Capítulo 17 Tensão e espionagem

CAPÍTULO 17

 

Tensão e espionagem

 

Quase 45 mil pessoas se aglomeravam no estádio do Engenhão, no Rio de Janeiro, em 22 de maio de 2011, para assistir ao show do ex-Beatle Paul McCartney. Ao longo de mais de duas horas de apresentação, o cantor e compositor apresentaria 33 músicas, incluindo clássicos como “Let It Be”, “The Long and Winding Road” e “Yesterday”. O advogado Marcelo Ferro estava na plateia, acompanhado da esposa e da filha, quando seu celular tocou. Ferro se afastou da família, procurou um banheiro, fechou a porta e se sentou no vaso sanitário. A reunião por telefone prometia ser longa e tensa. Participariam poucas pessoas, entre elas Abilio Diniz, Pércio de Souza e a advogada Renata Catelan. Para ele, o show tinha acabado.

Naquela manhã, o diário francês Le Journal du Dimanche publicara uma reportagem sobre as negociações envolvendo o Pão de Açúcar e o Carrefour. Quatro dias antes, Pércio de Souza e um pequeno time da Estáter haviam tido a primeira reunião com executivos do Carrefour, na França, para discutir o negócio. Como ainda havia muito a ser debatido, ambos os lados decidiram que era cedo para informar qualquer movimento ao Casino. O vazamento da notícia foi desastroso. Naouri se sentiu publicamente traído. Enviou uma notificação ao sócio pedindo explicações e, dias depois, recorreu à Câmara Internacional de Comércio (ICC, na sigla em inglês), pedindo que o empresário brasileiro cumprisse o contrato firmado anos antes. A guerra estava instaurada.

A primeira reação dos brasileiros foi tergiversar. “A Companhia Brasileira de Distribuição (‘CBD ou Companhia’), em atendimento ao disposto na Instrução CVM no 358/02 e face às reportagens publicadas nas mídias brasileira e francesa acerca de negociações com o Carrefour, vem a público comunicar a seus acionistas e ao mercado em geral que não é parte em qualquer negociação com o Carrefour e não contratou qualquer assessor financeiro com esse fim”, dizia o comunicado ao mercado distribuído três dias após o vazamento da notícia.

A única saída para contornar a situação seria convencer Naouri de que o Carrefour era uma boa oportunidade (de largada, o francês deixara claro que não via potencial no modelo de hipermercados adotado pelo Carrefour). Àquela altura, o Casino já havia contratado também o Goldman Sachs para assessorá-lo. O representante do banco americano era Jack Levy (que havia negociado, em nome de Lily Safra, a venda do Ponto Frio para o Pão de Açúcar). Pércio de Souza insistiu com Levy para que Naouri ao menos ouvisse a apresentação do negócio antes de fechar as portas. Não conseguiu que o francês mudasse de ideia.

A briga foi amplificada na imprensa. Diariamente, reportagens e notas esmiuçavam o andamento do caso. Nesse campo, o Casino estava mais bem preparado do que Abilio. Havia quase três meses que a FSB, maior agência de comunicação do Brasil, fora contratada pela varejista francesa (o Casino recrutaria ainda outras empresas e especialistas, como a In Press e os consultores Mário Rosa e Eduardo Oinegue, mas cabia à FSB a coordenação do processo). Abilio, por sua vez, só começou a se preparar depois do vazamento do jornal francês, ao contratar a agência Máquina da Notícia (foram recrutados também os consultores Cila Schulman, Sérgio Malbergier, Gustavo Krieger e Marcelo Onaga).

Quando a crise eclodiu, as pessoas mais próximas de Abilio eram Pércio de Souza, Geyze Diniz, Renata Catelan e Eduardo Rossi (CEO da Península). O empresário pediu ajuda também à filha Ana Maria, que havia anos não trabalhava com o pai. Nessa fase inicial coube a ela coordenar as atividades ligadas à imprensa. Ana se envolveu tanto que cancelou a festa de seus 50 anos de idade, marcada para julho em Saint-Barth, no Caribe.

Ela se afastaria três meses depois, por duas razões. Em primeiro lugar, para cuidar de seu investimento em uma empresa de energia alternativa, a Sykué Bioenergya, que apresentava problemas. Baseada na geração de energia a partir de capim, a Sykué chegou a fechar contrato de fornecimento com o Pão de Açúcar, mas nunca conseguiu produzir o necessário – precisava então comprar energia no mercado para cumprir o contrato. Isso consumiu seu caixa. Na época da briga com o Casino, Ana teria que destituir o sócio e pedir à família um adiantamento de sua herança para pagar as dívidas da Sykué. Com o tempo, conseguiu recuperar a companhia.

A outra razão para se distanciar do conflito com o Casino foi que, em sua opinião, as reuniões intermináveis com assessores financeiros e advogados não estavam chegando a lugar algum. “O meu pai tem muito essa postura de chamar os filhos na hora que a coisa aperta”, comenta ela. “Ao longo do processo todo, várias vezes ele convocou o João Paulo, o Pedro Paulo e eu. Então, mesmo quando parei de acompanhar diariamente a negociação, continuei dando apoio a ele.”

No dia 10 de junho, Abilio enviou um e-mail a Naouri em que tentava apaziguar os ânimos. A seguir, os principais trechos da longa mensagem:

(...) Estou cada vez mais perplexo com sua maneira de agir. Sua atitude de guerra é inconcebível. Eu sempre disse a você que, embora você brigasse com todos os seus sócios, comigo você nunca conseguiria brigar (...).

Desde longo tempo, por diversas vezes, apresentei a você a necessidade de estudarmos novas alternativas para fortalecer a companhia e prepará-la para um crescimento muito maior (...). Não preciso lembrá-lo de que os processos negociais sempre foram iniciados por mim e levados a você somente quando as negociações estavam maduras para podermos tomar as decisões (...).

Quanto ao momento atual, você sabe há muito tempo que considero a possibilidade de uma associação com o Carrefour como uma grande oportunidade. Você sabe muito bem que eu pessoalmente corri toda a Europa conhecendo a operação dos principais players e contratei consultores para estudar o que fazer com o formato hipermercados para torná-lo lucrativo (...).

Apesar disso, quando no dia 22 de maio o Journal du Dimanche publicou na França uma notícia de uma suposta negociação entre o Grupo Pão de Açúcar e o Carrefour, ao invés de me ligar e indagar sobre a matéria, você enviou a mim e à companhia uma dura notificação. Mesmo após nossa resposta, você nem sequer tentou uma conversa prévia e abriu contra mim e contra minha família uma campanha difamatória pela imprensa e um

processo de arbitragem (...).

Acho que é o momento de retomarmos o bom senso. Empresários não brigam, negociam (...).

Jean-Charles, espero com este e-mail restabelecer com você o caminho normal e eficiente de comunicação franca e serena que deve existir entre empresários e homens de bem, e que possamos rapidamente superar todas as dificuldades criadas (...).

O presidente do Casino respondeu em 13 de junho, também por e-mail:

(...) Há dois anos você me disse que gostaria de renegociar nossos contratos. De forma construtiva, disse a você que eu evidentemente estaria aberto a negociações, desde que não atingissem o exercício do controle previsto para 2012. Em um primeiro momento, sem ser muito específico, você me indicou, no decorrer das reuniões, que se tratava, essencialmente, de uma questão de “face saving”, que para você seria importante tendo em vista sua posição de destaque no Brasil. Eu lhe disse que, nessa perspectiva, seria bem receptivo.

Há um ano, em São Paulo, em uma reunião de que sempre me lembrarei, você me indicou finalmente que não se tratava apenas de uma questão de “face saving”, mas que você, de fato, queria manter o status quo (cocontrole) e que o Casino abrisse mão do controle em 2012. Você me disse: é certo que os contratos foram assinados, é certo que seus termos eram claros, mas que “as coisas mudaram”, que você se sentia em plena forma e “me faria ganhar muito dinheiro” (...).

Eu lhe disse que seria difícil aceitar isso após haver esperado por mais de doze anos e investido mais de 2 bilhões de dólares! (...).

Em nossa última reunião em Paris, em 15 de abril, após a reunião do conselho do Casino, você me disse que, como eu havia “fechado todas as portas”, não lhe restava outra alternativa a não ser brigar (...).

Ao negociar dissimuladamente com o Carrefour você não respeitou o espírito nem a letra dos nossos contratos. Diante dessas condições eu não tenho o direito de ser passivo ou permanecer inerte. Tenho a obrigação de tomar medidas de legítima defesa no interesse do GPA e de todos os acionistas (incluindo o Casino) (...).

Evidente que estou aberto a qualquer conversa e não me negarei a falar com você, ainda

que esteja legitimamente surpreso por você ter esperado até 10 de junho para sugerir esse diálogo, quase dois meses depois da nossa última reunião de 15 de abril, ocasião em que, para uma pergunta clara (se existe alguma negociação em curso, qual é?), você respondeu de forma clara (Não tenho nada para lhe contar) (...).

Basta ler a correspondência entre os dois para perceber que o dano estava irremediavelmente feito. Naouri perdera a confiança em Abilio. O empresário brasileiro se ressentia do fato de o sócio francês não aceitar ao menos ouvir sua proposta. Em ambos os e-mails o tom é de acusação, rancor e decepção – ainda que temperados por um discurso sem dúvida submetido ao crivo de advogados em busca de uma conciliação. Seria possível recuperar uma sociedade assim?

O clima de desconfiança era tamanho que no início de junho o Casino solicitou ao Tribunal de Comércio de Nanterre, situado nos arredores de Paris, a apreensão na sede do Carrefour de documentos que confirmassem as negociações entre a varejista francesa e o Pão de Açúcar. No dia 24 de junho, o mesmo tribunal decidiu que 22 dos 150 documentos apreendidos estavam diretamente ligados às discussões entre Carrefour, Abilio Diniz e Estáter.

A briga ganhava agora contornos policialescos, em que não faltavam acusações até mesmo de espionagem de ambas as partes. Por isso, à medida que a temperatura esquentava, os cuidados com a circulação de informações aumentavam. No Casino, executivos e assessores foram orientados a evitar e-mails e a se comunicar apenas por serviços de mensagem instantânea (como o BBM do BlackBerry, por exemplo). Com o tempo, a rede francesa adotou outros procedimentos. “Antes de realizar as reuniões no Brasil, que em geral aconteciam nos hotéis Fasano ou Emiliano, fazia-se uma varredura na sala, em busca de eventuais grampos. Nessa questão de segurança havia uma paranoia absoluta”, conta uma pessoa que acompanhou o processo. Pelo lado de Abilio, não era diferente. “Teve de tudo: grampo, gente sendo seguida e até ‘espiões’ que ficavam de olho nos escritórios envolvidos no negócio para acompanhar quem entrava e quem saía”, diz um dos assessores. Nenhuma prova de que houve realmente espionagem veio à tona.

Em 27 de junho, pouco mais de um mês depois do vazamento das negociações entre Pão de Açúcar e Carrefour, a varejista francesa recebeu uma proposta da Gama, empresa criada pelo BTG Pactual para servir como veículo da aquisição protagonizada por Abilio Diniz. Em linhas gerais, a complexa proposta previa que as operações do Carrefour Brasil e do Pão de Açúcar fossem combinadas, o que criaria um gigante que deteria 32% do varejo brasileiro – o segundo colocado, Walmart, ficaria com 11%.

A empresa resultante dessa megafusão seria cocontrolada pelo Carrefour (França) e por uma holding chamada NPA (Nova Pão de Açúcar). Criada para funcionar como uma true corporation, com controle disperso na Bolsa, a NPA teria apenas ações ordinárias. Integrariam a NPA os então controladores da CBD (Pão de Açúcar) – família Diniz e Casino –, a BNDESPAR, que realizaria um aporte de 3,9 bilhões de reais (e deteria 17,99% do capital) e o BTG Pactual, que entraria com 690 milhões de reais (e teria 3,17%). O ingresso dos dois bancos no bloco de controle da NPA diluiria a participação da família Diniz e do Casino na empresa. No caso dos Diniz, o percentual cairia de 21,4% para 16,9%. No do Casino, de 33,7% para 27,3%. (Os minoritários da CBD, que também seriam obrigados a migrar para a NPA, teriam sua fatia reduzida de 44,9% para 34,7% do capital.) Um detalhe importante: a proposta previa a limitação do número de votos de cada acionista a 15% do capital. Em outras palavras, Casino e Abilio Diniz teriam poderes iguais nessa nova empresa – e Naouri perderia o direito ao controle que assumiria em 2012.

Para equilibrar as participações entre todos os envolvidos, a operação exigiria uma série de aumentos de capital (por meio de emissão de ações) e trocas de ações. Ao final desse intrincado xadrez, a NPA seria dona de metade da operação no Brasil e deteria inicialmente 11,7% do Carrefour na França – o que a tornaria a maior acionista individual da varejista francesa. Em paralelo, a NPA deveria fazer um acordo de acionistas com o Blue Capital, que passaria a segundo maior acionista do Carrefour. O objetivo seria fixar as normas de governança que regeriam a varejista depois da entrada da NPA no bloco de controle. Para vingar, a oferta deveria ser aprovada por Pão de Açúcar, Carrefour e Casino.

Nem nas previsões mais pessimistas Abilio Diniz e sua equipe conseguiram antever o massacre que se seguiria. Para a opinião pública, o discurso de criar uma grande multinacional verde-amarela simplesmente não colava. A percepção era de que o empresário brasileiro estava manobrando para não entregar o controle da companhia que vendera anos antes. E, pior, o dinheiro do BNDESPAR seria usado para resolver essa questão societária.

O Casino partiu para o ataque. Jean-Charles Naouri, até então uma figura quase desconhecida no Brasil, protagonizou uma maratona de visitas a algumas das pessoas mais influentes do país. Segundo testemunhas que acompanharam essa movimentação, ele teria se encontrado com empresários como Joseph Safra (controlador do banco Safra), Roberto Civita (então maior acionista e presidente do conselho de administração do Grupo Abril), os irmãos Marinho (da Rede Globo), Roberto Setubal e Pedro Moreira Salles (controladores e, respectivamente, diretor-presidente e presidente do conselho de administração do Itaú Unibanco) e Lázaro de Mello Brandão (presidente do conselho de administração do Bradesco).

Em algumas dessas visitas, Naouri teria sido acompanhado pelo advogado Marcelo Trindade. Nos encontros, o francês reforçava que tinha investido no Brasil porque julgava ser um país sério, onde acordos eram respeitados. Aos poucos, disseminou-se pelo mercado a visão de que, se o governo permitisse – e financiasse – o que Abilio pretendia, o país como um todo poderia ter um problema com sua imagem. Frases como “Contrato não pode ser rasgado” e “O Brasil não é a Rússia” começaram a ser ouvidas em conversas sobre o imbróglio.

Dia após dia a impressão de que Abilio tentava driblar o acordo com o Casino se disseminava – e o empresário ficava cada vez mais isolado. “De repente, o Abilio virou a Geni do Brasil”, diz um dos membros da equipe que o acompanhou no processo. O empresário, que jamais imaginou o impacto negativo que a entrada do BNDES teria no negócio, estava agora acuado. As divergências entre seus assessores sobre como lidar com essa situação hostil começaram a aparecer.

A pressão de Naouri chegou ao governo. Em 4 de julho o francês se reuniu com Luciano Coutinho, presidente do BNDES, para expor sua insatisfação com a proposta. Dias depois, o banco anunciou que estava fora do negócio, sob o argumento de que não poderia financiar uma operação em que houvesse divergência entre os sócios. Em 12 de julho, uma reunião do conselho de administração do Casino decidiu, por unanimidade, rejeitar a proposta da Gama – Abilio Diniz, membro do conselho, se absteve de votar. O negócio oficialmente naufragara. Eis como Pércio de Souza avalia a tentativa fracassada de unir Pão de Açúcar e Carrefour:

O paradoxo do episódio foi que a transação com o Carrefour tinha

méritos empresariais e foi um desafio até então improvável: negociar com

LVMH e Colony uma operação que dava protagonismo a uma empresa

brasileira na segunda maior varejista mundial. Essa negociação consumiu

muita energia: foram mais de vinte viagens para França, Alemanha,

Argentina e Inglaterra. Mas fracassou. Não importam os motivos, a

transação que coordenávamos falhou na implementação.

Muitos me perguntam por que nos envolvemos em uma transação

potencialmente polêmica como aquela. Embora nossa proposta de negócio

fosse boa para as partes, sabíamos dos riscos. A resposta é que, além de

amigo, Abilio era um parceiro de negócios já por muitos anos. Não

podíamos deixá-lo na mão num período crítico como foi aquele.

 

Na biografia de Steve Jobs, o escritor Walter Isaacson conta que uma das características da personalidade do fundador da Apple era o “campo de distorção da realidade” – expressão atribuída a Jobs por um de seus funcionários. “O campo de distorção da realidade era uma mistura espantosa de retórica carismática, uma vontade inflexível e um impulso de torcer qualquer fato para se adequar à finalidade em questão”, disse o projetista da Apple sobre o chefe.

Ao longo dos anos, Abilio Diniz desenvolveu uma versão particular do “campo de distorção da realidade”. Foram em grande medida sua obstinação e persistência que fizeram do Pão de Açúcar uma empresa vencedora, capaz de crescer mais rápido que as rivais estrangeiras. Vários executivos que trabalharam com ele (inclusive alguns que se desentenderam com o empresário) mencionam seu “poder de sedução” e sua capacidade de persuasão.

O carisma e a capacidade de comunicação de Abilio só não funcionaram na disputa com o Casino. Ele sempre acreditou que seria capaz de convencer Jean-Charles Naouri de que o negócio com o Carrefour seria bom para o Pão de Açúcar. Não conseguiu sequer ser ouvido. Abilio chegou a voar para Paris a fim de tentar falar com Naouri. Sem horário agendado, não foi recebido. Em outra ocasião, ao final de uma reunião do conselho de administração do Pão de Açúcar, o empresário brasileiro disse que gostaria de conversar sobre a proposta de associação com o Carrefour, embora o assunto não estivesse na pauta. Naouri imediatamente tirou seu fone de ouvido (as reuniões eram traduzidas para o francês), levantou-se e deixou a sala. Retornou dez minutos depois e Abilio mais uma vez tocou no tema. “O Jean-Charles ficou em pé e disse que aquele assunto não deveria ser discutido. Foi a primeira vez que eu o vi exaltado”, conta um dos conselheiros presentes.

Abilio também imaginou que a opinião pública iria aplaudir a iniciativa de criar uma poderosa multinacional brasileira do varejo – e, no entanto, foi trucidado. “Se todos os carros vêm contra, você deve estar na contramão”, diz um empresário brasileiro sobre a proposta de fusão engendrada pelo empresário.

Até mesmo algumas pessoas do círculo íntimo de Abilio Diniz escaparam do seu “campo de distorção da realidade”. Às 22h59 de 18 de junho de 2011, antes mesmo da formalização da oferta da Gama pelo Carrefour, o banqueiro Candido Bracher, presidente do Itaú BBA, conselheiro do Pão de Açúcar e amigo de longa data do empresário, enviou-lhe o seguinte e-mail:

Caro amigo Abilio,

Estou na fazenda dos meus pais, ajudando-os a receber os antigos sócios austríacos, que estão no Brasil de passagem. A sociedade já há quase dez anos não existe, mas ficou uma relação de amizade e reconhecimento recíproco.

Meus pensamentos, no entanto, não estão aqui. Desde o nosso telefonema de ontem no fim da tarde, não consigo deixar de pensar na situação que você está atravessando e em alguma forma de ajudá-lo.

Penso no que posso dizer para ajudá-lo a enfrentar uma situação que, desde 2005, de alguma forma, você sabia que iria chegar. Sei que me arrisco um pouco ao fazer isto,

porque não tenho a alternativa fácil de mudar a realidade objetiva e lhe dizer que há uma solução mágica para desfazer o acordo com o Casino. Mas conto com o seu conhecimento do grande sentimento de amizade e admiração que me liga a você há tanto tempo para entender a minha ousadia de lhe dizer o que talvez, neste momento, não seja o que você gostaria de ouvir.

Você me disse ontem das grandes dificuldades em fechar um acordo com o Carrefour e que, portanto, você estaria desistindo desta alternativa. Vejo um aspecto positivo nisto, Abilio. Eu temo que esta operação com o Carrefour, por melhores que pudessem ser suas projeções econômicas, fosse extremamente danosa para a empresa. Isto porque seus aspectos jurídicos fatalmente conduziriam a um conflito de controladores, através do judiciário, que paralisaria o crescimento da empresa e traria profundo desgaste à sua operação. Seria uma grande injustiça que você, que é o homem que, juntamente com seu pai, construiu a empresa, depois fê-la desenvolver-se, salvou-a na sua grande crise, estruturou com enorme dedicação pessoal a sua profissionalização e, após um novo ciclo de brilhante crescimento e amadurecimento, transformou-a na líder absoluta do seu setor e uma das empresas mais admiradas do Brasil; seria uma injustiça que você viesse a ser conhecido como a pessoa que provocou o impasse jurídico que levou à decadência da empresa. Ontem você também me disse que “nunca trabalharia para o Naouri”, mas Abilio, nós, que amamos as empresas para as quais trabalhamos, não trabalhamos para ninguém que não seja a própria empresa! Trabalhamos para o seu crescimento, para o orgulho de todos os que trabalham conosco, trabalhamos para o nosso país. Você pode me perguntar: “E não trabalhamos para os acionistas?” É claro que trabalhamos, mas trabalhamos para os acionistas enquanto uma entidade, uma parte da empresa, não para indivíduos.

Enfim, meu caro amigo, mesmo que você decida que já deu sua cota de dedicação à empresa, tenho certeza que alguém com a sua saúde, inteligência e energia saberá encontrar várias formas de ser produtivo, ser feliz e fazer felizes as pessoas à sua volta.

Em você decidindo realmente abrir mão desta via do conflito, acho que você pode ainda encaminhar muito bem as coisas na empresa e – se decidir mesmo sair – sair “por cima” e com grande elegância, tendo cumprido brilhantemente o seu papel fundamental na vida do Pão de Açúcar.

De minha parte, Abilio, você só terá justificado ainda mais a admiração que eu lhe tenho.

Com o meu abraço,

Candido

Abilio respondeu à mensagem do banqueiro rapidamente – à 1h19 de 19 de junho. Seu tom deixava claro que não estava disposto a abandonar a briga:

Caro amigo Candido,

Te agradeço muito por suas palavras que, tenho certeza, vêm de seu coração. Agradeço também pelo tempo dedicado a sua elaboração.

Candido, felizmente, para mim, vejo a situação de uma forma bem diferente. Ela não é tão simples assim. Não se trata apenas de um descumprimento de contrato. Candido, eu nunca faria isto, aprendi desde criança que contrato se cumpre, esteja ele escrito ou não. Aprendi com a vida, bem mais tarde, que o amor é superior ao ódio, bem como que o entendimento e a conciliação são o caminho correto, e não a briga, para a solução de problemas. Candido, nunca quis trazer qualquer mal ou prejuízo ao JCN ou ao Casino. Acredito, porém, que tenho o direito de ser ouvido, de expor meus pontos de vista, e se houver divergências buscar soluções para elas. JCN passou três anos fechando todas as portas e não dando oportunidade para qualquer diálogo. Sempre disse a ele que o mundo tinha mudado, assim como a vida e a empresa. Propus que bastava mantermos o estado atual e convertermos as preferenciais em ordinárias para darmos condições de crescimento ao GPA. Candido, descobri nestes onze anos que pessoas sérias só negociam com o JCN quando desavisadas. Nunca sequer fui ouvido. Na minha opinião não se pode tratar um assunto desta magnitude com arrogância e desprezo só porque se tem um contrato. Meu caro amigo, quero te dizer que esteja eu certo ou não, Deus irá iluminar o meu caminho e não permitirei que a empresa sofra, pela segunda vez, por uma briga de acionistas.

Um abraço grande,

Abilio

À medida que as semanas avançavam, tornava-se evidente para a equipe que assessorava Abilio que o adversário havia sido subestimado. Naouri era um homem frio, inteligente e metódico que já protagonizara outras grandes disputas no passado. Preparou-se para a briga com afinco e, como argumento de defesa, usava basicamente o contrato assinado com o empresário brasileiro. Sobre a situação em que se encontravam, um dos advogados contratados por Abilio, o ex-ministro da Justiça Márcio Thomaz Bastos (falecido em novembro de 2014) teria feito a seguinte analogia a um interlocutor: “Pegamos nossas garruchas, chegamos num lugar escuro, demos uns tiros e saiu toda aquela fumaça. Quando a fumaça baixou, vimos que havia três tanques de guerra do outro lado apontados em nossa direção.”

Em setembro de 2011, em meio ao tiroteio com o Casino, Abilio precisou lidar com um problema de saúde. Fazia algum tempo que suas colonoscopias mostravam uma pequena alteração: uma lesão superficial plana. Seu médico, Bernardino Tranchesi, decidiu que em vez de continuar acompanhando o caso, como vinha fazendo, seria melhor submeter Abilio a uma cirurgia. “Estamos falando de uma operação pesada, que retirou 30 centímetros de intestino”, conta o empresário.

A cirurgia durou oito horas e meia e foi realizada no hospital Albert Einstein, no bairro do Morumbi, na Zona Sul da capital paulista. Quando deixou o Einstein, dias depois, acompanhado de Geyze, Abilio teve uma ideia. Olhou para a esposa e perguntou: “Vamos passar em frente à sede do Carrefour?” O escritório da varejista francesa ficava localizado a apenas 3 quilômetros do Einstein. Até então, Abilio jamais havia visto o prédio de perto.

Passados pouco mais de três anos, em 22 de dezembro de 2014 ele entraria naquele edifício pela primeira vez – e na condição de um dos maiores acionistas da empresa.