Capítulo 14 Uma cadeira (quase) elétrica

CAPÍTULO 14

Uma cadeira (quase) elétrica

Depois da saída de Augusto Cruz do comando do Pão de Açúcar, Abilio precisava buscar um substituto. Internamente, não via ninguém preparado para assumir o posto. Seria necessário encontrar um executivo no mercado. Nomes como o de Antonio Maciel Neto, então presidente da Ford para a América do Sul, foram cogitados. Ao final das análises, Abilio decidiu-se pelo engenheiro Cássio Casseb.

Aos 50 anos, Casseb já havia comandado a Credicard, o Banco do Brasil e a Coinbra, trading de commodities do grupo francês Louis Dreyfus. Se Abilio era viciado em academia, Casseb se dizia um chocólatra assumido, que passava longe dos exercícios. No princípio, como em geral acontece, as diferenças eram tratadas com bom humor. “A dúvida aqui é se eu vou me tornar maratonista como o Abilio ou se ele vai acabar comendo uma caixa de Bis por dia como eu”, declarou Cássio na primeira entrevista que concedeu no novo cargo. Na mesma ocasião, o chefe, que o acompanhava no encontro com a jornalista, disse que eles estavam em lua de mel.

A lua de mel durou pouco. Segundo ex-funcionários do Pão de Açúcar, o CEO divergia do chefe com frequência – Abilio continuava a dar expediente diariamente. “O Cássio era um cara de opiniões fortes, batia de frente, e o Abilio nem sempre gosta de discutir”, conta um ex-executivo da rede.

Casseb também não conseguiu fazer muitos aliados entre seus subordinados. José Roberto Tambasco, um dos mais longevos funcionários da varejista e que nessa época ocupava o posto de diretor executivo da unidade de negócios Pão de Açúcar, conta como foi:

Uma das áreas em que ele (Casseb) fez muita besteira foi em

importação. Ele sabia que o Casino queria que a gente importasse mais,

através dos escritórios de negócios na China, e simplesmente dizia: “Nós

vamos importar cem milhões de dólares este ano, se vira.” Em geral essas

decisões não são assim, têm que ser tomadas com o comercial junto, porque

afinal o produto precisa ser vendido. Isso virou um pepino para nós mais

tarde. Trouxemos produtos que não tinham nada a ver, como um jet-ski de

plástico para criança, basicamente uma boia com motor, que foi colocada à

venda no Extra. O negócio nem funcionava direito (...). Mas, depois que foi

comprado, como é que a gente podia fazer para botar aquilo para fora?

A pá de cal na curta temporada de Casseb viria em novembro de 2007, durante uma reunião de apresentação do orçamento da companhia para o ano seguinte, em Paris. Abilio e o executivo haviam discutido antes da viagem por causa do teor do orçamento. Casseb não queria mais investir em hipermercados, porque julgava o segmento pouco rentável. Abilio era a favor de continuar apostando no formato. Casseb queria apresentar um orçamento conservador para 2008, enquanto o chefe entendia que a proposta era muito tímida. No final, Cássio, Abilio e Enéas Pestana, então CFO do Pão de Açúcar, embarcaram para a França levando o orçamento como o CEO queria.

O trio deveria mostrar a proposta para Jean-Charles Naouri e um pequeno grupo de executivos do Casino. O diálogo que se seguiu aos cumprimentos de praxe foi, para dizer o mínimo, surreal:

– Vamos direto ao ponto. Enéas, você pode apresentar? – disse Casseb.

Imediatamente Pestana levantou-se de sua cadeira para iniciar a exposição.

– Desculpe, Enéas, mas antes quero saber quais são as suas cinco prioridades – interrompeu Naouri.

– Todas as prioridades estão na apresentação. Enéas, faz favor – continuou Casseb.

– Não, Enéas, desculpe, mas pode se sentar. Você pode me dizer quais são as suas cinco prioridades? Porque, se você não tem cinco prioridades, eu não quero nem ver esse material – retorquiu Naouri, em tom baixo, mas firme.

– Mas as prioridades estão nesse material, que tem todos os racionais, os números, e o Enéas vai apresentar. Enéas, por favor – tentou novamente Casseb.

– Não vou ver a apresentação sem antes saber as prioridades – concluiu Naouri, dando a reunião por encerrada depois que o CFO se levantara e sentara três vezes sem conseguir abrir a boca.

Abilio, que não concordava com o orçamento feito pelo CEO, acompanhou toda a cena em silêncio.

Menos de duas semanas depois do episódio, em 10 de dezembro de 2007, o Pão de Açúcar anunciou a demissão de Cássio Casseb. Seu substituto seria Cláudio Galeazzi, um conhecido reestruturador de empresas que já tinha trabalhado para o Pão de Açúcar na recuperação do grupo Sendas.

O paulista Cláudio Galeazzi viu Abilio Diniz pela primeira vez quando ainda era um rapaz de vinte e poucos anos de idade (o empresário é três anos mais velho que Galeazzi) e ambos frequentavam a mesma academia de ginástica. “Eu era muito atlético. Abilio e Alcides, que treinavam ali, também pegavam pesado”, lembra. “Alcides era capaz de fazer mil abdominais inclinados. Vivia fazendo apostas sobre isso.”

Décadas se passaram até que se reencontraram, por motivos profissionais. Pércio de Souza havia sugerido a Abilio a aquisição do Atacadão. A rede paulista atuava no chamado “atacarejo”, uma espécie de varejão voltado para as classes C e D (tanto pessoas físicas como microempresários), segmento que crescia aceleradamente. No ano anterior, a empresa faturara estimados 4,5 bilhões de reais. Abilio gostou da ideia.

Pércio negociou com o Atacadão durante quase um ano. Se a rede de Abilio fechasse o negócio, seria necessário alguém para comandar o atacarejo – que, a princípio, iria operar de forma independente do Pão de Açúcar. Foi quando surgiu o nome de Cláudio Galeazzi, ex-CEO de empresas como Artex, Mococa, Vila Romana, Cecrisa e Lojas Americanas, e que àquela altura se dedicava a sua consultoria, a Galeazzi & Associados. Não só o consultor topou a iniciativa como ajudou a fazer uma análise da empresa.

No entanto, dentro do Pão de Açúcar havia desconfianças em relação àquele movimento. Quando o empresário levou o assunto para ser debatido no conselho de administração, alguns membros se opuseram. Entre eles, o ex-ministro Antonio Kandir e Ana Maria Diniz. “Tínhamos muita coisa para ganhar produtividade e eficiência em casa”, lembra Ana Maria. “Achávamos que adquirir um negócio que não era exatamente o nosso iria tirar muito o foco.”

Uma vez que as negociações com o Pão de Açúcar não se concluíam, o Atacadão saiu em busca de outros compradores. Os concorrentes Carrefour e Walmart entraram em ebulição – se um deles levasse a empresa, a liderança do Pão de Açúcar no setor seria colocada em xeque. Em abril de 2007, o Carrefour anunciou a compra do Atacadão por 2,2 bilhões de reais (a oferta inicial do Pão de Açúcar, no ano anterior, fora de R$ 1,75 bilhão de reais) e assumiu a liderança do varejo de alimentos no país.

Como Abilio reage quando perde um negócio assim? “Ele entra em qualquer disputa para ganhar, mas às vezes a gente perde”, diz Enéas Pestana, que acompanhou o caso Atacadão de perto. “Aí ele fica louco, fica puto, fica bravo. Uma semana depois está tudo bem e ele só quer saber de seguir a vida e de lutar pelo mercado.” Em novembro daquele mesmo ano, o Pão de Açúcar comprou 60% de outra rede de atacarejo, o Assaí (o restante da empresa foi arrematado em 2009).

Em meados de 2007, Cláudio Galeazzi andava de bicicleta pelas ruas de Orlando, na Flórida, onde tinha uma casa, quando seu telefone tocou. Era Abilio Diniz. O negócio com o Atacadão não saíra, mas o empresário queria chamar o consultor para outro trabalho. Galeazzi desceu da bicicleta e se sentou num gramado para conversar por mais de uma hora. Ao final, combinaram um encontro em São Paulo em duas semanas.

Na reunião, Galeazzi perguntou a Abilio qual era seu principal problema no grupo. “Sendas”, respondeu o outro, sem titubear. O consultor então sugeriu que ele assumisse a operação. Seu contrato tinha dois anos de duração. Abilio lhe deu carta branca para fazer o que bem entendesse.

Galeazzi se mudou para um flat no Rio de Janeiro e deu início à sua intervenção. “Não fiz milagre nenhum. É que às vezes quem está no dia a dia da operação não vê coisas básicas que precisam ser mudadas”, comenta. Um dos exemplos mais gritantes relacionava-se ao portfólio de produtos – idêntico em todas as lojas. A lógica até então era fazer compras grandes e unificadas para obter o melhor preço possível. “Não adianta ter uma negociação nacional com a Unilever, por exemplo, e comprar os xampus X, Y, Z para depois vender a mesma coisa na Zona Sul, região top, e na Baixada Fluminense”, explica Galeazzi. “Nas áreas mais carentes, por melhor que fosse o preço, aqueles produtos ainda eram caros para os consumidores.”

Para piorar, a exposição nas lojas também era padronizada. Mesmo em regiões mais pobres, onde as marcas nobres não cabiam no bolso dos consumidores, elas ocupavam os melhores espaços. Galeazzi também acabou com essa política. “Não dava pra colocar em destaque o que aqueles clientes não podiam comprar e deixar escondido o que eles de fato procuravam”, explica.

Os resultados pífios da empresa exigiam um controle rigoroso do caixa. Despesas mais altas passaram a requerer aprovação prévia. Para se certificar de que mesmo as contas mais baixas e já pagas estavam adequadas, a equipe de Galeazzi implementou um sistema de controle por amostragem. “Normalmente, depois que um pagamento é aprovado, ninguém pensa mais nele. Mas basta convidar os responsáveis pela aprovação dessas despesas para explicar por que elas foram autorizadas que tudo começa a despencar”, avalia.

Por fim, Galeazzi baixou uma orientação para que os executivos ficassem menos nas lojas – o que parecia uma heresia, já que Abilio sempre fora um entusiasmado defensor dessa prática. Para Galeazzi, os executivos estavam gastando tanto tempo percorrendo os corredores dos supermercados que acabavam deixando de lado a administração do negócio. Com alterações como essas, a Sendas encerraria o ano com margem ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de 6,6%, a maior desde sua compra pelo Pão de Açúcar. Abilio, que a essa altura dava sinais evidentes de descontentamento com Casseb, vislumbrou um sucessor para o CEO.

No final de novembro de 2007, Abilio perguntou a Galeazzi se ele toparia assumir o Pão de Açúcar. O executivo gostou da ideia. Dias depois, foi conversar com os membros do comitê de recursos humanos.

– Como é que você vai se dar com o meu pai? – perguntou Ana Maria, uma das integrantes do grupo.

– Vou te responder da seguinte forma: fui para Criciúma (sede da Cecrisa) anos atrás, uma cidade que às sete da noite já não tinha mais movimento, e disse pra mim mesmo que ia gostar de lá. Digo do seu pai a mesma coisa: vou trabalhar com o Abilio e vou gostar dele.

Ao longo dos meses em que permaneceu na Sendas, Galeazzi atuou com autonomia total. Será que no Pão de Açúcar, sentando-se ao lado de Abilio, ele conseguiria repetir a fórmula? Como dois CEOs haviam sido ejetados da cadeira antes dele, Galeazzi sabia que seria preciso um belo jogo de cintura para lidar com o chefe. “Eu resolvi que não iria competir com o Abilio nem confrontá-lo, como o Cássio fez”, lembra Galeazzi. “Claro que uma ou outra vez a gente brigou, mas no final das contas ou eu atendia o que ele queria, ou ele cedia um pouco.”

Nos primeiros três meses depois de empossado, Galeazzi fez um reconhecimento detalhado do campo em que pisava, o que incluiu, principalmente, entrevistar os principais executivos. Ficou claro que o Pão de Açúcar precisava ser submetido a uma dieta drástica e urgente, que começaria com a revisão da estrutura organizacional. O novo CEO delegou uma missão aos vice-presidentes Enéas Pestana e José Roberto Tambasco: eles deveriam sugerir uma nova estrutura para a companhia, com menos níveis hierárquicos. Só no topo da organização havia quinze executivos. Na opinião de Galeazzi, bastariam seis: CEO, comercial, operações, logística, TI e finanças. A avaliação dos cargos e do perfil dos executivos deixaria claro quem permaneceria na empresa e quem seria demitido. A tarefa era tão complicada que Galeazzi se refere a Pestana e Tambasco como seus pretorianos, numa alusão aos soldados romanos.

Na prática, o Pão de Açúcar seguiria um dos principais mandamentos do americano Jim Collins, um dos mais respeitados pensadores de negócios do mundo. Para Collins, qualquer empresa que queira ser bem-sucedida deve, primeiro, colocar as pessoas certas nos assentos certos do “ônibus” e deixar que elas decidam para onde vai o veículo. Abilio se tornaria um admirador tão fervoroso de Collins que chegou a levar sua equipe para um workshop em Boulder, no Colorado, onde mora o guru. Depois o contratou para fazer uma palestra para os funcionários do Pão de Açúcar no Brasil. (Outro pensador que tem inspirado Abilio é o indiano Raj Sisodia, autor do livro O segredo das empresas mais queridas, que prega a necessidade de um propósito para as companhias além do resultado financeiro.)

Assim que saíram da sala de Galeazzi depois de receber a incumbência, Pestana e Tambasco caminharam até o fumódromo, perto das salas de reunião da diretoria. Trancaram a porta e se puseram a conversar. Pestana estava animado:

Falei para o Zé (Tambasco) que aquela era uma oportunidade do cacete.

Conhecíamos a empresa, sabíamos o que estava errado. Tínhamos a chance

de rever todo o modelo de gestão para então determinar uma nova estrutura

organizacional, olhando papéis e responsabilidades de cargo, definindo

processos para garantir o bom andamento da empresa (...). Daí a gente

podia tentar propor um novo sistema de remuneração variável, porque o que

tinha até então (...). Existia meta e existia bônus, mas, com tanta gente para

bonificar, a remuneração variável era pequena. Um diretor ganhava um

bônus de 100 mil reais àquela altura (...).

Pestana e Tambasco passaram 45 dias trancados no fumódromo. Com ajuda do RH, analisaram todas as “caixinhas” do organograma em vigor. Era preciso definir os cargos que permaneceriam e as características de quem deveria ocupá-los para depois cruzar com os perfis dos executivos da casa. Para cada nome, davam uma nota que ia de 1 a 5 em relação ao nível de aderência ao cargo pretendido. Uma análise técnica, e não subjetiva, orientaria o processo decisório. “Claro que tinha um julgamento meu, do Tambasco e do RH. Podia ter erro e podia ter algum viés, mas o fator determinante para escolher quem iria ocupar cada caixinha era sempre a competência”, diz Pestana.

Galeazzi acompanhava de perto o trabalho da dupla e se esforçava para afastar Abilio. O empresário estava ansioso para saber o que sairia dali, mas seria envolvido apenas na reta final. A revisão resultou na demissão de trezentos executivos, entre eles gente com décadas de casa. Foi o caso de Cidinha Fonseca, que comandava a área de recursos humanos e era muito próxima de Abilio (o empresário não ficou exatamente satisfeito com algumas dessas demissões, mas deixou que Galeazzi fizesse o que achava melhor). Dos quase cem diretores, metade permaneceu.

Os que ficaram se tornaram elegíveis a uma remuneração variável mais agressiva – até 55 salários extras em bônus e opção de compra de ações, uma dinheirama incomum no varejo. Uma das regras para determinar o pagamento dos bônus era que o ebitda crescesse pelo menos 20% ao ano. Além disso, a empresa instituiu um plano de previdência privada.

Paralelamente, Galeazzi levou para o Pão de Açúcar iniciativas que haviam funcionado na Sendas, como o grupo de controle de caixa. Ao apertar o cerco em relação aos gastos, a equipe descobriu, por exemplo, que mais de quarenta projetos de consultoria se encontravam em curso, muitos deles com objetivos parecidos (até então cada diretor tinha autonomia para fazer as contratações). Todos foram encerrados.

Não era a primeira vez que a empresa implementava programas para reduzir custos, mas em geral essas iniciativas vinham em momentos de crise – como a dos anos 1990 – e depois eram afrouxadas. Em 2005, o Pão de Açúcar chegou a colocar em prática o chamado Orçamento Base Zero (OBZ), programa que prevê a revisão anual integral de todas as despesas – de material de escritório a viagens – e que se tornou um dos grandes sucessos de eficiência da AmBev. O impacto do OBZ no Pão de Açúcar, no entanto, foi modesto. “A empresa não tinha ainda a cultura do controle de custos e a iniciativa teve pouca eficácia”, explica Galeazzi.

Dessa vez foi diferente. O corte de gastos e o programa de remuneração variável agressivo, que estimulavam os executivos a perseguirem suas metas, fizeram as despesas fixas caírem de 22% da receita para 18% em cerca de um ano. A nova administração deixava claro que resultado era mais importante do que tamanho. “Antes o Abilio festejava vendas, mas eu sempre festejei resultado”, conta Galeazzi. “Hoje ele tem uma visão diferente, de que receita é importante, mas desempenho e preço da ação também.” Nesse último quesito, aliás, a gestão de Galeazzi alcançou números animadores: entre dezembro de 2007 e fevereiro de 2010, período em que esteve à frente da companhia, as ações quase dobraram de valor, enquanto o Ibovespa avançou menos de 5%.