Capítulo 9 Corte, concentre, simplifique

CAPÍTULO 9

 

 

Corte, concentre, simplifique

 

Sem comprador, o Pão de Açúcar precisava se virar sozinho. Para recuperar a companhia, Abilio teria de implodir sua estrutura paquidérmica, alimentada pelos anos de fartura. Ele foi impiedoso nessa implosão. Da sede ao número de funcionários, tudo foi submetido ao seu escrutínio. A ordem de comando do empresário pelos corredores da companhia era: “Corte, concentre, simplifique.” A frase se tornou uma espécie de mantra da sobrevivência do Pão de Açúcar.

Sua “tesoura” não poupou nenhum nível hierárquico. Os primeiros a rodar foram os executivos do mais alto escalão. Para o empresário, aquele pessoal, além de caro, era o símbolo de uma empresa que não dera certo. Num só dia quase uma dezena de diretores executivos foi ceifada – sobraram Sylvio Luiz Bresser-Pereira e Valney Brito, do financeiro:

Cortei o primeiro nível inteiro e subi o segundo. Aí eu disse ao pessoal

que havia subido para cortar o terceiro nível. Simples assim (...). De uma

hora pra outra dois escalões foram eliminados. Quem ficou teve que lidar

com uma nova realidade de salário. Como eu fiz? Dei reajuste só para o

povão. Para quem sobrou em cima eu falei que pagaria o reajuste, mas não

naquele momento. Primeiro porque não tinha dinheiro mesmo, e também

porque eu queria fazer os caras sentirem de verdade a necessidade de

recuperar o negócio.

O número de funcionários do Pão de Açúcar despencaria de 45 mil em 1990 para 17 mil ao final de 1991, uma redução de quase 63% do quadro. Os remanescentes tiveram que apertar os cintos e se acostumar a uma vida com menos regalias – a frota de seiscentos carros oferecida como benefício aos executivos, por exemplo, foi vendida.

O número de lojas também diminuiu drasticamente. Das 626 unidades que a varejista tinha no auge, em 1985, restaram 262 em 1992. O critério para definir as unidades sobreviventes era simples e direto: se dessem lucro, eram mantidas; se não, a ordem era fechar o mais rápido possível. Como os consumidores não percebiam as diferenças entre as diversas bandeiras que a companhia operava, as marcas foram reduzidas. Apenas quatro permaneceram: Pão de Açúcar, Extra, Superbox e Eletro (entre as que morreram estavam Jumbo, Minibox e Peg-Pag). Uma estrutura mais simples de bandeiras reduziria os custos e traria mais foco para as marcas remanescentes. Em termos de perdas, aquela foi uma fase de tolerância zero.

Uma das decisões mais difíceis que Abilio tomou foi interromper o pagamento de impostos em novembro de 1990. “Avisei a todas as esferas de governo que eu pagaria quando pudesse, mas que naquele momento ia parar tudo”, lembra o empresário (os pagamentos de tributos só seriam retomados em meados do ano seguinte). Paralelamente, seus advogados trataram de criar um planejamento tributário que aliviasse o bolso da varejista. Nesse sentido, nada teve tanto impacto quanto a brecha que encontraram na Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), imposto surgido em 1988. A banca Mattos Filho, que atendia o Pão de Açúcar, entrou com uma ação na Justiça argumentando que a lei era inconstitucional. A parada foi ganha em 1991 – uma decisão que prevalece até hoje, ainda que questionada de tempos em tempos. “A CBD (Companhia Brasileira de Distribuição, razão social do GPA – Grupo Pão de Açúcar) é uma das poucas empresas brasileiras que nunca pagou esse imposto”, conta Pedro Luciano Marrey Júnior, sócio do Mattos Filho e responsável pela ação. Não é pouca coisa, já que no caso da varejista esse tributo significa 9% do lucro líquido. “Você tem ideia do benefício que isso trouxe para a companhia?”, pergunta ele, sem esconder um ligeiro sorriso de satisfação. Com tantas questões jurídicas complexas e prementes, o Pão de Açúcar era então o maior cliente do Mattos Filho. Marrey Júnior, principal interlocutor da banca junto à diretoria, costumava passar pelo menos três dias da semana na sede da companhia. Forjou-se uma relação de extrema confiança entre as partes.

De um lado, Abilio corria para diminuir custos. De outro, buscava maneiras de preservar o caixa, ou o que restava dele. Em novembro de 1990, conseguiu levantar 50 milhões de dólares em Portugal, dando como garantia o braço europeu do grupo, independente da unidade brasileira. Dois meses depois, obteve com Itaú e Bradesco um total de 70 milhões de dólares em operações de sale and leaseback (modalidade em que uma propriedade é simultaneamente vendida e alugada de volta ao proprietário). Era muito menos do que os 500 milhões de dólares pleiteados junto às mesmas instituições meses antes, mas melhor do que nada. Para os bancos, o negócio quase não apresentava riscos: se o Pão de Açúcar quebrasse, eles se tornariam donos dos imóveis dados em garantia.

Nada, porém, foi tão significativo quanto a venda do Palácio de Cristal para a Previ, o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil. A medida não representou apenas uma injeção de 55 milhões de dólares no caixa do Pão de Açúcar. Foi, acima de tudo, o símbolo do fim de uma era de ostentação e desperdício. Em alguns meses ficariam para trás os andares com pé-direito alto, saguão com piso de mármore, salas gigantescas para os Diniz. Abilio e os demais funcionários voltariam para a sede de origem, na avenida Brigadeiro Luís Antônio, com seus escritórios modestos, divisórias de fórmica e um labirinto de corredores estreitos. Para Abilio, o retorno não foi uma derrota, mas uma redenção:

Sempre fui contra a ideia da sede nova. Eu dizia que sede luxuosa não

paga as contas no fim do mês. Sempre fui muito feliz na Brigadeiro. Embora

velha, aquela sede tinha tudo o que eu precisava. Minhas origens estavam

todas ali. Por isso o dia 30 de agosto de 1992, quando deixamos a Berrini e

voltamos para a Brigadeiro, foi um dos mais felizes da minha vida. Os anos

mais horríveis que vivi aconteceram na sede nova. Foi enquanto eu estava lá

que houve o sequestro, a briga da família e a quase quebra da empresa.

Como poderia ficar triste em sair daquele lugar?

Com essas três grandes operações, Abilio conseguiu um total de 175 milhões de dólares. Somando mais um punhado de vendas de outros ativos menores, chegou a quase 200 milhões. Era o respiro de que precisava. Com esse dinheiro começou a saldar dívidas com fornecedores e repor os estoques das lojas. A partir dali, abandonou a ideia de vender a empresa. Percebeu que seria questão de tempo, esforço e disciplina para recolocá-la nos trilhos.

Para tomar todas essas decisões, Abilio cercava-se de poucas pessoas. Vários funcionários de carreira haviam sido demitidos para garantir a sobrevivência do grupo. Outros estavam mais alinhados com interesses de seus irmãos do que com os da companhia – pelos menos aos olhos do empresário. Naquela situação de crise, em quem ele poderia confiar?

Luiz Carlos Bresser-Pereira conhecia como poucos o temperamento do empresário e a história do Pão de Açúcar. Embora àquela altura não desse mais expediente em tempo integral, foi dele a ideia de contratar a consultoria brasileira Consemp para ajudar na reestruturação da empresa.

Os principais sócios da Consemp eram o economista Andrea Calabi e o engenheiro Gerald Reiss. Da dupla, quem mais se aproximou de Abilio foi o segundo. Graduado em engenharia elétrica pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e com MBA e ph.D. pela Universidade da Califórnia, Reiss chegou a ocupar por anos um assento no conselho de administração da companhia. Era tão presente que participava até mesmo do recrutamento de executivos-chave (Enéas Pestana, que entrou no Pão de Açúcar em março de 2003 e se tornaria presidente sete anos depois, por exemplo, foi entrevistado por Reiss antes de sua contratação).

Abilio precisava de mais aliados. Sentia-se sozinho. Decidiu, então, buscar a ajuda dos dois filhos mais velhos, Ana Maria e João Paulo.

 

Ana Maria Falleiros dos Santos Diniz D’Ávila é uma mulher magra, de olhos esverdeados, porte altivo e gestos elegantes, lapidados em décadas de prática de balé clássico. Nascida em 28 de julho de 1961, a primogênita de Abilio e Auriluce fez o antigo primeiro grau na escola Nossa Senhora do Morumbi, na Zona Sul da capital paulista, e o segundo grau no Logos, onde repetiu o primeiro colegial (hoje equivalente ao primeiro ano do ensino médio). “Nunca fui CDF e naquela época eu era muito namoradeira”, afirma ela, em tom de brincadeira. Ana se lembra de uma relação amorosa, porém distante, com o pai na infância e adolescência:

O meu pai era muito carinhoso. Quando estava com a gente, era de

pegar, de abraçar e de beijar. Eu me lembro muito dele indo me acordar de

manhã na minha cama, desde pequenininha, para eu ir para a escola. Mas

não era um pai muito presente, porque trabalhava demais, chegava em casa

às dez horas da noite, estava sempre envolvido com as coisas da empresa

(...). Naquela época eu saía da escola e ia para a academia de dança quase

todo dia e ficava lá umas quatro horas. Sempre adorei fazer balé e o meu pai

não valorizava muito isso. Ele até ia às minhas apresentações de vez em

quando, mas de nariz torto. O que ele gostava era de esporte. Ficamos mais

próximos quando comecei a praticar tênis. Costumávamos jogar aos

sábados e domingos (...).

Em muitos finais de semana nós íamos para Campos do Jordão ou para

o Guarujá. A lembrança mais nítida que tenho dessas viagens de carro é de

meus irmãos e eu sentados no banco de trás e meu pai dirigindo, ouvindo

futebol no rádio. Ele sempre foi doente por futebol. Ouvi tanto jogo no rádio

que tenho trauma até hoje (risos) (...).

Ana formou-se em administração de empresas pela FAAP – Fundação Armando Álvares Penteado. Foi como estudante que teve seu primeiro contato direto com a empresa da família. Fez um estágio de oito meses e conheceu quase todas as áreas do Pão de Açúcar – administração, lojas e depósitos. Casou-se, terminou a faculdade e continuou a dar expediente. Seu primeiro cargo não foi exatamente glamoroso – era assistente de compras da área de vestuário infantil da rede Sandiz. Em pouco tempo foi promovida a gerente do setor. O trabalho a aproximou do pai como nunca. “Virou meio que uma simbiose com ele, e era até engraçado porque não tinha muito espaço para outros”, lembra ela. “Quando a família se reunia, a gente dominava muito as conversas. Devia ser até chato ficar ao nosso lado.”

Grávida da primeira filha, Bruna, ela trabalhou até dois dias antes de dar à luz. Cinco meses depois, engravidou novamente. Por conta das filhas, ficou quase dois anos sem trabalhar (depois delas, Ana teria mais uma menina e um menino). Quando decidiu voltar ao batente, avisou ao pai que não retornaria ao Pão de Açúcar. Ao contrário de empresas familiares que hoje têm normas para regular a participação de seus membros nos negócios (há casos em que parentes são proibidos de atuar como executivos ou se exige que tenham experiência em outras empresas antes de se dedicar aos negócios da família), o Pão de Açúcar da época não tinha nada definido sobre a questão. Ana achou que era jovem e precisava ter uma experiência profissional dissociada do ambiente familiar. Como sempre gostara de escrever – e até cogitara estudar jornalismo –, resolveu bater na porta da Editora Abril. Foi contratada pela revista Exame.

A chegada de uma pessoa inexperiente – e herdeira de uma das maiores redes varejistas do país – foi encarada com ceticismo pelos colegas de redação. Ana sentia o peso da cobrança. “O Antonio Machado (diretor da Exame na época) sabia quem era meu pai e que a família era rica, mas não deu moleza. Tudo o que eu escrevia, ele queria ver e era sempre muito exigente”, lembra. “Passar pela Abril foi a melhor decisão profissional que eu tomei em toda a minha vida, porque lá eu era vista e exigida de uma outra forma. Lá eu não era a filha do dono.”

A herdeira do Pão de Açúcar atuava na revista havia quase três anos quando sua chefe a convidou para montar um negócio de serviços editoriais. Ana, que sempre tivera vontade de empreender, abraçou a oportunidade. A iniciativa era modesta. Ela e duas sócias dividiam a mesma sala num pequeno escritório na avenida Brigadeiro Faria Lima. Além delas, havia apenas uma secretária. Um mês depois de a empresa abrir as portas veio o Plano Collor e os potenciais clientes sumiram. De repente, as moças se viram com o escritório às moscas, sem dinheiro sequer para pagar o salário da única funcionária. “Eu era superorgulhosa e não queria pedir dinheiro para o meu pai de jeito nenhum. Vivia do meu salário e de algumas aplicações, porque o meu avô sempre deu dinheiro para a gente nos aniversários”, diz Ana.

Foi nessa época que Abilio procurou Ana e João Paulo. “Eu queria vocês perto de mim, porque aqui (no Pão de Açúcar) está um horror, não confio mais em ninguém. Preciso de vocês pra me ajudar”, disse o empresário. Ana, que sempre tivera uma admiração profunda pelo pai – e buscara sua aprovação –, se sentiu valorizada com o pedido. Começou a se envolver cada vez mais com a companhia até que, em fevereiro de 1991, aos 29 anos, retornou formalmente à empresa.

Sua primeira tarefa foi comandar a área de imprensa e relações públicas – com a crise do Pão de Açúcar e a briga entre os irmãos controladores, a imagem da empresa estava muito desgastada. Logo depois, assumiu também a PA Publicidade, agência interna da companhia, que empregava quase 250 pessoas. Por sua energia, determinação e certa dose de arrogância, Ana Maria viria a ser chamada internamente de “Abilio de saias”.

 

Dois anos mais novo que a irmã, João Paulo Falleiros dos Santos Diniz começou a praticar esportes na infância, por influência do pai. Para Abilio, tirar boas notas nos colégios Lourenço Castanho e Santa Cruz, onde João Paulo cursou os atuais ensinos fundamental e médio, era tão importante quanto se exercitar. Ainda criança, João Paulo foi inscrito num programa do Clube Pinheiros que promove uma iniciação a todos os esportes disponíveis na associação. Paralelamente, durante alguns anos se dedicou também ao tae kwon do. No início de sua adolescência, a família se mudou para uma casa na rua Inocêncio Nogueira, no bairro do Morumbi, que tinha um campo de futebol. “Eu sempre batia bola com meu pai”, recorda João Paulo. “Uma vez por semana ele reunia alguns jogadores profissionais e executivos do Pão de Açúcar para jogar. Um dos que sempre aparecia era o Leão (ex-goleiro da seleção brasileira e depois técnico de futebol).”

Tempos depois, o gramado foi substituído por uma quadra de tênis. Assim como Ana Maria, João Paulo começou a praticar o esporte. “Meu pai dizia que eu precisava jogar. Eu gostava, mas era uma coisa meio forçada. O mesmo aconteceu com a natação, que eu também tinha que fazer no clube.” Nada disso era apenas lazer. O garoto participava de campeonatos o tempo todo – e o pai queria medalhas. “Ele cobrava muito, mas raramente ia assistir às competições”, conta João Paulo.

Para Abilio, estimular os filhos a alcançar objetivos cada vez mais altos era natural, um comportamento que ele aprendera na própria casa. Seu pai sempre o incentivara a competir. “Não tinha essa de ‘espírito olímpico’, o negócio era ir lá e ralar”, diz o empresário. Mas, para ele, há uma distância entre a percepção dos filhos e o que de fato acontecia. “Acho que por serem meus filhos o sarrafo ficava alto e eles sempre quiseram se posicionar de modo firme em tudo o que fizeram (...). Hoje a gente fala sobre isso, eles dão risada e dizem que eu sempre cobrei, mas não vejo exatamente assim.”

Perto dos 18 anos, João Paulo começou a jogar polo, em grande medida inspirado pelo tio Alcides. Passou a se dedicar de forma quase integral ao esporte e sua equipe ganhou até um campeonato sul-americano. Foi só nessa época, quando percebeu que o filho estava realmente levando aquilo a sério, que Abilio diminuiu a pressão:

Quando o meu pai tirou o pé eu comecei a fazer outras coisas, como

corrida, e a gostar daquilo. Aí, com 25, 26 anos, descobri o triatlo e adorei.

Eu tinha uma namorada na época que era superesportiva e fizemos muitas

provas juntos. Até que eu passei para competições mais longas, como

ironman (especialidade de triatlo duríssima que inclui 3,8 quilômetros de

natação, 180 quilômetros de ciclismo e 42 quilômetros de corrida). Foi legal

porque levei meu pai para um esporte que ele não praticava. Ele começou a

correr meio que por minha causa.

Ana foi a primeira da família a fazer uma maratona, a de Nova York, em

1990. No ano seguinte, fui com ela. Meu pai nos acompanhou por uns quatro

ou cinco anos. Naquela época eu estava desenvolvendo o Pão de Açúcar

Clube, porque meu pai incentivava muito os funcionários a fazer esporte.

Começamos a levar vários deles para correr em Nova York com a gente.

Teve um ano em que nosso grupo chegou a quase cem pessoas – de caixas de

supermercado a executivos.

Para satisfação do pai, João Paulo se tornou um atleta de primeiro nível (por conta disso já foi submetido a mais de uma dezena de cirurgias em várias partes do corpo) e foi aprovado no vestibular de administração da FGV. Ainda na faculdade, começou a empreender. Junto com um colega de classe, montou uma franquia de lavanderias chamada Laundromat. Em seguida tornou-se sócio da rede de fast-food Mr. Fish. Ele tentava conciliar os negócios próprios com o trabalho no Pão de Açúcar, onde começou como trainee, aos 21 anos, atuando na área de orçamento e planejamento.

O pai preferia que João Paulo se dedicasse com exclusividade à empresa da família, mas ele queria trilhar o próprio caminho. “Dentro do Pão de Açúcar eu não era uma pessoa ‘normal’ – 50% das pessoas puxavam meu saco e os outros 50% queriam puxar o meu tapete”, reflete João Paulo. (Ele nunca abandonou as iniciativas próprias em detrimento dos negócios da família. Sua holding, a Componente, atualmente detém participações em empresas como a rede de academias Bodytech, os restaurantes Dressing, Ecco e Forneria e uma distribuidora de bebidas chamada Globalbev.)

João Paulo passou por várias áreas da varejista até encontrar algo de que realmente gostasse. Sua opção recaiu sobre a Express, primeira rede de lojas de conveniência do país, resultante de uma associação entre o Pão de Açúcar e a Shell e inaugurada em 1988. Ele se encantou com o projeto por duas razões. Primeiro porque lhe dava a possibilidade de estruturar o negócio desde o início. Além disso, tratava-se de uma unidade independente da empresa da família, com administração e depósito localizados no Largo do Socorro, na Zona Sul de São Paulo. Era o mais distante que o “filho do dono” poderia ficar de um negócio familiar. Permaneceu na Express por dois anos até que Abilio o convocasse para ajudar a recuperar a empresa. Assim como a irmã, João Paulo não teve como recusar o pedido.

 

Na luta para salvar o Pão de Açúcar, Abilio se cercou de gente que conhecia a empresa havia décadas, como Luiz Carlos Bresser-Pereira, e de pessoas em quem pudesse confiar, como Ana Maria e João Paulo. Mas ele precisava também de “sangue novo” no corpo executivo. Profissionais de mercado capazes de promover as mudanças necessárias e colaborar com os esforços para tirar o Pão de Açúcar do buraco. Vários forasteiros foram recrutados, mas nenhum teria tanta importância na reconstrução da empresa quanto o carioca Luiz Antônio Viana.

Indicado por um headhunter, Viana chegou ao Pão de Açúcar em agosto de 1991, com credenciais atípicas para o varejo. Então com 44 anos, era formado em engenharia mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, com pós-graduação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio e pela London Business School. Seu currículo incluía passagens pelo grupo Ultra, pelo BNDES e pelo International Finance Corporation, braço financeiro do Banco Mundial. Num tempo em que boa parte dos executivos das varejistas, tanto no Pão de Açúcar quanto nos concorrentes, era formada por gente de origem simples, que fez carreira dentro dos supermercados, Viana era uma espécie rara.

Contratado como diretor administrativo-financeiro, não demorou a fazer ajustes na companhia. A primeira vítima foi seu próprio departamento, cujo número de funcionários caiu de 220 para 92. Em pouco tempo tornou-se o braço direito de Abilio, ocupando o posto de diretor superintendente. Participava das reuniões semanais do comitê de fluxo de caixa, criado por Abilio para acompanhar detalhadamente os números da empresa naquele momento de crise. Também marcava presença nas diversas reuniões que Abilio fazia com os filhos e com Gerald Reiss, fora do horário do expediente, para definir um norte para o grupo. “O apelido dele (Viana) era Exterminador do Futuro, por causa dos cortes de pessoal que fez”, revela Claudia Stussi, que ingressou no Pão de Açúcar como secretária de Luiz Antônio Viana, com quem trabalhara por seis anos no Ultra.

Abilio e Viana viriam a liderar uma das mais espetaculares reestruturações já vistas no Brasil. Estavam juntos dentro e fora da empresa – Viana se tornou companheiro contumaz de Abilio nas corridas e esteve ao seu lado até mesmo numa das maratonas de Nova York. Ainda que pareça paradoxal, foi com o sucesso que germinaram as primeiras rusgas. Ambos gostavam dos holofotes. Mas Abilio era o dono – e, como tal, evidentemente tinha mais força e poder. Não havia espaço para duas estrelas brilharem.