Capítulo 13 “Ninguém vai ser maluco de me tirar do lugar se eu estiver dando dinheiro”

CAPÍTULO 13

 

“Ninguém vai ser maluco

de me tirar do lugar se eu

estiver dando dinheiro”

 

Augusto Cruz, o executivo que assumiu a presidência do Pão de Açúcar em março de 2003, era, em muitos aspectos, a antítese de Abilio. A começar pela forma física. Enquanto o chefe, obcecado por esportes, mantinha uma alimentação regrada e uma rotina de exercícios de atleta, Cruz estava visivelmente acima do peso. Ao contrário de outros executivos e funcionários do Pão de Açúcar, que frequentavam a academia da companhia todos os dias (alguns deles para agradar Abilio, que fazia questão de saber quem estava se exercitando), Cruz, então com 49 anos, passava longe das esteiras.

Era também um sujeito discreto, que preservava a vida pessoal e evitava os holofotes. Embora fosse conhecido e respeitado na companhia, nem de longe tinha o carisma de Abilio. Filho de uma família de classe média, Cruz cresceu na Zona Leste de São Paulo e, aos 15 anos, começou a trabalhar como contínuo no Banco do Brasil. Formado em economia pela Universidade de São Paulo, teve passagens pela Tintas Coral e pela Bunge. Chegou ao Pão de Açúcar em 1994 para cuidar das áreas de tecnologia e finanças e participou de movimentos importantes, como o lançamento das ADRs em Nova York e a negociação para a entrada do Casino, em 1999.

Como executivo da área financeira, sua proximidade com a rotina das lojas e com os fornecedores era um tanto limitada. Abilio não via problema nisso. Cruz poderia aprender mais sobre a operação – o próprio empresário, especialista no assunto, se encarregaria de compensar essa deficiência. Eles eram, em tese, complementares. “Abilio disse que passaria a presidente do conselho e seu trabalho seria orientar os executivos, não dar ordens”, diz John Davis. “E, embora eu acredite que ele quisesse mesmo fazer isso, essa resolução não durou muito”, completa o professor, em tom de brincadeira.

Como presidente do conselho, Abilio dava expediente todos os dias, na mesma mesa que ocupara até então. No final dos anos 1990, a exemplo de empresas como AmBev e Bradesco, ele decidira que a alta administração da companhia deveria compartilhar um único espaço, sem divisórias, em vez de os executivos ficarem encastelados em seus escritórios. Para os adeptos desse modelo, ao dividir uma sala, os diretores se aproximam dos outros, aceleram os processos de tomada de decisão e adquirem uma visão mais completa da empresa. No Pão de Açúcar, a sala da diretoria era conhecida internamente como “Olimpo”.

Assim, Augusto Cruz e um grupo reduzido de executivos (como Caio Mattar, José Roberto Tambasco e Cidinha Fonseca) trabalhavam ao lado do dono da companhia. Ainda que tivessem sido formados comitês, dos quais participavam os Diniz, para servir de ponte entre a administração e o conselho, não tardou para que Abilio começasse a dar ordens diretamente aos funcionários do Pão de Açúcar – inclusive aos subordinados dos principais executivos.

Lidar direto com vários níveis hierárquicos não era uma novidade para o empresário. No começo da década de 2000, a McKinsey fora contratada para conduzir uma grande reorganização no Pão de Açúcar. Por conta das dezenas de aquisições dos anos anteriores, muitas delas ainda não completamente integradas, a varejista tinha “engordado”. Os estoques de produtos não perecíveis, por exemplo, que eram de quatro dias em 1993, haviam subido para quase trinta no final dos anos 1990. O passo inicial da consultoria foi entrevistar um grupo de cerca de vinte executivos para traçar um diagnóstico preciso. “Surgiram temas que tinham a ver com a organização e outros relacionados ao Abilio”, relata Nicola Calicchio, um dos líderes do projeto. O resultado do levantamento – inclusive das questões ligadas ao dono da empresa – foi apresentado numa reunião para a alta administração. “Ele tinha qualidades incríveis, como dar foco e ritmo para a empresa, mas às vezes isso criava problemas, como quando ele queria entrar no segundo nível da organização”, lembra o consultor.

Segundo pessoas próximas ao Pão de Açúcar, Abilio manteve o estilo interventor também como presidente do conselho. O poder de Cruz estava comprometido. De certa maneira, era como se a “profecia” de Luiz Fazzio tivesse se cumprido: enquanto estivesse ali, o empresário seria o dono do pedaço, independentemente do cargo que viesse a ocupar. “O Abilio é um cara que trabalha muito, sempre quer fazer coisas maiores, um gênio no varejo. Só que é também uma árvore muito grande, e à sombra dessa árvore é difícil alguém aparecer”, avalia um de seus amigos.

Em agosto de 2005, dois anos e meio depois de assumir o posto, Cruz anunciou sua saída, alegando motivos pessoais. “Augusto foi promovido acima do seu limite, andamos dois anos de lado com ele”, conta Abilio. “Quando pediu demissão, eu disse pra ele ir pra casa e pensar, tirar férias, mas não adiantou. Ele saiu e ficamos sem nos falar por muito tempo.” Segundo um ex-executivo da companhia, depois do desligamento de Cruz, Abilio mal citava o antigo CEO – nem para o bem nem para o mal, como se seus onze anos de trabalho não tivessem existido. Na roda-gigante de Abilio, Cruz estava, naquele momento, na parte de baixo.

 

A saída de Augusto Cruz surpreendeu o mercado (o anúncio de seu sucessor levaria quase seis meses), mas não foi o fato mais impactante da trajetória do Pão de Açúcar em 2005. Três meses antes do desligamento do executivo, a varejista anunciou que seu sócio francês Casino havia investido 890 milhões de dólares para aumentar sua fatia direta e/ou indiretamente de 25% para 34% do capital total da Companhia Brasileira de Distribuição.

Parecia um típico negócio em que todos ganhavam. O Casino expandiria sua presença fora da Europa, mercado maduro onde as taxas de crescimento são mais modestas, e Abilio, além de embolsar uma bolada, poderia se manter à frente do negócio. Como desde que a sociedade fora formada, seis anos antes, o Casino se abstivera de qualquer ingerência na gestão, limitando-se a uma presença discreta no conselho de administração, acreditava-se que a lua de mel entre os sócios tinha tudo para perdurar. De quebra, o Pão de Açúcar, que havia se endividado com as aquisições de anos anteriores – a dívida líquida da empresa saltou de 68 milhões de reais para 996 milhões entre 2000 e 2004 –, seria capitalizado.

Já fazia algum tempo que Abilio pensava em uma forma de dar liquidez à participação de seu pai e da irmã Lucilia na companhia (até então, as ações dos três estavam reunidas numa holding chamada PAIC, que detinha 40% do capital da varejista). O empresário achava que o mais sensato seria conduzir esse processo enquanto Valentim dos Santos Diniz estivesse vivo. Não queria correr riscos de enfrentar uma nova rodada de desentendimentos com os irmãos pela herança do pai.

Em dezembro de 2002, Abilio chamou Pércio de Souza para uma reunião. Queria estudar a possibilidade de atrair para o Pão de Açúcar o grupo holandês Ahold, na época terceiro maior varejista do planeta, atrás de Walmart e Carrefour, e controlador das redes brasileiras Bompreço e G Barbosa.

O banqueiro aproveitou os contatos que tinha na empresa holandesa e deu início às conversas. A ideia era ter um modelo tripartite, em que Pão de Açúcar, Casino e Ahold convivessem juntos. Pércio embarcou para a Holanda para apresentar a ideia a Michiel Meurs, então diretor financeiro da varejista. Tempos depois retornou à Europa para falar com Cees Van den Hoeven, à época CEO do Ahold, que concordou com a empreitada.

Agora era hora de sentar à mesa com o Casino. Pércio foi a Paris mostrar a proposta para Pierre Bouchut, que ocupava o cargo de CEO. Bouchut gostou da ideia. No final de janeiro de 2003, Abilio e Pércio viajaram para a França, onde se encontraram com executivos do Casino e do Ahold. As negociações avançavam rápido. Uma nova rodada de conversas foi marcada para 10 de fevereiro.

Pércio estava totalmente dedicado à condução das negociações. Havia algo, porém, que o preocupava e nada tinha a ver com a elaboração de um provável acordo entre os varejistas. Sua esposa e sócia, Eleonora Antici, estava na reta final da gravidez do primeiro filho do casal. O banqueiro temia que o nascimento do bebê coincidisse com o encontro agendado para o dia 10. A solução foi marcar uma cesárea para 3 de fevereiro, para que o pai pudesse acompanhar o nascimento do bebê, Thiago, com tranquilidade.

Na véspera da reunião, Meurs telefonou para Pércio e cancelou tudo. O banqueiro ficou furioso. Meurs avisou que logo ele saberia a razão do cancelamento. Dias depois, o Ahold anunciou que a empresa fizera uma manobra contábil que inflara seu balanço em pelo menos 500 milhões de dólares. O CEO e o diretor financeiro da companhia holandesa foram presos. Para cobrir o rombo, o Ahold decidiu se desfazer de alguns ativos, entre eles o Bompreço. Obviamente, uma fusão do Ahold com o Pão de Açúcar estava fora de questão (na melhor das hipóteses, a rede de Abilio poderia agora tentar comprar o Bompreço). Pércio acionou seu plano B: a varejista americana Walmart.

Semanas depois do fim das negociações com o Ahold, ele desembarcou em Bentonville, na sede mundial do Walmart, para uma reunião com John Menzer, executivo que à época comandava a área internacional da varejista. As discussões se estenderam por seis meses e envolveram reuniões em Londres, Buenos Aires, Chicago e Nova York. No final de 2003, chegaram a um impasse em relação ao preço.

Outro fator azedou o relacionamento entre as partes. Em dezembro de 2003, o Pão de Açúcar arrematou a Sendas, líder de mercado no Rio de Janeiro. O grupo fluminense enfrentava dificuldades havia anos, o que permitiu que as negociações tocadas por Augusto Cruz e Caio Mattar chegassem a bom termo. O problema foi que os executivos da rede americana se sentiram traídos. Paralelamente, Pão de Açúcar e Walmart disputavam o Bompreço (a companhia americana levaria a melhor, arrematando a varejista nordestina em março de 2004). Eram tantos pontos de disputa que fechar uma associação entre a maior varejista do Brasil e a maior do mundo parecia cada vez mais improvável.

Foi quando o Casino sugeriu aumentar sua participação e manter uma estrutura de controle compartilhado. A Estáter então propôs uma complexa engenharia financeira. O primeiro passo seria implodir a holding fechada da família Diniz (a PAIC). Os 52% de Abilio na PAIC seriam transformados em 31,2% do capital total e 50% do capital votante numa nova holding chamada Vieri. Os outros 50% do capital votante pertenceriam ao Casino (a varejista detinha mais 28% de ações com direito a voto que ficaram fora da holding). A Vieri seria a controladora da CBD (meses depois a holding passaria a ser a Wilkes). Para Abilio, uma das grandes tacadas do negócio era que, mesmo com um percentual total menor de ações ordinárias, manteria o controle compartilhado por sete anos.

As participações de seu Santos e Lucilia Diniz na PAIC seriam convertidas em 20% do capital total da CBD, em ações preferenciais (sem direito a voto). Com isso, ganhariam liquidez e o patriarca da família poderia fazer a doação de sua fatia na empresa aos filhos em vida. Parte do dinheiro que Abilio recebeu, cerca de 1 bilhão de reais, foi investida na compra de sessenta imóveis do Pão de Açúcar onde funcionavam lojas da varejista. Todos eles foram imediatamente alugados para a empresa, em contratos de quarenta anos de duração. Além de garantir um fluxo de aluguéis por décadas, Abilio conseguiu, ao capitalizar a companhia com o dinheiro da venda dos imóveis, zerar a dívida do Pão de Açúcar. À época divulgou-se que parte do pagamento do empresário – algo em torno de 200 milhões de dólares – poderia ser feita em ações do Casino. Isso nunca aconteceu. Em vez de ações, Abilio recebeu esse montante em dinheiro.

Havia no contrato uma cláusula que garantia ao Casino o controle total do Pão de Açúcar a partir de 22 de junho de 2012 – bastaria comprar de Abilio uma ação ordinária pelo preço simbólico de 1 real. A partir da mesma data, a presidência do conselho de administração da holding que controlava a CBD, a Wilkes, até então ocupada por Abilio (ou um de seus herdeiros), passaria a ser determinada pelo Casino. Abilio, porém, seguiria como presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar.

A maior preocupação do brasileiro era em relação a sua manutenção no posto de presidente do conselho da CBD – e aos poderes que teria nessa função. Desde que o Casino se tornara sócio, em 1999, o valor de mercado da companhia passara de 2,4 bilhões de reais para 6,4 bilhões de reais – graças, em grande medida, à gestão de Abilio. Manter-se à frente da empresa era um ponto tão delicado para ele que, no início de 2005, antes de fechar o acordo, Abilio decidiu conversar pessoalmente com Jean-Charles Naouri:

Era começo de fevereiro e eu estava prestes a viajar para Aspen, no

Colorado, onde vou esquiar todos os anos. Eu comecei a ficar aflito,

angustiado com aquela questão. No dia em que ia embarcar para os Estados

Unidos, liguei para o Jean-Charles e disse que precisava conversar com ele

sobre o contrato. Em inglês, ele me perguntou se eram bad news (más

notícias). Respondi que não e marquei de encontrá-lo em Paris na segunda-

feira seguinte. Fui e voltei no mesmo dia, com a Ana Maria. Quando cheguei

lá coloquei exatamente o seguinte: “Olha, eu estou preocupado com o que

vai acontecer em 2012. E se, em 2012, eu estiver disposto, feliz, tocando bem

a companhia e quiser continuar?” Ele respondeu: “Mas vai ser uma

maravilha se você quiser ficar (...). Você pode continuar como chairman,

como é hoje, até o fim da sua vida, enquanto tiver vontade de trabalhar.”

Voltamos para São Paulo e eu me sentia muito aliviado. Pô, vou

trabalhar até quando quiser! E outra coisa: qual era a minha cabeça, o meu

pensamento? Ninguém vai ser maluco de me tirar do lugar se eu estiver

dando dinheiro. Se eu tocar bem, gerar dinheiro para a companhia, para os

acionistas, todo mundo vai rezar pela minha saúde.

Uma cláusula foi incluída no contrato para tranquilizar Abilio. Ele permaneceria como presidente do conselho da CBD enquanto estivesse mental e fisicamente apto a desempenhar a função. “Ele sempre achou que seria capaz de mostrar ao Casino que era a melhor opção para comandar a empresa”, diz uma pessoa que acompanhou as negociações.

Em 4 de maio de 2005, Casino e Pão de Açúcar anunciaram a nova sociedade em clima de festa. O tempo revelaria que, embora tivessem assinado o mesmo papel, Abilio Diniz e Jean-Charles Naouri tinham expectativas muito diferentes sobre o futuro.

 

Abilio tinha ao menos uma razão para imaginar que, quando a data de entrega do controle chegasse, ele talvez quisesse mesmo desacelerar o ritmo de trabalho: estava começando uma nova família com a paulista Geyze Marchesi Diniz.

Geyze e Abilio se conheceram no Pão de Açúcar. Formada em economia pela Mackenzie, ela ingressara no programa de trainees da companhia em 1996. De largada foi designada para trabalhar no Extra da avenida João Dias, na Zona Sul de São Paulo. Passou por todas as áreas do hipermercado. “Trabalhei na peixaria, na padaria, no açougue (...). Usava meias Kendall, porque ficava o dia inteiro em pé”, lembra. Depois de sete meses ali, quando já havia acompanhado até os setores de segurança e financeiro, foi transferida para a sede do Pão de Açúcar, para atuar na área comercial dos produtos têxteis. Até então, nunca havia falado com o patrão, a quem se referia como “Doutor Abilio”. Ela conta que tudo mudou em 1999, ao final de um evento da empresa:

Era um encontro motivacional chamado “Meu Pão com Açúcar”, do

qual participavam umas mil pessoas no SESC Vila Mariana. Eu não tinha

sido convidada, porque só ia o pessoal dos níveis mais altos, mas fui no

lugar da minha chefe, que estava em licença-maternidade. Todo mundo,

inclusive o Abilio, estava uniformizado com uma camiseta branca estampada

com uma mensagem referente ao evento. Quando acabou tudo, peguei o

elevador com um colega para ir embora. No andar de baixo, o Abilio entrou

com a mulher dele na época, a Rosana. O espaço era pequeno, tinha só mais

umas duas ou três pessoas. Normalmente, quando a gente entra num

elevador, vira de costas para as pessoas que estão dentro e fica de frente

para a porta. Não foi o que ele fez. Ficou de frente pra mim, mas não disse

nada. Chegamos ao térreo e o carro dele já estava parado em frente. Ele

abriu a porta para a Rosana, deu a volta no carro para sentar do outro lado

e foi embora. Meu amigo disse: “Doutor Abilio não tirou o olho de você.”

Falei que ele estava louco. Eu era casada, embora na época meu casamento

estivesse indo mal. Casei muito jovem, com 23 anos, e meu marido queria ter

filhos logo. Eu sempre desejei ser mãe, mas naquele momento achava que

tinha que cuidar da carreira primeiro. Estava adorando o trabalho no Pão

(...).

Passadas algumas semanas, ele convocou toda a área em que ela trabalhava para uma reunião. Aos poucos, os chamados do chefe para que o departamento de Geyze prestasse contas a ele se tornaram mais frequentes. Em seguida, vieram os convites para que os funcionários da área têxtil visitassem lojas com ele. “Eu não ligava uma coisa à outra, porque nas reuniões ele era muito sério. Cobrava e me chamava de dona Geyze”, lembra. “Finalmente, ele começou a convocar só a mim para a sala dele. Aí eu comecei a ficar desconfiada, mas o cara sempre começava falando de trabalho (...).”

Geyze e Abilio eram diferentes em muitos aspectos, a começar pela idade. Ela tinha então 28 anos – ele, 63. Abilio era obcecado por esportes. Geyze, uma morena alta e bonita, estava ligeiramente acima do peso e não praticava exercícios. O empresário era um homem rico e famoso. Ela vinha de uma família de classe média paulista. Filha de um químico industrial e de uma dona de casa, nascera e crescera no Tatuapé, na Zona Leste de São Paulo. Brincava na rua durante a infância. Em sua casa nunca houve luxos como babá e motorista. Ambos, porém, eram muito religiosos e adoravam o trabalho no Pão de Açúcar. Começaram a ir juntos à Paróquia Santa Rita de Cássia (santa de devoção de Abilio) todo dia 22. Ela lembra do início:

A gente começou a namorar escondido porque eu trabalhava lá, era

executiva, e todo mundo ia falar que eu tinha me separado por causa dele.

De certa forma foi, né? Mas, no fundo, ninguém se separa porque outro

apareceu. Se separa porque realmente não estava bom (...). Isso foi no

comecinho de 2000 (...). Então eu fechei os ouvidos e continuei trabalhando

muito, como sempre fiz, apaixonada pela empresa. E pensava: “Estou sendo

alvo de milhões de comentários, mas eu sei da minha seriedade. Não estou

com esse homem porque ele é o dono, porque é milionário. Estou com ele

porque a gente está vivendo uma história muito legal.”

Em 2003, os dois resolveram morar juntos (a decisão foi tomada depois de algumas sessões de terapia de casal). Casaram-se em 2 de dezembro de 2004, numa cerimônia para pouco mais de cem convidados, em casa. Em clima de romantismo total, subiram ao altar ao som de “Como é grande o meu amor por você”. No início do ano seguinte, Geyze deixaria o Pão de Açúcar, onde ocupava então o cargo de diretora de planejamento estratégico (área que ela mesma havia criado).

Quando Abilio estava negociando o novo acordo com o Casino, o casal já pensava em ter um filho (Rafaela, a primogênita, nasceria em 2006, e Geyze daria à luz Miguel três anos depois). Segundo amigos do empresário, ela e os filhos pequenos foram cruciais para que Abilio deixasse de “rosnar”, como fazia no passado. “Ela é muito mais habilidosa que as anteriores (Auri e Rosana), sabe o que quer, é mais articulada, ajuda nos negócios dele”, diz o médico Bernardino Tranchesi, companheiro habitual do empresário em viagens com as famílias. “Preencheu a vida dele e ele foi mudando. Teve os filhos, ficou um homem muito mais flexível. Hoje é uma pessoa divertida, que até toma vinho”, afirma o amigo, em tom de brincadeira.

Abilio tinha 68 anos quando assinou o contrato com o Casino. A negociação o tornava muito mais rico, antecipava eventuais disputas de herança com os irmãos e deixava o caminho pavimentado para seus próprios herdeiros, já que o futuro do Pão de Açúcar estava traçado. Quando chegasse a hora de passar o controle, ele provavelmente estaria curtindo a nova família. “Muita gente, sobretudo o Pércio, me falava que em 2012 eu estaria com 75 anos e não iria querer me preocupar tanto com a empresa nessa idade”, diz Abilio. Um pensamento que o próprio empresário compartilhava. O problema era que ao final daqueles sete anos, ao contrário do previsto, Abilio continuaria com o mesmo ímpeto empreendedor de sempre, sem a menor vontade de desacelerar. Hoje, Abilio avalia que assinar aquele documento foi o maior erro que cometeu em sua trajetória profissional.