Capítulo 5 Racha na família

CAPÍTULO 5

Racha na família

No início do século XVII, o inglês William Shakespeare escreveu uma de suas mais conhecidas obras-primas: Rei Lear. O enredo gira em torno de Lear, um monarca que precisa definir qual das três filhas – Cordelia, Regan e Goneril – o sucederá no trono. O plano do rei é entregar a maior parte do reino àquela que provar ter mais amor ao pai. Regan e Goneril, ambiciosas e dissimuladas, passam a tecer elogios ao rei e a fazer todas as suas vontades, na expectativa de serem as escolhidas. Cordelia, que sempre se mostrou carinhosa e dedicada ao pai, adota postura diferente: em vez de bajulá-lo, diz apenas que o ama como uma filha deve fazê-lo. Vaidoso e egocêntrico, Lear considera que Cordelia não está se esforçando o suficiente para agradá-lo e a expulsa do reino. Com um final trágico, a peça se desenrola ao longo de uma série de intrigas e traições, numa insana disputa por poder que coloca o próprio reino em risco e acaba por corroer toda a estrutura da família.

Ainda que não terminem em tragédia, não são raros os casos de empresas familiares, no Brasil e no exterior, em que as disputas entre herdeiros adquirem contornos shakespearianos. “As pessoas podem ir muito longe perseguindo o que acreditam estar certo”, afirmam Grant Gordon, diretor do Institute for Family Business, e Nigel Nicholson, professor da London School of Economics, autores do livro Empresas familiares – Seus conflitos clássicos e como lidar com eles. Frequentemente, inofensivas diferenças pessoais acabam por tomar proporções gigantescas e colocar em risco a perpetuação da companhia.

Raras empresas familiares brasileiras encenaram tão bem uma disputa por poder quanto o Pão de Açúcar. O drama começou a se delinear em 1970, quando seu Santos decidiu fazer uma doação em vida para os filhos. Abilio, que desde o início da atividade dos supermercados detinha 16% da empresa, permaneceu com essa fatia. Alcides e Arnaldo receberam, cada um, 8% de participação. Segundo uma lógica um tanto machista, as filhas Vera, Sonia e Lucilia ganharam, cada uma, 2% da empresa.

Com a distribuição acionária, abriu-se espaço para que os herdeiros passassem a trabalhar na empresa. Alcides se tornou o responsável pela área de operações e Arnaldo tocava o departamento comercial. A autoridade de Abilio não era questionada. Dentro e fora do Pão de Açúcar, sabia-se que era ele quem estava no comando. As irmãs jamais deram expediente na companhia.

O arranjo funcionou por algum tempo, mas com o passar dos anos as disputas entre os irmãos começaram a emergir. “Arnaldo era mais razoável, porém Alcides começou a querer ganhar autonomia”, diz Bresser-Pereira, que acompanhou a evolução dos desentendimentos de perto e viria a ocupar o papel de negociador do impasse no futuro. “Foi então que o seu Santos cometeu o grande erro da vida dele: começou a intermediar as demandas entre os filhos. O problema não foi doar, mas, na tentativa de manter todos satisfeitos, não deixar claro até onde ia o poder de cada um e quem era de fato seu sucessor.”

Enquanto Alcides articulava para conseguir o apoio dos irmãos e da mãe, Floripes (casada em comunhão de bens com seu Santos), Abilio ficava cada vez mais isolado. Como geralmente acontece quando se misturam família e negócios, o que estava em jogo não era só o poder na empresa. Os protagonistas do embate disputavam também a atenção dos pais, a exposição na mídia e até o desempenho nos esportes. Um dos cenários para choques entre os irmãos era o campo de polo. Alcides, conhecido como Cidão, era um exímio jogador (Arnaldo também praticava o esporte, com menos destaque). Desde a década de 1960, cavalgava com elegância e manejava o taco como poucos. Com quase 2 metros de altura, farta cabeleira e bronzeado sempre em dia, arrasava os adversários e fazia suspirar uma legião de mulheres. “Comecei a jogar polo com meu tio. Ele era o melhor do Brasil”, afirma João Paulo Diniz, filho de Abilio.

Nos anos 1970, Abilio decidiu que também se tornaria jogador de polo. Dos bons, claro, porque ficar para trás nunca fez sua cabeça. O que se passou a seguir foi uma espécie de versão adulta do que vivera na infância, quando era um garoto gordinho que sofria bullying:

O polo para mim foi tudo, menos nato. Meus irmãos já jogavam. Os

amigos deles jogavam. Um dia eles me deram um cavalo, mas eu não sabia

montar, não sabia absolutamente nada. Entrei naquele negócio e os caras

me xingavam, fui escorraçado do campo. Aí pensei: “Vou jogar essa

merda.” Fiz um cavalo de madeira na minha casa, como os que se usam em

centros de treinamento. Às vezes eram dez da noite e lá estava eu montado

no cavalo. No dia seguinte, às cinco da manhã já estava na Hípica,

montando, aprendendo. Seis anos depois, fui campeão brasileiro.

Durante um jogo na Sociedade Hípica Paulista, Abilio levou uma tacada no rosto que estilhaçou sua mandíbula e o obrigou a se submeter a uma cirurgia plástica. O autor do golpe – involuntário, como argumentou na época – foi o irmão Alcides. Intencional ou não, é inegável que episódios como esse acabaram por jogar mais lenha na rivalidade entre os dois. Um amigo da família fala sobre o estado de tensão permanente em que os Diniz se encontravam:

Essa fase não foi fácil para nenhum deles (...). Abilio achava que os

irmãos mais jovens, que tiveram uma infância com mais facilidades,

chegaram de repente e exigiam direitos iguais aos de quem estava lá desde o

começo. Para Alcides e Arnaldo, soava injusto que o primogênito tivesse o

dobro de participação na empresa. Todos os ingredientes para o conflito

estavam presentes (...). O que chamava a atenção naquele caso era que o pai

ainda estava vivo. Normalmente, nessas situações, o patriarca dá um cala-

boca, mas não foi o que aconteceu.

Abilio não estava satisfeito. Sua autoridade no Pão de Açúcar, até então inquestionável, começava a ser discutida pelos irmãos. Aos poucos os feudos se formavam. Isso não era bom para a família e muito menos para o negócio. Abilio, em geral tenso e carrancudo, fechou-se ainda mais. Ele precisava encontrar outro rumo para sua vida.

Desde sempre o empresário se sentira atraído pelo que acontecia em Brasília. Ele gostava de circular nos ambientes onde eram tomadas as decisões sobre os rumos da política e da economia do país – e de influenciar essas decisões. A proximidade com o poder – com quem quer que estivesse no poder, aliás – era por vezes questionada. Numa entrevista concedida ao jornal Folha de S.Paulo, em 1979, Abilio foi indagado por um jornalista se sua motivação para contribuir nas discussões político-econômicas do país não era defender os próprios interesses. “Posso defender interesses a curto prazo para minha empresa e meu setor. Ou posso defender interesses a longo prazo que, de forma indireta, viriam a beneficiar minha empresa e meu setor. Sempre optei, tranquilamente, pelo segundo caso”, respondeu.

Depois da tomada do Pão de Açúcar por revolucionários em Portugal, a preocupação de Abilio sobre sua participação na vida política do Brasil aumentou. A experiência em Lisboa foi um choque que não queria experimentar de novo. Por isso, em 1979, ao se sentir esvaziado na empresa que por tanto tempo liderara, resolveu aceitar um convite do então ministro do Planejamento, Mario Henrique Simonsen, para participar do Conselho Monetário Nacional (CMN).

Era o início do governo do general João Figueiredo. Simonsen, que ocupara o Ministério da Fazenda na gestão anterior (general Ernesto Geisel), queria que o Conselho tivesse mais representantes da iniciativa privada. Abilio, seu amigo pessoal e um empresário que estava à frente da maior varejista da América Latina, então com 240 lojas, parecia a indicação natural.

Criado em 1964, o conselho é um órgão do Sistema Financeiro Nacional que nasceu com o objetivo de definir as políticas de moeda e crédito no país. Com os anos, passou a reunir representantes de vários ministérios (Planejamento, Fazenda, Indústria e Comércio, Agricultura etc.), além do Banco Central. Quando Abilio ingressou nele, aos 42 anos, era um dos órgãos mais poderosos do país. “O conselho era uma disfunção institucional do Brasil, porque tinha poderes no campo econômico que superavam até os do Congresso Nacional, inclusive o de aprovar o orçamento monetário do país”, explica o ex-ministro da Fazenda Maílson da Nóbrega, à época titular da Coordenadoria de Assuntos Econômicos do Ministério da Fazenda.

Na prática, cabia ao conselho aprovar grande parte do crédito da economia brasileira e programar as emissões de títulos da dívida pública. Além disso, administrava dois tributos – o IOF e o imposto de exportação –, cujas receitas eram aplicadas em projetos autorizados pelo próprio conselho, e não pelo Congresso Nacional. Com todo esse poder, cada vez que o conselho se reunia, galvanizava a opinião pública. Cada vez mais órgãos e ministérios queriam ser incluídos nas discussões. A certa altura, havia mais de trinta participantes nesses encontros, que aconteciam toda terceira quinta-feira do mês. Era tanta gente que foi preciso ampliar a sala de reuniões, localizada no sexto andar do Ministério da Fazenda, para acomodar todo mundo.

Naquela época, de inflação em torno de 6% ao mês e Banco Central com poderes limitados, os supermercados eram um grande canal para o governo exercitar o controle de preços e abastecimento. Não eram os varejistas que definiam os preços a serem cobrados dos consumidores, mas uma lista conhecida como CIP-Sunab (Conselho Interministerial de Preços-Superintendência Nacional de Abastecimento), que determinava se e quanto um determinado item poderia ser reajustado. A tensão e o descontentamento entre os comerciantes eram evidentes. Para apaziguar os ânimos, a gestão Simonsen criou linhas de crédito subsidiadas para financiar os estoques e a expansão dos supermercados. O recado do governo aos varejistas era simples: “Vocês nos ajudam no controle de preços e nós ajudamos vocês a crescer.”

Ter um membro como Abilio no conselho era, portanto, ótimo para o governo. Para o empresário, sua participação, além de válvula de escape para o conflito familiar que se delineava no Pão de Açúcar, ainda poderia servir como uma espécie de passaporte para o pelotão de elite do empresariado brasileiro. A seu lado no conselho, como representantes da iniciativa privada, estavam nomes como Ângelo Calmon de Sá, presidente do Banco Econômico (que viria a enfrentar dificuldades financeiras anos depois, até entrar em liquidação judicial), e Luís Eulálio de Bueno Vidigal Filho, do grupo industrial Cobrasma (outro que iria à lona nos anos 1990). “Eu tinha a impressão de que o Abilio era um homem já realizado e rico, mas que queria também ser um participante da vida nacional. Até suspeitava que ele tivesse alguma ambição política. E ser membro do conselho satisfazia seu ego”, diz Maílson da Nóbrega, que o conheceu naquela época. “Ter acesso às autoridades do país era algo que dava prazer a ele, até hoje ele é assim.”

O protocolo rezava que todos os integrantes do conselho recebessem, uma semana antes de cada reunião, a pauta com os assuntos que seriam discutidos. Abilio se preparava com afinco. Organizou um grupo de professores da FGV, composto por nomes como Yoshiaki Nakano e Fernando Dall’Acqua e liderado por Luiz Carlos Bresser-Pereira, para produzir material que embasasse suas discussões em Brasília. Esse departamento de estudos econômicos preparava também boletins quinzenais que eram distribuídos ao mercado. A conta da estrutura criada por Abilio para ajudá-lo no conselho era paga pelo Pão de Açúcar:

Eu me dediquei a fundo ao conselho, e por isso muita gente gostava de

falar comigo em Brasília. O Golbery (general Golbery do Couto e Silva,

chefe da Casa Civil no governo Figueiredo) era um que sempre me

convidava para conversar. Ele queria que eu contasse o que acontecia na

vida real. Eu era um cara da iniciativa privada discutindo, dialogando com

ministros, com técnicos, com gente dos vários ministérios. Eu não era um

deles nem era uma pessoa realmente do governo, mas dava minha opinião e

exercia certo poder conferido pela função que eu tinha (...). Mas quando

penso naquela fase chego à conclusão de que não consegui fazer nada

concreto ali, não consegui imprimir minha marca. Aquela foi minha década

perdida (...).

Perdida e tumultuada. Com seu estilo franco e nada diplomático, Abilio colecionou adversários em Brasília ao discutir publicamente medidas do governo. Em entrevistas a jornais e revistas, não media as palavras. As críticas iam do aumento da taxa de juros ao risco de o Brasil entrar em recessão. Quando seu mandato de cinco anos no conselho terminou, em abril de 1984, não foi renovado. O afastamento se deu no melhor estilo “fritura”: o então ministro da Fazenda, Ernane Galvêas, formalizou sua saída sem comunicar-lhe. Abilio soube da decisão pelos jornais.

O empresário voltaria ao posto no ano seguinte, depois da primeira eleição para a presidência do país após duas décadas de regime militar. Abilio tivera uma participação ativa na campanha eleitoral de Tancredo Neves, que foi eleito mas faleceu antes da posse. Quem assumiu o cargo em seu lugar foi o vice, José Sarney. Pouco depois de o novo governo se instalar em Brasília, o empresário recebeu um telefonema de Francisco Dornelles, sobrinho de Tancredo e recém-nomeado ministro da Fazenda. Dornelles combinou um almoço com Abilio, na casa do empresário. “Quando nos encontramos ele me disse que estava ali para cumprir um desejo do tio”, lembra Abilio. “Como eu já havia avisado que não queria ir para nenhum ministério, seria nomeado outra vez para o Conselho Monetário Nacional.” Seu segundo mandato teria um desfecho ainda mais turbulento.

Em 16 de janeiro de 1989 entrou em vigor o Plano Verão, implementado pelo então ministro da Fazenda, Maílson da Nóbrega, para tentar conter a inflação. Entre as premissas do plano estavam o congelamento de preços, a alteração da política de reajuste dos salários e a mudança do sistema de correção para as cadernetas de poupança. Nas duas semanas seguintes, fiscais da Sunab multaram mais de 9 mil comerciantes em todo o país – boa parte por ter reajustado preços de produtos sem autorização. Em 31 de janeiro, uma terça-feira, o governo pegaria seu peixe mais graúdo: Abilio Diniz.

O empresário deixara seu escritório por volta do meio-dia para praticar o habitual treino de natação no Esporte Clube Pinheiros. Às três da tarde, depois das braçadas e de um almoço frugal, já estava de volta ao batente. Foi então surpreendido por um telefonema da Polícia Federal (PF), que informava ter encontrado 3,8 milhões de latas de óleo de soja no depósito do Pão de Açúcar de Alphaville, na Grande São Paulo, enquanto em várias lojas da rede o produto estava em falta. O empresário foi convocado a se apresentar à Polícia Federal para prestar esclarecimentos.

Na manhã seguinte Abilio foi até a Polícia Federal. O empresário argumentou que em 31 de janeiro a empresa realizava seu inventário geral – por isso os depósitos ficavam dois dias sem enviar produtos para as lojas. Segundo ele, no início de fevereiro o estoque de óleo de soja no depósito tinha sido zerado. (A partir de 1o de fevereiro, a PF exigiu que todos os caminhões deixassem Alphaville carregados também com latas de óleo, estivessem os supermercados precisando ou não.)

Não era a primeira vez que Abilio se via envolvido em questões dessa natureza. Em 1986, às vésperas do Plano Cruzado, o empresário fora acusado de remarcação de preços. A situação era mais delicada agora. Apesar dos argumentos, o empresário foi indiciado com base na Lei 1.521/51, acusado de sonegar o produto (e, de forma indireta, de sabotar o Plano Verão).

Todo o imbróglio foi acompanhado pela imprensa, alertada pela PF sobre o depoimento. O caso repercutiu. Abilio Diniz não apenas era um dos empresários brasileiros mais conhecidos como fazia parte do Conselho Monetário Nacional. A impressão causada pelo episódio era de que qualquer tentativa de burlar o Plano Verão seria punida. “Politicamente, para o governo Sarney aquilo teria um efeito moralizante, uma forma de mostrar que estava lutando contra os ‘tubarões’”, diz o ex-ministro Maílson da Nóbrega. Alguns representantes do Palácio do Planalto, como o então ministro da Justiça Oscar Dias Corrêa, pediram que Abilio passasse a noite na PF depois do seu depoimento. O empresário só escapou desse constrangimento graças à recusa do superintendente regional da PF, Romeu Tuma, que considerou a eventual prisão uma arbitrariedade.

Na mesma data em que Abilio se apresentou à PF foi ouvido também o então presidente da operação brasileira do Carrefour, Michel Pinot. Ele era acusado de remarcar preços: em uma das lojas, o preço do papel higiênico Nice estava 10 centavos acima da tabela da Sunab para aquele tipo de produto. Segundo Pinot, que atualmente se dedica à produção de vinhos na pequena cidade de Trets-en-Provence, na França, o processo foi arquivado.

A posição de Abilio no CMN ficou insustentável depois da confusão com as latas de óleo. Como alguém acusado de agir contra um plano econômico do governo permaneceria no órgão que determinava as diretrizes econômicas daquele mesmo governo? A pressão para que ele deixasse o posto vinha de todos os lados. Maílson da Nóbrega foi uma das raras vozes em Brasília a tentar defender o empresário (àquela altura eles já eram amigos e anos depois Nóbrega viria a ocupar um assento no conselho de administração do Pão de Açúcar). O ministro argumentava que o governo deveria esperar a palavra final da Justiça, caso contrário corria o risco de tomar uma decisão precipitada. Abilio resistiu no conselho por dois meses – ainda que absolutamente esvaziado. Em abril, quando terminava seu mandato, o presidente José Sarney avisou que o lugar do empresário paulista seria ocupado por Arthur Sendas, dono da varejista que levava seu sobrenome e presidente da Associação Brasileira de Supermercados.

O ano de 1989 começara mal para Abilio Diniz, mas a situação ficaria muito pior nos meses seguintes.