Capítulo 10 Da “lavanderia” para a França

CAPÍTULO 10

 

Da “lavanderia” para a França

 

O corte de custos, os empréstimos, a venda de ativos, tudo isso fez com que o Pão de Açúcar conseguisse respirar de novo. Os fornecedores e os impostos aos poucos voltaram a ser pagos. As gôndolas recebiam produtos antes em falta. Os clientes retornavam às lojas. Ainda havia muito a fazer, mas Abilio não estava mais com a corda no pescoço. No final de 1991, o balanço da empresa apontou um lucro de 3 milhões de dólares – número relativamente modesto e em boa medida inflado pela venda de imóveis, mas animador para uma companhia que havia pouco estava à beira da concordata.

Para reconstruir o Pão de Açúcar do jeito que queria, Abilio precisava afastar o restante da família. Alcides, o irmão que lhe fazia oposição de forma mais aberta, já estava fora. Abilio precisava agora se livrar de Arnaldo, Sonia, Vera e Lucilia.

A oportunidade surgiu logo após a venda da operação do Pão de Açúcar em Portugal por 320 milhões de dólares. Numa operação conhecida como management by out, os próprios executivos da empresa portuguesa adquiriram seu controle. “Era julho e eu estava esquiando em San Martín de Los Andes (Argentina) com minhas filhas”, conta Ana Maria Diniz. “Liguei para meu pai de uma cabine telefônica e, quando ele contou, foi um alívio.”

Tomar a decisão de passar adiante a operação portuguesa, que ele havia pessoalmente construído, foi doloroso para Abilio. Mas ele sabia que era necessário para pagar as contas. “Consegui fazer aquele negócio tão bem-feito, mas tão bem-feito, que ainda fiquei com 20% da empresa de Portugal”, comenta ele. “E trouxemos para cá dinheiro suficiente para pagar empréstimos, dívidas e ficar com uma situação líquida confortável para fazer o acerto de família.”

Como nada é simples quando se trata da dinastia Diniz, esse capítulo também se mostraria turbulento. Os irmãos repudiaram as primeiras ofertas de Abilio e mais uma vez a queda de braço ganhou a imprensa. “Nós já formamos um clã cuja norma era lavar a roupa suja em casa. Agora a roupa suja é tanta que teríamos que usar uma lavanderia”, declarou Sonia Maria Diniz à revista Veja, em 1992. Os irmãos acusavam Abilio de má administração. Arnaldo e Sonia entraram com dois processos na Justiça contestando operações conduzidas pelo primogênito à frente do Pão de Açúcar. Diziam que, embora tivessem assentos no conselho de administração, quem dava as cartas de fato, sem se abalar com a opinião dos demais conselheiros, era Abilio.

Insatisfeitos com as propostas, os irmãos subiam o tom. Acusavam o mais velho de manipular o pai e de, num acesso de raiva, ter empurrado a mãe – na disputa entre os filhos, a matriarca nunca apoiou Abilio (segundo o empresário, o empurrão jamais aconteceu). “Teve um momento que a dona Floripes disse que queria me matar, porque eu estava prejudicando os filhinhos dela”, diz Luiz Carlos Bresser-Pereira, que esteve no epicentro do confronto, negociando em nome de Abilio. “Dona Floripes era uma mulher poderosa. O Abilio ‘puxou’ a esperteza do pai e o poder da mãe.”

A “lavanderia pública” dos Diniz atingiu o ápice no início de 1993, quando dona Floripes decidiu ir à Justiça contra o filho e o marido. Segundo ela, Abilio e seu Santos a haviam instruído a assinar documentos que depois teriam sido alterados. Tudo para garantir que Abilio ficasse com o controle acionário. Ela considerava inadmissível que o marido se tornasse acionista minoritário e os demais filhos fossem, a seu ver, prejudicados na distribuição da herança.

Em fevereiro daquele mesmo ano, depois que seu Santos e Abilio convenceram Sonia, Vera e Lucilia a fazer um acordo, os advogados de dona Floripes entraram com uma notificação judicial na 20a Vara Cível da capital paulista contra os cinco. O imbróglio havia deixado de ser uma briga entre irmãos. Agora também era uma briga de marido e mulher e de mãe com filhos. Seu Santos, descrito por várias pessoas que o conheceram como um homem educado e cordial, havia perdido completamente o controle da situação.

Ainda que a briga no Pão de Açúcar fosse de longe a mais ruidosa, outras grandes empresas familiares brasileiras também enfrentavam disputas por poder naquela época. Na fabricante de autopeças Cofap, por exemplo, o fundador, Abraham Kasinski, e seus filhos, Renato e Roberto, viviam um período tão tenso que só se comunicavam por meio de advogados. A empresa, que chegou a ser a maior do setor no Brasil, acabaria vendida para a italiana Magneti Marelli no final dos anos 1990. Outro clã em pé de guerra foi o Ometto, tradicional produtor de açúcar e álcool do interior paulista. A queda de braço entre os membros da família também foi parar na Justiça e só se resolveu em 1996, quando foi assinado um acordo acionário que dividiu o patrimônio em jogo. Rubens Ometto transformaria suas usinas no grupo Cosan, atualmente um dos líderes em infraestrutura e energia no país. A pendenga, porém, ensinaria a Ometto que gestão e laços familiares são coisas que devem ficar separadas. “Do contrário, a fofoca e a política podem destruir um negócio, como por pouco não ocorreu conosco”, disse o empresário certa vez.

No caso dos Diniz, o Pão de Açúcar foi preservado, mas os laços familiares ficaram esfacelados. Até hoje o relacionamento entre os irmãos é distante. Alcides só voltou a falar com Abilio quando estava à beira da morte. Depois de muitas idas e vindas, no final de 1993 chegou-se a uma fórmula que todos aceitaram. Valentim dos Santos Diniz – e, por consequência, dona Floripes (que viria a falecer em junho de 2013) – abriu mão do controle da companhia, ficando com 36,5% das ações. Lucilia permaneceu como acionista, com 12%. Arnaldo recebeu 70 milhões de dólares pelos 10% que possuía e foi se dedicar a outros negócios (como a agência Stella Barros Turismo). Sonia e Vera embolsaram, cada uma, 50 milhões de dólares por seus lotes de ações. Os pagamentos aos três irmãos foram feitos parte em dinheiro e parte em imóveis – alguns alugados ao próprio Pão de Açúcar.

Abilio finalmente conseguiu o que tanto queria: 51,5% das ações do Pão de Açúcar. “Ele pagou um preço alto por ter que brigar com a família toda, mas a empresa teria ido para o brejo se ele não tivesse dominado aquilo”, afirma um empresário que acompanhou a situação de perto.

Poucos períodos na trajetória profissional de Abilio Diniz foram tão auspiciosos quanto os primeiros anos que se seguiram ao afastamento de seus irmãos. Depois que se tornou o legítimo controlador do Pão de Açúcar, dispôs-se a moldá-lo à sua imagem e semelhança. Pela primeira vez, pôde ditar as regras na empresa sem prestar contas aos familiares. A companhia não estava mais dividida em “capitanias hereditárias” e ele tinha a oportunidade de colocar em prática tudo o que havia aprendido sobre varejo nas últimas décadas. Podia finalmente escolher todas as pessoas com quem iria trabalhar e determinar como a empresa poderia voltar a crescer.

Os anos de pindaíba haviam extinguido os investimentos na rede. As lojas da bandeira Pão de Açúcar estavam envelhecidas, feias e sujas. Para piorar, a companhia tinha entre os consumidores a fama de cara. Mudar essa imagem se tornou uma das prioridades de Abilio. Parte da tarefa de revitalizar as lojas ficou a cargo de George Washington Mauro, que ingressara na companhia em janeiro de 1993 como diretor da bandeira Pão de Açúcar (as outras grandes marcas da rede, Extra e Eletro, eram comandadas por Marcos Escudeiro e Alexandre Bossolani, respectivamente). Washington, como é conhecido, já era um profissional experiente no varejo. Havia trabalhado no Carrefour e na Sendas. Quando chegou à empresa de Abilio, ficou chocado com o que viu. “As lojas eram podres e as perdas eram imensas”, resume.

Logo nos primeiros dias Washington atendeu ao telefonema de uma cliente que reclamava das condições de uma loja na rua Fernando de Albuquerque, no bairro da Consolação, em São Paulo. Na manhã seguinte, convocou alguns funcionários e foi ver a situação de perto:

Depois que olhei aquilo sentei na sarjeta e comecei a achar que tinha

amarrado meu burro no lugar errado. A coisa estava muito feia. Pensei um

pouco e voltei para dentro. Mandei todo mundo embora, do funcionário mais

simples ao gerente. Aquilo tinha que ser mudado completamente. A parte de

frutas, verduras e legumes era um horror, cheia de produtos sem a menor

condição de estar à venda. Fechei a loja na mesma hora. Chamei a turma

que foi comigo e todo mundo tirou paletó e gravata e arregaçou as mangas.

Juntos, pegamos vassouras, baldes, rodos e limpamos aquilo. O lugar só foi

reaberto três dias depois, com equipe nova e produtos em ordem.

Washington não podia organizar pessoalmente cada unidade – embora tenha participado de mutirões de limpeza e pintura de lojas mais de uma vez –, mas o exemplo dado deixou claro qual seria o novo modelo. Quem entendeu o recado se adequou, enquanto outros ainda tentavam se manter no velho esquema de pouco controle. “Tinha gente que aparecia para trabalhar às nove e meia”, diz Washington. “Varejo é trabalho duro, tem que chegar cedo!” Segundo o executivo, Abilio lhe deu carta branca para fazer as mudanças necessárias.

Uma das mais drásticas foi a implementação de uma política de tolerância zero para produtos vencidos. De acordo com Washington, na época as lojas costumavam deixar nas gôndolas itens com a data de validade vencida – às vezes deliberadamente, para desovar o estoque, noutras ocasiões por pura falta de controle. Era comum que clientes fizessem denúncias contra a rede. “Toda hora a Decon (Delegacia do Consumidor) prendia um gerente nosso por causa disso”, diz o executivo. “Tínhamos que mandar advogado, pagar fiança, uma loucura.” Para colocar um ponto final na história, Washington convocou 180 gerentes de lojas para uma reunião no hoje extinto Teatro Zaccaro. Avisou a todos que, a partir daquele momento, quem insistisse em vender produtos vencidos estaria por sua conta e risco. A empresa não pagaria mais fiança nem despacharia advogado para tirar o infrator da delegacia. “Sabe o que aconteceu? O problema acabou.”

Washington respondia diretamente a Viana, mas em diversos momentos atuou também ao lado de Ana Maria Diniz, que a essa altura cuidava de todo o marketing da companhia. Um dos desafios da herdeira era apagar a fama de supermercado careiro associada ao Pão de Açúcar. “A gente estava operando mal, gordo pra caramba, com as margens espremidas. Era preciso subir preço de muita coisa, mas sem impactar nossa imagem”, lembra ela.

A saída foi começar um trabalho para mostrar que em algumas áreas a empresa tinha preços competitivos. O primeiro foco foi na seção de frutas, verduras e legumes – o que exigiu renegociação com fornecedores e disposição para encarar uma margem ainda menor. Por meio de promoções e ofertas, a varejista tentava atrair os consumidores para o setor de perecíveis. Os resultados foram tão animadores que o Pão de Açúcar decidiu ampliar a iniciativa. George Washington, um homenzarrão de 1,90 metro de altura e jeito bonachão, se tornou garoto-propaganda da marca. Por quase oito meses, apareceu em comerciais na Rede Globo, durante a novela das oito, anunciando as ofertas.

“Colocar um executivo em rede nacional para falar da empresa foi uma tacada que deu muita credibilidade. A partir dali a gente começou a reverter a imagem negativa do Pão de Açúcar”, recorda Ana Maria. O próprio Abilio viria a protagonizar um comercial no ano seguinte, criticando a forma abusiva como a grande indústria convertia os preços de seus produtos para a URV (Unidade Real de Valor), índice que antecedeu a entrada em vigor do Plano Real e funcionou como uma espécie de moeda transitória.

Usar um executivo da própria companhia não era exatamente uma ideia original. Ana Maria e Viana, os mentores do comercial estrelado por Washington, se inspiraram no americano Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, que havia protagonizado comerciais de TV nos anos 1980 como parte da estratégia para tirar a montadora do buraco. Iacocca foi tão bem-sucedido na tarefa que acabaria por se tornar um dos homens de negócios mais reverenciados do século XX.

Copiar iniciativas que deram certo sempre fez parte do repertório de Abilio Diniz. Desde o começo de sua carreira no Pão de Açúcar ele costumava realizar viagens internacionais para conhecer o que havia de mais moderno no varejo. Com o tempo, alguns de seus executivos passaram a ser convidados para acompanhá-lo. Ficar de olho no que funcionava fora do Pão de Açúcar e depois adaptar para a realidade da empresa era uma máxima que servia tanto para a incorporação de esteiras rolantes em grandes lojas, que Abilio vira na Suécia, quanto para as propagandas estreladas por George Washington.

Nessa nova fase da companhia, a prática do benchmarking passou a ser mais estruturada. Numa reunião do conselho de administração do Pão de Açúcar em Portugal, Abilio, que havia vendido a maior parte da empresa mas mantivera um assento no conselho, conheceu um novo membro. Canadense, Gerard Virthe atuava como consultor de varejo e era autor de alguns livros sobre o tema. Logo de cara os dois começaram a discutir sobre o Walmart. Virthe acreditava que a rede em breve se tornaria um forte concorrente do Pão de Açúcar no Brasil. Abilio, embora respeitasse o gigante americano, pensava que ainda demoraria algum tempo para que a marca criada por Sam Walton representasse perigo para as companhias instaladas por aqui. (O Walmart viria a desembarcar no país em 1995, por meio de uma associação com as Lojas Americanas, mas demoraria vários anos até finalmente engrenar.)

Abilio gostou do debate e convidou o consultor para conhecer o Pão de Açúcar. Virthe desembarcou semanas depois – ele faria mais de uma centena de viagens ao Brasil nos quinze anos seguintes, enquanto atuou como consultor da varejista brasileira. Depois de um raio X que incluiu conhecer inúmeras lojas, mergulhar nos números e conversar com diversos executivos, ele estava pronto para sugerir o primeiro roteiro de visitas a companhias norte-americanas.

Pouco tempo depois, Abilio e um grupo de executivos embarcariam com destino a Estados Unidos e Canadá para uma viagem de uma semana, durante a qual iriam a dezenas de pequenas e grandes varejistas nas cidades de Atlanta, Toronto, Montreal, Boston e Nova York. Não era a primeira vez que Virthe organizava encontros dessa natureza para seus clientes. No caso do Pão de Açúcar, o comportamento de Abilio lhe chamou a atenção:

Esse tipo de programa é sempre muito intenso. Normalmente depois das

primeiras visitas o principal executivo (ou o presidente do conselho, se ele

também estiver presente) deixa o grupo para ir fazer outras coisas – atender

ao telefone, participar de reuniões etc. – e volta no final. Isso é ruim, porque

ele acaba perdendo muita coisa e nem tudo pode ser recuperado. Ao

contrário da esmagadora maioria dos altos executivos que eu conhecera até

então, Abilio participou de tudo. Foi a partir dessa experiência que ele

estabeleceu que os executivos do Pão de Açúcar tinham que visitar uma de

suas lojas toda semana. Isso era feito antes, mas não de forma sistemática.

Poucos varejistas no mundo tinham essa disciplina pra conferir de perto e

com regularidade a operação. O pessoal do Walmart sempre fez. E o Pão de

Açúcar seguiu o mesmo caminho.

No interior das lojas, a transformação refletia as mudanças pelas quais a sociedade passava. Desde 1990, no governo de Fernando Collor de Mello, o mercado brasileiro começara a se abrir para as importações. Em paralelo, cada vez mais mulheres ingressavam no mercado de trabalho, o que impactava a renda familiar e os hábitos de consumo. Entre 1985 e o fim da década seguinte, a participação feminina na população economicamente ativa saltou de 33% para 40%. Elas agora tinham mais dinheiro para gastar e menos tempo para ficar em casa. O Pão de Açúcar precisava adaptar suas gôndolas a essa nova realidade e começou a fazer testes nas lojas.

Um deles, capitaneado pelo consultor Virthe, aconteceu no Pão de Açúcar da Teodoro Sampaio, movimentada rua da Zona Oeste de São Paulo. Virthe acreditava que nos supermercados brasileiros a maior parte dos produtos era de qualidade média e giro grande. Os importados eram poucos e caríssimos. Ele sugeriu usar um espaço da loja como “laboratório”, onde reuniriam marcas sofisticadas com preços mais acessíveis do que os disponíveis no mercado. “Era inviável querer uma margem bruta de 70% nos itens importados e algo entre 10% e 15% nos regulares”, diz Virthe.

Um mês depois ele voltou à loja. O teste havia sido um sucesso. “O varejo brasileiro da época era um campo aberto, pronto para ser ocupado por alguém que conseguisse se mover rápido. E o Abilio era muito rápido (...). Sempre que concordávamos em tentar uma coisa nova, ele fazia com que aquilo acontecesse imediatamente”, lembra o consultor. A iniciativa-piloto foi estendida a outras lojas.

A prática de inovar para se aproximar do consumidor faria do Pão de Açúcar um pioneiro em várias frentes. Em maio de 1993, a relações-públicas Vera Giangrande assumiu o recém-criado posto de ombudsman da rede, com o objetivo de ouvir os clientes e representar seus interesses na companhia. Aquilo era inédito no setor (vale lembrar que o Código de Defesa do Consumidor começara a vigorar cerca de três anos antes). Dois anos depois, a empresa deu início ao Pão de Açúcar Delivery, transformando-se na primeira varejista do país a vender pela internet.

Em 2000, a rede lançou o Cartão Mais, versão para o varejo dos já conhecidos cartões de milhagem de companhias aéreas. A ideia era fidelizar a clientela e, ao mesmo tempo, usar os dados de compra para analisar melhor seus hábitos de consumo. No mesmo ano, começou a vender a GoodLight, marca de produtos de baixa caloria criada por Lucilia Diniz. A irmã de Abilio era a garota-propaganda perfeita para a nova linha, que se antecipava a mais uma mudança de comportamento dos consumidores: a busca por alimentos mais saudáveis. Lucilia, uma ex-obesa que chegara a marcar 120 quilos na balança, exibia agora uma silhueta enxuta, com metade do peso. Os itens da linha – de gelatinas a massas – espalharam-se pelas gôndolas do Pão de Açúcar, até que em 2006, depois de desentendimentos comerciais entre os dois irmãos, a GoodLight deixou de ser vendida na rede da família (a marca própria Taeq, criada pouco tempo antes, ocupou seu lugar).

Nem todas as iniciativas pioneiras vingaram. Um dos fracassos foi o amelia.com, lançado no início de 2000 com a ambição de se tornar um portal com todo tipo de produto e serviço para a administração do lar. Na prática, além de vender alimentos e eletrodomésticos, teria parceiros como floriculturas, lavanderias e sapatarias. A ideia era aproveitar o boom da internet e transformar o amelia.com numa empresa independente, com ações negociadas na Bolsa. O Pão de Açúcar só não contava com o estouro da bolha da Nasdaq, em março de 2000, que esvaziou instantaneamente o interesse nas ponto-com. O amelia.com foi um dos vitimados pela crise, encerrando as atividades menos de dois anos depois da sua criação.

 

Em grande medida, o Pão de Açúcar só pôde investir em novas linhas, produtos e serviços porque havia debelado a crise que o deixara à beira da morte. Mais que isso: voltara a crescer e a atrair investidores. Abilio sabia que era preciso ganhar escala para se defender de gigantes globais como Walmart e Carrefour, que mantinha a liderança do setor no Brasil. Para isso, era preciso injetar capital na companhia – e esse dinheiro não viria do bolso dos Diniz.

O primeiro passo foi preparar a companhia para a abertura de capital. O banco de investimentos britânico S. G. Warburg & Co. e o brasileiro BBA ficaram responsáveis por estruturar a operação. Naquela época o número de IPOs (sigla em inglês para Oferta Pública de Ações) no Brasil era reduzido. Segundo a BM&FBovespa, apenas seis aberturas ocorreram entre 1995 e 2003. Nenhum varejista de alimentos tinha ações negociadas na Bolsa. “Na mesma época em que decidimos realizar a operação veio a notícia de que o banco Patrimônio faria a abertura de capital da Arapuã”, lembra Candido Bracher, presidente do Itaú BBA. “Chegamos a falar com eles que aquilo não seria muito inteligente, porque o mercado era pequeno e as duas companhias eram do mesmo setor, mas todo mundo seguiu adiante.” Em outubro de 1995, o Pão de Açúcar fez sua abertura de capital, levantando 112,1 milhões de dólares.

Dois anos depois, a companhia voltou a procurar investidores. Por meio de uma emissão de ADRs (American Depositary Receipts, títulos representativos de ações de empresas de fora dos Estados Unidos negociados na Bolsa de Nova York), o Pão de Açúcar se tornou a quarta empresa brasileira com papéis naquele mercado. Levantou 172,5 milhões de dólares.

A engorda do caixa foi vital para a expansão da companhia. Em 1997 o Pão de Açúcar iniciou uma onda de aquisições sem precedentes em sua história. “Compramos 35 redes em quinze anos”, diz o paulista Caio Mattar, que começou a trabalhar com Abilio no início dos anos 1990, primeiro como prestador de serviço e depois como um dos principais executivos. Mattar só deixaria a empresa em 2012, quando ocupava o posto de vice-presidente de negócios especializados. Durante todo esse período, foi responsável por diversas áreas, como expansão, obras, e fusões e aquisições. Atualmente, é um dos conselheiros da Península.

As primeiras aquisições foram de pequenas redes familiares, como as paulistas Mambo, Ipical e Pamplona e a fluminense Freeway. Logo as compras ficaram maiores. Em 1998 o Pão de Açúcar arrematou o Barateiro, que tinha 32 lojas, e arrendou treze unidades da G. Aronson. Mattar explica que, em geral, os negócios obedeciam à mesma lógica:

Abilio procurava redes familiares que estivessem em dificuldades e

sugeria que o dono lhe vendesse o fundo de comércio, mas mantivesse os

imóveis. Ele compraria os pontos, transformaria em lojas do Pão de Açúcar

ou do Extra e pagaria aos donos dos imóveis 1,5% da receita da loja. Para o

empresário que estava apertado, aquilo era a oitava maravilha do mundo.

Ele ganhava com a venda do ponto, mantinha os imóveis e garantia renda

por muitos anos, porque esses contratos eram de longo prazo. Para o Pão de

Açúcar, era mais barato e rápido do que comprar terrenos e construir lojas.

O Pão de Açúcar não era o único que se mexia para ganhar musculatura. O setor varejista como um todo vivia o início de um movimento de consolidação. Em 1997, as cinco maiores redes do país detinham 27% do mercado. Foi então que partiram para as compras. O Carrefour arrematou o Eldorado, 23 unidades das Lojas Americanas e diversas cadeias regionais. Os holandeses do Royal Ahold, que haviam comprado 50% do nordestino Bompreço em 1996, levaram a outra metade em 2000 (a operação seria vendida ao Walmart em 2004). Finalmente, os portugueses da Sonae investiram em redes no Rio Grande do Sul e no Paraná, tornando-se os maiores varejistas da região (em 2005 o Walmart compraria a Sonae brasileira por 1,7 bilhão de reais). Essas aquisições mudariam a cara do varejo nacional. Em 2001, as cinco maiores já detinham 40% do faturamento do setor.

As varejistas se tornariam tão poderosas que o jogo de forças com os fornecedores seria completamente invertido: a indústria, que sempre dera as cartas, teria de se curvar aos supermercadistas. Nenhum episódio ilustrou tão bem essa queda de braço quanto um embate envolvendo a Nestlé e a rede dos Diniz em agosto de 2001. O então diretor comercial do Pão de Açúcar, Luiz Antonio Fazzio, no cargo havia dez dias, reuniu-se com Ricardo Athayde, diretor comercial da subsidiária brasileira da Nestlé. Ao final do encontro, Athayde comunicou que uma nova tabela de preços entraria em vigor. Os dois discutiram por alguns minutos, até que ao final o executivo da Nestlé disse que os preços subiriam quatro dias depois.

O executivo do Pão de Açúcar ficou furioso. Fazzio é um homem enérgico, que fala alto e firme e franze o cenho quando contrariado. É direto e objetivo, sem se importar se suas declarações são bem recebidas. Construíra toda sua carreira no varejo, acumulando passagens por Mesbla, Makro e Walmart. Desde que ingressara no Pão de Açúcar, quatro anos antes, ganhara a simpatia e a confiança de Abilio.

Quando Fazzio irrompeu furioso em sua sala, o empresário o escutou com atenção. “Nos últimos dois anos ouvi você falar muitas vezes que o comercial ‘não tinha peito’, exigia pouco dos fornecedores e precisava jogar duro com um grandão para dar o exemplo para todo mundo”, disse Fazzio. “Bom, eu tenho um grandão pra você: a Nestlé.” Surpreso, Abilio tirou os óculos, colocou-os sobre a mesa e perguntou o que havia acontecido. Ouviu as explicações e imediatamente telefonou para o advogado Hermes Marcelo Huck (pai do apresentador Luciano Huck), que prestava serviço para o Pão de Açúcar. Queria consultá-lo sobre as eventuais implicações jurídicas do que estava disposto a fazer: reduzir de setecentos para cem o número de itens da Nestlé expostos nas gôndolas dos supermercados. O advogado deu sinal verde. Em seguida, Abilio chamou a filha Ana Maria e os executivos Augusto Cruz e José Roberto Tambasco, que integravam o comitê executivo. Todos apoiaram a decisão.

Na manhã seguinte, Fazzio enviou um e-mail para todas as lojas determinando que os produtos da Nestlé fossem retirados dos espaços nobres e das promoções. Ele avisava também que o Pão de Açúcar pararia de comprar seiscentos itens da marca (considerando-se as variações de peso, cor e sabor de cada produto) – os concorrentes deveriam ocupar o vácuo deixado pela fabricante suíça. Pedia disciplina aos gerentes para que as recomendações fossem seguidas à risca, porque aquele era um “ponto de honra do Pão de Açúcar”.

Perto de meio-dia seu telefone tocou. Era Ricardo Athayde, que acabara de ter acesso ao e-mail redigido por Fazzio. Estava estupefato. Como o Pão de Açúcar excluiria uma das maiores fabricantes de alimentos do país de suas lojas? “A gente não morre sem vocês e provavelmente vocês não vão morrer sem a gente. Por enquanto é isso”, disse Fazzio.

O boicote já se estendia por quase quatro meses quando Abilio e Fazzio tiveram uma reunião com Ivan Zurita, que acabara de substituir Ricardo Gonçalves na presidência da Nestlé, e Bernardino Costa, novo diretor comercial da fabricante de alimentos. Os quatro não chegaram a um acordo, mas avançaram nas discussões.

Dias depois, Costa e Fazzio se encontraram de novo. “Para voltar a comprar, queremos 10% de desconto sobre a tabela antiga”, disse Fazzio. “Você me entrega esse preço, eu não tenho limitação de quantidade para comprar e aí você vira a tabela.” Costa saiu da sala para dar um telefonema. Quando voltou, propôs um desconto de 5%. O acordo foi fechado. O Pão de Açúcar comprou um volume tão grande de mercadorias com desconto que teve estoque de alguns itens por até seis meses.

 

O processo de IPO e o lançamento de ADRs em Nova York foram um bom começo para capitalizar o Pão de Açúcar. Mas, se quisesse fazer mesmo frente ao avanço dos concorrentes, seria necessário conseguir mais capital – eventualmente de um varejista estrangeiro que aceitasse uma participação minoritária na companhia e servisse como via de acesso para o mercado internacional.

“A lógica do Abilio sempre foi olhar o potencial de crescimento da empresa e, em 1999, o Pão de Açúcar estava razoavelmente alavancado”, lembra Candido Bracher. O nível de endividamento da empresa naquele ano se aproximava de 53% dos ativos totais, segundo a edição Melhores & Maiores da revista Exame – elevado, mas não muito distante dos seus principais concorrentes à época. “O que ele queria do sócio era principalmente capital. Se pudesse trazer algum conhecimento específico de gestão ou de tendências do setor, como a questão de marcas próprias, sobre a qual se falava muito na época, melhor”, completa Bracher.

Manter contato com redes do exterior sempre foi um hábito de Abilio, portanto não foi difícil conversar com potenciais candidatos. Uma das companhias procuradas foi a francesa Auchan, que em 1996 havia comprado o controle da operação portuguesa do Pão de Açúcar. Como a fatia remanescente de Abilio na empresa de Portugal ainda lhe garantia um assento no conselho de administração, o empresário brasileiro começou a conviver mais com os franceses. Não demorou para que insinuasse a possibilidade de uma sociedade no Brasil. Conversas parecidas aconteceram também com representantes do Walmart e do Carrefour. Mas foi com o grupo francês Casino, até então desconhecido no Brasil, que a coisa engrenou.

O primeiro contato do varejista francês com Abilio se deu em 1996. Foi Georges Plassat, na época o principal executivo do Casino, quem se encontrou com o empresário brasileiro. Pouco depois, agendou outra reunião, dessa vez com Luiz Antônio Viana. Em 1997, Plassat deixaria o Casino, por conta de desentendimentos com Jean-Charles Naouri, e o “namoro” esfriaria. As duas empresas só iniciaram de fato a negociação quase dois anos depois. (Plassat, que em 2012 seria contratado como CEO e presidente do conselho do Carrefour, voltaria a cruzar o caminho de Abilio quase dezesseis anos depois daquele contato inicial.)

No início de 1999, Candido Bracher embarcou para Paris a fim de se encontrar com Jean-Charles Naouri. Antes de viajar, decidiu testar um site recém-lançado que prometia reunir informações sobre todos os assuntos: o Google. Bracher digitou no campo de busca o nome do sujeito a quem seria apresentado. Ficou impressionado com o que leu:

Ele era um judeu argelino que fizera fortuna na França por meio de uma

série de aquisições, algumas delas polêmicas (...). Eu vi que era um homem

que sabia brigar e que os adversários faziam muitas críticas a ele. Mas a

família Guichard, por exemplo, sócia do Casino, tinha ficado grata (pelo

bloqueio que Naouri fizera à tentativa de aquisição hostil do Casino pelo

Promodés). Tinha um currículo acadêmico admirável, era um latinista,

capaz de ler autores gregos no original. Um pied noir (termo utilizado para

identificar os descendentes de europeus que regressaram à França depois da

independência da Argélia) que havia ascendido num ambiente

preconceituoso como a sociedade francesa. Não dava para ser maniqueísta

em relação ao Naouri. Ele não era um homem comum.

Nascido em 8 de março de 1949 na Argélia, filho de pais franceses, Jean-Charles Naouri é tudo menos um homem comum. Aos 17 anos, mudou-se para Paris para estudar na École Normale Supérieure, onde viria também a obter o doutorado em matemática (embora tenha dupla cidadania, prefere ser considerado “francês”, e não “franco-argelino”). Mais tarde cursou administração na Universidade Harvard e fez uma especialização na École Nationale d’Administration. Em 1984, tornou-se chefe de gabinete do Ministério da Economia no governo François Mitterrand. Três anos depois, com o fim do mandato de Mitterrand, migrou para a iniciativa privada, tornando-se sócio do banco Rothschild et Cie. Em paralelo, montou um fundo de investimentos chamado Euris. Foi nesse fundo que surgiu o embrião do que atualmente é o Casino.

A princípio, o Euris estava voltado para fazer investimentos minoritários em grupos industriais. Tudo mudou quando Naouri adquiriu uma pequena varejista francesa chamada Rallye, em 1991. Foi a partir dela que o gênio financeiro viria a se transformar no rei do varejo francês. Em 1992, Naouri se aproximou da família Guichard, herdeira do Casino. Em troca da Rallye, recebeu 30% do capital da varejista. O maior salto, porém, veio em 1997, quando a concorrente Promodés fez uma oferta hostil pelo Casino. Naouri articulou uma estratégia de defesa para garantir a independência da companhia. Venceu, depois de quatro meses de disputa. De quebra, passou a ser o controlador do Casino Guichard Perrachon.

Frio, como convém a um financista, Naouri é também um sujeito objetivo, formal, educado, econômico com as palavras e que raramente levanta o tom de voz. “Tive o imenso prazer de ser recebido por ele por quinze segundos quando fui demitido”, comenta, com ironia, um ex-executivo do Casino. Prefere ter conversas individuais com os membros de sua equipe em vez de conduzir grandes reuniões com o time completo. É tão reservado que muitas pessoas próximas não conhecem sua família. Quando seu segundo filho nasceu, Naouri não avisou a ninguém na companhia e deu expediente normal. Quem trabalhou com ele diz que é um sujeito metódico, tenso e desconfiado. “Ele sofre de paranoia avançada”, diz uma pessoa que o conhece de perto. “Fica o tempo todo pensando que os outros querem atacá-lo ou enfraquecê-lo.”

Poucos meses após a primeira reunião de Bracher com Naouri, um novo encontro foi agendado. Na noite de 17 de maio de 1999, uma segunda-feira, um grupo de oito pessoas compareceu a um jantar na casa do banqueiro David de Rothschild. Entre eles, Abilio Diniz, Jean-Charles Naouri e Candido Bracher. O namoro entre franceses e brasileiros ia de vento em popa.

O principal interlocutor do Casino na negociação era o francês Pierre Bouchut. O executivo ingressou na empresa em 1990 e ascendeu até se tornar CEO. Deixou o Casino em 2005 e atualmente é vice-presidente executivo e CFO (Chief Financial Officer) do varejista belga Delhaize. (Depois da saída de Bouchut, Naouri passou a acumular os cargos de presidente do conselho de administração e principal executivo do Casino.)

Pela parte do Pão de Açúcar, quem estruturou a operação e tocou o dia a dia das negociações foi Pércio de Souza, então sócio do banco de investimentos BBA. Formado em engenharia civil pela Universidade Federal do Paraná, Pércio, como é mais conhecido no mercado, ingressara no BBA em 1992 (antes disso trabalhara na operação brasileira do Citibank). Tornou-se o responsável pelas áreas de mercado de capitais, fusões e aquisições e pela corretora. Pércio é um sujeito arguto, assertivo e de poucos sorrisos. À época com menos de 40 anos, já fizera fama como um banqueiro tão habilidoso quanto agressivo. Diplomacia era uma palavra que não fazia parte de seu vocabulário. Ele se aproximara do Pão de Açúcar anos antes, quando a rede de Abilio tentava arrematar o Eldorado (que no final foi comprado pelo Carrefour). Logo de cara Pércio e Luiz Antônio Viana se estranharam. O executivo do Pão de Açúcar queria explicar ao banqueiro como a negociação deveria ser conduzida. Pércio não gostou da interferência. Depois de uma discussão mais áspera, eles ficaram dois anos sem se falar.

Quando surgiu o negócio do Casino, em que o BBA estaria envolvido, Pércio foi conversar com Viana e os dois voltaram às boas. Foi nessa época que se aproximou de Abilio. “Ele tinha uma personalidade muito forte, era incisivo e pouquíssimas pessoas o contrariavam”, conta Pércio. Ironicamente, um estilo bastante parecido com o do próprio banqueiro. Com temperamentos tão semelhantes, era de se imaginar que Abilio e Pércio entrariam em rota de colisão. Aconteceu o oposto. O banqueiro se tornaria pelos anos seguintes um dos homens de confiança do empresário. Em 2003, quando Pércio deixou o BBA e montou a Estáter, o Pão de Açúcar se tornou um dos primeiros e maiores clientes.

As negociações entre Casino e Pão de Açúcar atravessaram meses. Pouco antes da conclusão, o Auchan se aproximou para fazer uma oferta. Pércio marcou uma reunião com representantes da rede em Madrid – apresentou as condições e voltou ao Brasil no mesmo dia. Os cinco espanhóis sentados à sua frente não aceitaram uma das regras impostas – serem minoritários na empresa brasileira – e a conversa não avançou.

Finalmente, em agosto de 1999, o Casino comprou 24,5% do Pão de Açúcar por 854 milhões de dólares. Fazzio, então diretor executivo de hipermercados do Pão de Açúcar (ele depois viria a presidir as operações brasileiras da C&A e do Carrefour), estava com Abilio quando o empresário soube da conclusão do negócio:

Tínhamos ido num grupo de umas oito pessoas para o Rio de Janeiro

para visitar lojas. Estávamos numa van, andando na Linha Amarela a

caminho de um hipermercado, quando o celular dele tocou. Ele atendeu,

teve uma conversa rápida e, quando desligou, estava com um sorriso de

satisfação estampado no rosto. ‘Assinamos’, disse. Aquilo era importante,

porque a companhia estava razoavelmente endividada e a chegada do sócio

daria fôlego para continuar a crescer.

Para comemorar o acordo, Fernão Bracher, então presidente do BBA e membro do conselho de administração do Pão de Açúcar, organizou um jantar em sua casa para cerca de quarenta convidados. A certa altura, o banqueiro fez um pequeno discurso. Abilio tomou a palavra e se mostrou entusiasmado com a sociedade. Chamou a atenção dos presentes o comportamento de Naouri, que se limitou a pouquíssimas palavras. Houve quem o julgasse um sujeito reservado. Outros creditaram a atitude a uma certa timidez. Como aconteceria ainda por muitos anos ao longo daquela sociedade, Abilio foi o centro das atenções.