Capítulo 19 O fator BRF

CAPÍTULO 19

O fator BRF

O maior motivo de discussão entre Arnaud Strasser e Cláudio Galeazzi no conselho de administração do Pão de Açúcar foi a BRF, a gigante de alimentos nascida da fusão de Sadia e Perdigão, que recentemente se tornara alvo de um grande investimento de Abilio Diniz.

Para entender como Abilio chegou à fabricante de alimentos é preciso voltar no tempo. Mais precisamente a 2007, quando um grupo de jovens ambiciosos começou a adquirir ações do Pão de Açúcar. À frente dessa turma estava José Carlos Reis de Magalhães (conhecido como Zeca). Ainda com menos de 30 anos de idade, ele era um dos fundadores da gestora de recursos Tarpon, nascida em 2002. Ex-GP Investimentos, Banco Patrimônio e Semco Ventures, Zeca era considerado um prodígio no mercado. Àquela altura a Tarpon somava uma carteira de mais de 1 bilhão de reais em investimentos – entre eles 0,1% da rede varejista da família Diniz.

Foi como investidor que Zeca falou com Abilio pela primeira vez. Naquela época, Cláudio Galeazzi (um velho conhecido do jovem gestor desde os tempos da GP Investimentos) se preparava para assumir o posto de CEO do Pão de Açúcar. Zeca gostou do que ouviu do empresário. “Abilio estava preparando a empresa para uma nova fase, que poderia ser muito positiva”, conta ele. “Fomos então conhecer lojas, entender mais da operação, e ficamos convictos de que ali havia uma grande oportunidade. Em menos de seis meses viramos um dos maiores acionistas, com 10% de participação.”

Foi por sugestão da Tarpon que o conselho de administração ganhou um representante dos minoritários. O nome escolhido foi o do engenheiro Guilherme Affonso Ferreira, conhecido investidor do mercado de capitais. Três anos depois, quando a varejista passou a investir em eletroeletrônicos, com a compra do Ponto Frio e das Casas Bahia, a Tarpon decidiu vender sua participação, por não acreditar no potencial do segmento. O Pão de Açúcar havia dado um bom retorno – algo em torno de 30% ao ano no período –, mas era chegada a hora de focar em outros investimentos. Um dos que mais exigia a atenção da Tarpon era a BRF.

A Sadia fora a primeira tacada da Tarpon, ainda em 2002. Ao longo de anos, a gestora adquiriu ações tanto da companhia quanto de sua principal rival, a Perdigão. Quando a Sadia quase quebrou, depois da crise de 2008, a Tarpon tentou assumir seu controle. Perdeu para a Perdigão, liderada pelo executivo Nildemar Secches, que ocupava a presidência do conselho desde 1994. Surgia então a BRF, uma das raras companhias brasileiras sem dono e com capital pulverizado na Bolsa (entre seus grandes investidores então fundos de pensão como Previ e Petros).

A Tarpon mantinha a intenção de ditar os rumos da empresa. Por isso, levou adiante a política de comprar ações da BRF até 2011, quando assegurou dois assentos no conselho de administração. Um deles foi ocupado pelo próprio Zeca Magalhães e o outro por Pedro Faria, também sócio da gestora. Zeca diz que queria promover transformações na fabricante de alimentos, mas não conseguiu:

Durante dois anos tentamos ajudar a companhia, até que percebemos

que não dava para modificar nada. Zero. Mais do que uma mudança de

estratégia ou de operações, o que a BRF precisava era de uma

transformação cultural. Queríamos uma empresa bem mais eficiente,

meritocrática e que tivesse pessoas de acordo com o potencial do negócio,

mas não conseguimos mover um milímetro para a frente. Tinha um

paternalismo muito grande e uma liderança histórica que funcionou bem

durante muito tempo, mas que a partir de um certo momento começou a não

dar mais certo (...).

No segundo semestre de 2012, a Tarpon convenceu a Previ da necessidade de uma mudança na empresa. Para que acontecesse, seria inevitável trocar o comando. Eles queriam alguém com postura de dono, que pudesse de fato transformar o jeito da BRF de pensar e fazer negócios. Definir o perfil desejado era fácil. Difícil era encontrar um nome que se encaixasse nele. Até que um dia Philip Reade, sócio da Tarpon, sugeriu para Zeca o nome de Abilio Diniz. No primeiro momento, Zeca levou um susto. Ficou em silêncio, arregalou os olhos e soltou: “Faz um puta sentido!” Sentou em sua mesa e se pôs a redigir um e-mail para o empresário.

Abilio estava longe de ser um nome óbvio. Reade, que não estava diretamente envolvido com os negócios na BRF, conta como chegou a ele:

O Abilio tem uma super-reputação como empresário e como gestor.

Navega bem no governo como um todo, já foi do Conselho Monetário

Nacional lá atrás. E tinha duas coisas importantes que talvez outro cara não

agregasse. Uma delas era um conhecimento muito específico de distribuição,

algo importante pra burro nesse negócio. A gente está querendo criar uma

estratégia de ser menos uma empresa manufatureira e muito mais uma

empresa focada no consumidor, em marketing, no canal. Então casava como

uma luva. E a segunda coisa, que nos dava muito conforto, era trazer para a

sociedade uma pessoa que, além da expertise e do trabalho, estivesse

alinhada com a gente no capital. O Abilio é um cara de apetite, ia querer

fazer o negócio crescer. Parecia perfeito.

Zeca marcou uma reunião com Abilio para tentar convencê-lo a embarcar na BRF como investidor e presidente do conselho de administração. O empresário estava exausto pelas negociações com o Casino e pela indefinição de seu papel na varejista. Até aquele momento, ele continuava a acreditar que só sairia dali com um pedaço da companhia (e não vendendo todas as suas ações, como aconteceu no final).

Abilio estava psicologicamente abalado e o convite feito pela Tarpon poderia significar um recomeço. Ele adquiriu 3,58% da companhia – uma fatia atualmente avaliada em 1,9 bilhão de reais. “Até então, eu estava trabalhando só com uma agenda negativa, porque a negociação com o Casino não ia sair”, conta Abilio. “Aí veio a BRF e eu pude construir uma agenda positiva, vi que ia trabalhar numa coisa legal.”

Em abril de 2013, Abilio assumiu a presidência do conselho da BRF – não sem enfrentar algumas polêmicas. Uma delas envolveu o Casino, que via um conflito de interesses no fato de o empresário acumular o mesmo posto na fabricante de alimentos e no Pão de Açúcar (a varejista era responsável por 11% das vendas da BRF). O advogado dos franceses, Marcelo Trindade, chegou a procurar pessoalmente alguns acionistas da BRF – inclusive a Tarpon – para ressaltar que o movimento não era bem-visto pelo Casino. Dessa vez, porém, a estratégia de Jean-Charles Naouri não foi suficiente para bloquear Abilio.

A outra saia justa foi o vazamento na imprensa da insatisfação de alguns acionistas com o trabalho de Nildemar Secches. O executivo, que costuma ser discreto, externou seu desconforto com a situação ao deixar a presidência do conselho de administração da BRF: “Apareceram coisas estranhas, questionamentos de que a empresa não está com dinamismo de crescimento. Ora, a empresa cresceu 26% ao ano, dezoito anos seguidos”, declarou ao jornal Folha de S.Paulo. “Não precisava ser feito dessa forma. A pessoa não teve a hombridade de falar pessoalmente, isso me magoou.” Secches não era o único incomodado. Acionistas como Petros e Décio Silva, presidente da Weg e dono de 3,5% das ações da BRF, também se opuseram à entrada de Abilio.

Ao assumir a presidência do conselho da BRF, Abilio imediatamente colocou em marcha um “plano de cem dias”, com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos da companhia. A consultoria Galeazzi & Associados foi contratada para tocar esse processo. Coube a Cláudio Galeazzi entrevistar os quarenta executivos mais graduados da empresa. (Era justamente esse trabalho o principal alvo das discussões com Strasser no conselho de administração do Pão de Açúcar.) Uma nova estrutura organizacional seria montada e era preciso definir quem ficaria e quem sairia. Em agosto de 2013, o próprio Galeazzi se tornaria CEO global da empresa, em substituição a José Antonio Fay.

Nas palavras de Abilio à época, a BRF estava “torta”. Para “desentortá-la”, a receita foi drástica. Em um ano dois mil funcionários foram demitidos, incluindo dez dos doze vice-presidentes (dezenas de executivos acabaram nos quadros da concorrente JBS). A divisão de carne bovina foi vendida para o frigorífico Minerva. Meses depois, por 1,8 bilhão de reais, a Lactalis comprou a divisão de lácteos da BRF, dona das marcas Batavo e Elegê.

A movimentação era acompanhada de perto pelo empresário. Embora não tivesse sala na sede da BRF, ele estava sempre presente, participando de reuniões semanais com os principais executivos. Obviamente, seu papel era menos intervencionista do que no Pão de Açúcar. “Eu tenho uma técnica de usar duas bolinhas de tênis em reuniões com muitas pessoas. A regra é que só fala quem estiver com a bolinha na mão, porque assim todo mundo tem a chance de terminar o raciocínio sem ser interrompido”, diz Galeazzi. “No Pão de Açúcar, o Abilio era o dono do campo de futebol, da bola, do juiz e do apito do juiz, então volta e meia jogava essa técnica pela janela. Mas na BRF isso funcionava muito bem.”

Ao mesmo tempo que fazia ajustes no Brasil, a BRF buscava ganhar mercado no exterior. De acordo com a visão que começava a se espraiar, embora já estivesse presente em 140 países, a companhia poderia multiplicar suas receitas no exterior e atuar mais como uma multinacional do que como uma exportadora de alimentos. A missão de avançar lá fora foi dada ao mineiro Pedro Faria, sócio da Tarpon que se tornou presidente internacional da fabricante de alimentos.

Abilio sempre gostou de se cercar de gente jovem. No Pão de Açúcar envolvia-se pessoalmente na seleção de trainees – e exigia que todos os executivos sêniores também se empenhassem. “É raríssimo um presidente participar do processo seletivo”, comenta Sofia Esteves, fundadora da Cia de Talentos e responsável pelo programa de trainees de algumas das maiores companhias do país. Por alguns anos, Sofia coordenou o processo do Pão de Açúcar. “Em geral o presidente faz apenas um discurso de boas-vindas para os selecionados. Conhecer os candidatos e participar da escolha, como o Abilio fazia, é mais raro.”

Na Tarpon, um lugar repleto de jovens ambiciosos, Abilio se sentia em casa. O empresário desenvolveu uma empatia quase imediata com Pedro Faria. Suas interações iniciais se deram por videoconferência, já que Pedro morava na França. Abilio gostou tanto do estilo do rapaz que sugeriu seu nome para presidir globalmente a companhia – os demais acionistas se opuseram, argumentando que lhe faltava experiência para tocar uma empresa daquele tamanho e complexidade. Os acionistas concordaram que Faria ficasse responsável pela área internacional e Galeazzi fosse o presidente global.

Graduado em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas, em São Paulo, e com MBA pela Universidade Chicago, Pedro jamais havia gerido uma operação como aquela. A diferença de escala entre a Tarpon, a que estava habituado, e a BRF era brutal. Na gestora de recursos, Faria trabalhava com cerca de quarenta pessoas; na área internacional da BRF contaria com quase cinco mil. Ele tratou então de conhecer todos os escritórios espalhados pelo mundo, as fábricas, os principais executivos e os maiores clientes. Em muitas dessas viagens esteve acompanhado de Abilio. “Essa convivência tem vários aprendizados incríveis, mas o que me surpreende é a intensidade dele, essa vontade de jogar para ganhar. Naturalmente isso coloca todo mundo no mesmo estado de espírito”, afirma Pedro. Depois do diagnóstico, começaram as mudanças. Pedro demitiu executivos, fechou escritórios improdutivos, comprou participações em empresas do Oriente Médio, concentrou esforços na venda de produtos de maior valor, renegociou contratos de frete.

As transformações a que a BRF foi submetida – dentro e fora do Brasil – deram resultado. O lucro da companhia saltou de 700 milhões de reais em 2012 para 2,2 bilhões de reais em 2014. No mesmo período, seu valor de mercado cresceu de 37 bilhões de reais para 55 bilhões de reais. Em janeiro de 2015, Pedro Faria, o candidato de Abilio, tornou-se CEO global da BRF, substituindo Cláudio Galeazzi.

Abilio estava empolgado com as possibilidades da BRF, mas a disputa com o Casino se mantinha acirrada. Parecia que nenhum dos sócios sabia como sair daquele imbróglio. Foi quando Geyze Diniz teve a ideia de contratar o americano William Ury, um especialista em negociação. Abilio marcou uma reunião com Pércio de Souza e sua esposa e sócia, Eleonora, na Estáter. Geyze fez questão de acompanhar o marido. Ela conta:

O Abilio e o Pércio sempre tiveram uma dinâmica muito particular e que

funcionou muito bem durante anos. Era um momento de várias aquisições,

de uma agenda positiva. Abilio confia muito nele e um instiga o outro. Mas

na hora da crise não funcionou. O ponto é o seguinte: o Pércio não era a

pessoa que o Casino queria, e o Abilio bancou. Essa foi uma falha nossa

também (...). Claro que em litígio cada um escolhe quem vai ser o seu

representante, mas eu acho que no mundo ideal os dois lados têm que gostar

das pessoas que estão negociando, já que elas vão trabalhar juntas (...).

(...) E eu acho que o Pércio foi passando muito dos limites porque queria

fechar o negócio. Ele estava quase dizendo “Abilio, dá tudo logo, assina de

uma vez e resolve esse assunto” (...). Então eu quis ir junto à reunião porque

queria ter certeza de que aquele ciclo seria encerrado.

Ury chegou com uma abordagem diferente, uma “proposta de paz”, como gostava de dizer. Convenceu Abilio de que, para conseguir o que queria, teria de abrir mão de alguns dogmas, como o prédio da sede do Pão de Açúcar (enquanto Pércio esteve à frente das negociações, o empresário manteve-se irredutível nesse ponto). O americano também lidou com um interlocutor diferente – o banqueiro Ricardo Lacerda, da BR Partners, cedeu lugar ao americano David de Rothschild. A seu favor, Ury tinha ainda a proximidade da arbitragem, marcada para setembro, um processo que deixaria expostas todas as entranhas daquela disputa sangrenta – e que tinha potencial para macular a imagem de todos os envolvidos.

Enquanto não vinha o desfecho, ambos os lados continuavam armados. A última reunião do conselho de administração do Pão de Açúcar antes do acordo entre os sócios, em 29 de agosto de 2013, durou mais de cinco horas e teve um bocado de bate-boca. O Casino havia preparado um documento que orientava o posicionamento de seus representantes no conselho e do CEO Enéas Pestana em relação a cada ponto mais sensível.

No item sobre encerramento de contratos de prestadores de serviço, por exemplo, recomendava que Pestana dissesse, entre outras coisas, que “a decisão de aumentar a diversificação de escritórios de advocacia (...) foi entendida pelo corpo executivo como uma medida correta a ser tomada” (até então os serviços jurídicos estavam muito concentrados em escritórios próximos a Abilio, como Mattos Filho e Sérgio Bermudes). Caso Abilio perguntasse se a decisão fora tomada pelo Casino, Pestana deveria dizer que “o management interage com o acionista controlador – o que é normal –, mas a decisão foi tomada pelo management”.

Outro ponto a ser debatido era a aprovação da venda do Audax, time de futebol criado por Abilio e pertencente ao Pão de Açúcar. Pestana deveria dizer que era favorável à venda do clube, para que o GPA pudesse se concentrar nas suas atividades como varejista. “AS (Arnauld Strasser) deve apoiar as conclusões de EP (Enéas Pestana)”, determinava o roteiro preparado pelo Casino. As discussões eram tão acaloradas que a certa altura o advogado Modesto Carvalhosa, que recentemente assumira uma vaga no conselho (no lugar de Cláudio Galeazzi), virou-se para Strasser e disse: “O senhor não se dirija mais a mim. O senhor é sórdido.”

Abilio se sentia traído por amigos como Guilherme Affonso Ferreira, que costumava acompanhá-lo nas votações do conselho do Pão de Açúcar, e por executivos como Enéas Pestana, que agora obedecia a ordens do novo controlador. Pestana estava bem no meio do fogo cruzado. Argumentava que seu trabalho era comandar a companhia, não se meter em disputa de acionistas. Sob esse ponto de vista, seu desempenho foi exemplar. Mesmo com os sócios se digladiando, o resultado do Pão de Açúcar não foi afetado. Entre 2011 e 2013, o lucro líquido da varejista quase dobrou, alcançando 1,4 bilhão de reais. Estima-se que, em 2014, quando deixou a empresa, Pestana tenha recebido um bônus de 50 milhões de reais.

Na última plenária da qual participou, Abilio deixou claro seu descontentamento com a postura de alguns executivos. “Ele deu a entender que quem continuasse ali, trabalhando para os franceses, era traidor; quem estava indo embora era herói”, conta um dos presentes à reunião. Para Abilio ninguém exemplificava melhor a atitude correta a ser tomada naquelas circunstâncias do que Antonio Ramatis.

Em novembro de 2012, Ramatis havia deixado o posto de vice-presidente de estratégia comercial do Pão de Açúcar para se tornar presidente da Via Varejo. Seis meses depois, renunciou ao cargo. Em carta enviada ao conselho de administração do Pão de Açúcar, Ramatis explicava que uma das razões de sua saída era o fato de não concordar com orientações dadas pelo Casino (pouco tempo depois ele foi contratado pela Península). Aquela seria a última plenária da história do Pão de Açúcar. Abilio se desligaria da empresa pouco depois e Enéas Pestana acabaria com as tradicionais reuniões das manhãs de segunda-feira.

No dia 6 de setembro de 2013, após mais de dois anos do início de uma briga que custou cerca de 500 milhões de reais aos sócios, Abilio Diniz e Jean-Charles Naouri finalmente encerraram a disputa. Na segunda-feira, 9 de setembro, Abilio subiria ao palco do auditório da sede do Pão de Açúcar pela última vez. Vestia calça cinza-escura e camisa branca com as mangas arregaçadas. “Com tudo o que saiu na imprensa, vocês sabem o que eu vim fazer aqui (...). Sem nenhuma alusão aos nossos amigos franceses, eu não podia fazer uma saída à francesa, sem me despedir (...).” Abilio falou durante 25 minutos. Ao final foi aplaudido de pé por toda a plateia. O Pão de Açúcar chegava ao fim de uma era.

O encerramento das plenárias não foi a única medida que se encarregou de apagar a herança de Abilio. O Espaço Memória (onde eram guardados os troféus e prêmios do Pão de Açúcar e do empresário) foi desativado. Os principais executivos deixaram de ocupar um ambiente compartilhado e passaram a ter escritórios individuais. A rede desistiu das lojas 24 horas (uma ideia sempre defendida por Abilio). Da antiga cúpula não sobrou quase ninguém.

Sob o comando dos franceses, a Via Varejo abriu seu capital no final de 2013. Foram levantados 2,8 bilhões de reais (o relacionamento entre os Klein e os franceses, porém, continuaria tumultuado mesmo depois da saída de Abilio). Os resultados da CBD na era pós-Abilio ainda inspiram dúvidas nos analistas financeiros. Em 2014, depois da saída de Enéas Pestana, o aumento das vendas foi de 9% (em 2013 o avanço fora de quase 12%). Considerando apenas as lojas abertas há mais de um ano, o aumento foi de 3,5%, bem abaixo da inflação de 6,4% no período. “Os franceses tinham uma estratégia de se tornar mais competitivos nos preços e de manter as margens com mais eficiência operacional. Aparentemente, ainda não conseguiram. Eles estão focados no resultado e no retorno, mas falta atingir a curva de aprendizado da indústria no Brasil”, arrisca um analista de um banco de investimentos.