes com a adesão maciça da população, a Revolução dos Cravos enfim derrubou o regime salazarista, em 1974. O movimento alterou o ambiente político do país de forma profunda. Governos revolucionários se sucederam nos meses seguintes, pendendo cada vez mais para a esquerda. Uma das bandeiras dos novos líderes era a estatização das empresas privadas – eles nomeavam novos administradores para as companhias e os antigos executivos (ou donos) eram sumariamente afastados. A primeira nacionalização, menos de um mês depois da Revolução de 25 de Abril, foi a da Companhia das Águas de Lisboa. A maior parte das expropriações, porém, ocorreu no ano seguinte. Em meados de março de 1975 foi decretada a nacionalização dos bancos. No fim do mesmo mês, a das seguradoras. Trinta dias depois, as expropriações abrangiam de petroleiras a cervejarias. O Pão de Açúcar, que a essa altura já somava quase vinte unidades, não foi poupado da sanha estatizante.

No início da noite de 17 de março de 1975, Abilio Diniz e um grupo de executivos trabalhavam no primeiro andar da sede da operação portuguesa, em Lisboa, quando os primeiros gritos começaram a ser ouvidos. Lá fora a multidão protestava, ameaçava, exigia que os “ricos” entregassem a empresa. Sitiados no próprio escritório, Abilio e sua equipe mal se mexiam. Falavam em voz baixa, para tentar passar despercebidos. A madrugada avançava e a multidão não se dispersava. Foi só por volta das seis horas da manhã do dia seguinte que a Guarda Nacional Republicana conseguiu afastar os manifestantes.

Nos dois anos seguintes a empresa seria gerida pelos revolucionários – o que provocou um desastre financeiro. Nesse período, o faturamento caiu de 85 milhões de dólares para 50 milhões de dólares. Seu Santos, desgostoso, dizia para o filho: “Esquece Portugal, esquece o dinheiro que nós colocamos lá, esquece tudo.” Abilio reagiu de forma diferente. “Fiquei chocado e puto”, diz. De tempos em tempos ia até lá para tentar obter informações sobre o andamento da empresa. Obviamente, era ignorado. O Pão de Açúcar só seria devolvido a seus donos em setembro de 1977. Com enorme esforço, a família Diniz conseguiu recuperar a companhia.

O saneamento da operação portuguesa se revelaria decisivo para ajudar o Pão de Açúcar a atravessar a fase mais dramática de sua história, anos depois.