Capítulo 11 Roda-gigante

CAPÍTULO 11

Roda-gigante

No livro A loja de tudo, o jornalista Brad Stone relata em detalhes a trajetória da Amazon, maior varejista on-line do planeta. Seu fundador e presidente, Jeff Bezos, é retratado como um sujeito charmoso e bem-humorado em público (as estrondosas gargalhadas se tornaram sua marca registrada), mas um chefe obsessivo e exigente, capaz de humilhar subordinados diante de qualquer um. Ele ficava particularmente furioso quando um membro da equipe não sabia responder a suas perguntas ou, pior, arriscava um “chute”. “Ele era desmedido e cruel nesses momentos e, em todos esses anos, usou muitas frases devastadoras para censurar os funcionários”, escreve Stone. Entre as críticas proferidas pelo empresário, reunidas pelo autor junto a veteranos da Amazon, estão frases como: “Se esse é o nosso plano, eu não gostei do nosso plano”, “Será que preciso pegar o certificado que diz que eu sou CEO desta empresa para você parar de me questionar?”, “Você é preguiçoso ou apenas incompetente?” e “Por que eu deveria me surpreender por você não saber a resposta a essa pergunta?”.

O comportamento de Jeff Bezos está longe de ser uma exceção no mundo dos negócios. Empresários que cobram os executivos de forma implacável e muitas vezes grosseira podem ser encontrados aos montes. O próprio Stone conta em seu livro que o ex-presidente da Microsoft, Steve Ballmer, atirava cadeiras quando ficava irritado. O fundador da Apple, Steve Jobs, chegou a demitir no elevador um funcionário que julgava incompetente. Andy Grove, o fundador da Intel, intimidava seus subordinados a tal ponto que um deles certa vez desmaiou durante uma avaliação de desempenho.

Ao longo dos anos, o brasileiro Abilio Diniz lapidou seu próprio estilo de lidar com os funcionários. Sempre foi um homem duro, que exigia resultados. Como conhecia a operação em detalhes, não se deixava convencer por respostas evasivas ou equivocadas. Em seus discursos, escutava-se muito mais a palavra “eu” do que “nós”. Embora ouvisse muitas opiniões, em geral ficava com a própria. Gostava de repetir máximas como “Não sabendo que era impossível, foi lá e fez” e “Quem não tem a competência para criar tem que ter a coragem para copiar”. Ambas deveriam servir como incentivo para sua equipe.

Só baixava a guarda quando percebia que um funcionário (ou familiar) tinha algum problema de saúde. Nesses casos, não importava a patente do subordinado. A preocupação do empresário abrangia do garçom que lhe servia café todos os dias aos executivos mais graduados. Entrava em cena o “doutor” Abilio, que se dispunha a diagnosticar o paciente e muitas vezes encaminhá-lo a seus médicos particulares – preferencialmente o cardiologista Bernardino Tranchesi. “Guardo até hoje uma ‘receita’ de um anti-inflamatório que ele me prescreveu, escrita em papel timbrado do ‘doutor’ Abilio”, lembra o paulista Cesar Suaki, executivo do Pão de Açúcar de 2001 a 2006.

Depois de resgatar a companhia do buraco no início da década de 1990, conduzir sua abertura de capital, lançar seus papéis na Bolsa de Nova York e atrair um sócio estrangeiro, Abilio Diniz era o empresário da vez. Tornou-se lendária uma reportagem publicada pela revista Veja em março de 2001. A capa trazia o título “Perfil de vencedor” e estampava uma foto de Abilio na academia de casa, com a silhueta enxuta (míseros 6% de gordura corporal) e músculos superdefinidos, graças às cinco horas diárias de exercícios. Vestindo uma regata justa e usando um cordão de couro no pescoço, Abilio nem de longe parecia um sexagenário. A reportagem contava detalhes da saga vivida por ele para recuperar a liderança do setor – o Pão de Açúcar havia ultrapassado o Carrefour em 2000. Nos outdoors espalhados por diversas cidades brasileiras para divulgar a revista, via-se a imagem do empresário e a chamada “O sonho das mulheres: rico, sarado e adora ir ao supermercado”. Embalado pelo sucesso, Abilio decidiu publicar um livro sobre qualidade de vida. Em 2004 chegava às livrarias Caminhos e escolhas, com dicas dele sobre alimentação, esportes e religiosidade.

Um ex-executivo da companhia conta que nessa época estava acompanhando Abilio à inauguração de uma loja no Nordeste quando uma senhora idosa, vestida com roupas muito simples e carregando uma criança no colo, se aproximou. Ela perguntou: “Doutor, o senhor poderia tocar a cabeça da minha netinha?” Abilio, intrigado, perguntou o porquê. A senhora respondeu que tudo o que ele tocava virava ouro. O empresário abriu um sorriso e pôs a mão na garotinha.

Um dos cenários preferidos para exercer seu poder eram as reuniões que aconteciam todas as segundas-feiras, às sete e meia da manhã, na sede do Pão de Açúcar, das quais participavam cerca de duzentos executivos. Eram as chamadas plenárias, que nasceram no final da década de 1990, quando foi inaugurado um auditório no prédio da avenida Brigadeiro Luís Antônio.

A ideia desses encontros era analisar os resultados da semana anterior e discutir o que aconteceria na seguinte – uma tática “importada” do Walmart. Desde os anos 1960, a maior varejista do mundo reunia centenas de seus principais executivos todos os sábados, às sete e meia, em sua sede em Bentonville (atualmente esses eventos são mensais). Enquanto esteve à frente da companhia, era o próprio fundador, Sam Walton, quem comandava as reuniões.

Nas plenárias do Pão de Açúcar era sempre Abilio quem liderava. Instalado numa mesa no centro do palco, tinha sempre ao lado o pai, seu Santos, que em geral se limitava a acompanhar o encontro sem pronunciar palavra, os filhos Ana Maria e João Paulo e os executivos do topo da administração. Embora quase dez pessoas subissem ao palco, ninguém no auditório tinha dúvidas sobre quem, de fato, mandava ali.

Abilio sempre conheceu os meandros do funcionamento da empresa e do setor. Por isso, quando dirigia perguntas a alguém da plateia, não aceitava qualquer resposta. E não hesitava em fazer “acareações” quando havia explicações diferentes para o mesmo problema. Os encontros eram abertos com os resultados da semana anterior. Em seguida, eram expostos os números por categoria de produtos e bandeira – todos acompanhados das cores verde, amarela ou vermelha, que identificavam o que estava acima da meta, exigia atenção ou estava abaixo do previsto. Era então que começava a discussão dos problemas, como lembra Nicola Calicchio, atual presidente da operação da McKinsey para a América Latina. Como consultor do Pão de Açúcar, acompanhou diversas plenárias:

Era uma gestão de transparência muito forte. Se FLV (frutas, legumes e

verduras), por exemplo, tivesse um desempenho abaixo do esperado, Abilio

ia apontar o problema e cobrar do responsável pela área. O executivo do

setor tinha que se explicar e de repente podia dizer que a falha foi da

logística, por exemplo, que não entregou os produtos no prazo – e então o

responsável pela logística se defendia (...). Criava algumas situações

constrangedoras, em que uma pessoa dizia uma coisa e a outra falava algo

diferente. Mas era um conflito muito positivo, porque em 80% dos casos as

soluções já surgiam ali mesmo.

Assim como Jeff Bezos, Abilio era direto e às vezes grosseiro. De acordo com entrevistados, quando contrariado chegou a soltar frases como: “Alguém tem alguma coisa inteligente para falar?”, “Na próxima reunião venha sem capacete, porque parece que você não está conseguindo me ouvir” ou “Você está falando besteira, vá checar esse número”. Com o passar do tempo, instaurou-se um clima de tensão entre os participantes das plenárias, como conta o ex-presidente do Pão de Açúcar Enéas Pestana:

Não tive uma boa impressão da primeira plenária de que participei, mas

depois vi que estava errado e que, como tudo na vida, havia coisas positivas

e também negativas. Das positivas: primeiro, era uma reunião mobilizadora,

com a presença do Abilio, e ele tinha uma proximidade incrível com o time.

Chamava todo mundo, ou pelo menos aqueles que interagiam mais com ele,

pelo nome. Se fazia próximo. Sabia exatamente o que estava acontecendo

com cada área, com cada cara. Ia direto ao ponto (...). É o jeitão dele, né?

Gosta de mostrar profundidade, que tem conhecimento (...). A memória do

Abilio é um absurdo. Ele lembrava tudo e ainda tinha os controles dele,

umas planilhas com os principais dados dos últimos vinte anos, tudo em

papel (...). Então às vezes você apresentava um resultado e ele dizia que

aquilo tinha piorado muito – não no último ano, mas de cinco, dez anos para

cá (...).

Muita gente não dormia de domingo para segunda ou tinha que ir para o

escritório às quatro, cinco horas da manhã para se preparar para a

plenária, porque a reunião não seguia um padrão. Ele podia perguntar

qualquer coisa. Uma ação do Walmart que tivesse acontecido na sexta-feira

anterior, por exemplo. “Escuta, fulano, você viu isso? Como é que nós

reagimos? Qual foi o resultado? Como é que estava a loja do Walmart na

sexta, no sábado e no domingo? Como é que estão as nossas lojas?”

Colocava todo mundo num foco danado, talvez de um modo um pouco

exagerado (...).

Além das cobranças nas plenárias, os executivos do topo da administração do Pão de Açúcar tinham de lidar com outro traço do estilo de Abilio, internamente apelidado de roda-gigante. De acordo com vários ex-executivos, o empresário tinha os “eleitos do momento”, aqueles de quem ficava próximo, com quem fazia viagens de trabalho e de lazer (muitas vezes com as respectivas famílias), a quem conferia autonomia e prestígio. Envolvente e carismático, Abilio sabia fazer com que essas pessoas se sentissem especiais. A elas era reservada a parte superior da roda-gigante. O problema é que, como se sabe, rodas-gigantes não são estáticas – e quem está em cima num minuto no seguinte já começa a descer.

Há vários exemplos de pessoas que viram de perto os efeitos da roda-gigante. Talvez um dos mais evidentes seja o de Luiz Antônio Viana, recrutado por Abilio para ajudá-lo a reerguer o Pão de Açúcar. No começo a relação entre os dois seguiu às mil maravilhas. Foi com o tempo e a recuperação da companhia que os estranhamentos começaram. Para quem acompanhou de perto, um dos grandes combustíveis da animosidade que se instalou foi a vaidade. Abilio não hesitava em tomar para si todos os louros da virada. Viana, diretor superintendente e braço direito na empreitada, se ressentia. O empresário foi ocupando o espaço de Viana, até que o executivo decidiu deixar a companhia, em 1999, poucos dias antes da assinatura do contrato com o Casino. Viana viria a presidir a BR Distribuidora, a NET e a varejista Makro (atualmente ele participa de conselhos de administração e presta consultoria). “O Luiz Antônio (Viana) foi superimportante (...). Depois meu pai resolveu esquecer a existência dele, mas ele foi fundamental na época (da reestruturação)”, reconhece Ana Maria Diniz.

Viana não foi o único executivo com quem Abilio competiu. Luiz Carlos Bresser-Pereira, que teve papel decisivo em diversas fases da trajetória do grupo, como as negociações para resolver a briga familiar e até com os sequestradores do empresário, conta que sempre sentiu um clima de disputa com o chefe. “Eu dizia para ele e para mim mesmo uma coisa muito simples: que não competia com ele, porque ele era o grande empresário e eu queria ser um grande intelectual”, diz o ex-ministro. “Ele não falava nada, mas competia (...). Passava por cima de mim e tomava decisões que me afetavam sem me participar.” Apesar disso, Bresser-Pereira nunca se afastou de Abilio. Tempos depois de encerrar sua carreira como executivo no grupo, ingressou no conselho de administração e transferiu-se, em 2005, para o então recém-criado conselho consultivo. Só viria a se desligar completamente quando Abilio deixou o comando do Pão de Açúcar, em 2013, e o conselho consultivo foi dissolvido pelo Casino.

A roda-gigante ainda teria efeito sobre diversos executivos como Augusto Cruz e Cássio Casseb, que ocuparam o posto de CEO da companhia nos anos 2000. (Nenhum dos dois concordou em dar entrevistas para este livro. Enigmático, Casseb limitou-se a dizer por e-mail que “a verdade é filha do tempo, e não da autoridade”. Cruz absteve-se de responder aos pedidos de entrevista.) Ambos estiveram no topo da roda-gigante e depois desceram ao seu ponto mais baixo, onde, segundo rezava a “lenda” interna do Pão de Açúcar, algumas cadeiras ficavam submersas em água. “Falávamos entre nós o seguinte: se você está no topo, não faz muita festa, não fica se vangloriando e começa a treinar a respiração, porque uma hora você vai estar debaixo d’água”, resume um ex-executivo. Não foram poucos os que se “afogaram”.

Abilio reinava absoluto até mesmo no conselho de administração. Ainda que o Pão de Açúcar já fosse uma empresa de capital aberto, com um grande sócio internacional, era o empresário quem dava a palavra final. O conselho, que passou a existir formalmente com o processo de IPO, era então formado por membros do clã, pessoas de confiança de Abilio, como o advogado Pedro Marrey Jr., e economistas tarimbados. A princípio, as reuniões eram trimestrais e duravam uma tarde inteira (em geral entre duas e seis da tarde). A maior parte delas era dedicada à discussão de temas macroeconômicos, como inflação, taxa de juros e câmbio. Os assuntos relativos à gestão da companhia ficavam em segundo plano.

Seu Santos se encarregava de abrir os encontros. Abilio tomava a palavra e conduzia a reunião. “Embora todos os participantes tivessem chance de expor suas ideias, nas grandes discussões ele (Abilio) dava sua opinião e deixava claro que gostaria que ela fosse seguida”, relata o ex-ministro Maílson da Nóbrega, um dos pioneiros do conselho. “Havia muita discussão e todo mundo podia falar, mas não me lembro de ter visto o Abilio alguma vez colocar um tópico em votação”, comenta outro ex-conselheiro.

O conselho mantinha-se tão afastado das decisões estratégicas do grupo que nem mesmo a entrada do Casino, em 1999, foi discutida previamente entre os membros. O único integrante que sabia da operação era Candido Bracher, do BBA, porque o banco estava envolvido na negociação. Em 2005, quando o grupo francês aumentou sua participação na companhia, os conselheiros foram comunicados sobre o movimento na véspera do anúncio oficial.

É bem verdade que esse comportamento não era exclusividade do Pão de Açúcar. Embora nos últimos anos as companhias nacionais tenham feito um grande esforço de melhoria da governança, duas décadas antes a maioria ainda agia como “empresa de dono” – e o conselho era uma mera formalidade para cumprir a exigência da Lei das Sociedades Anônimas. “Era um retrato muito diferente do que se via em mercados maduros como o americano”, diz Nóbrega, que já participou de doze conselhos de administração.

Abilio e o Pão de Açúcar eram como criador e criatura – indissociáveis. Como seria possível separar a empresa do homem que a havia forjado? Os troféus ganhos pelo atleta Abilio Diniz em competições esportivas ficavam expostos ao lado dos prêmios recebidos pelo Pão de Açúcar. Como Abilio é um católico devotado, nada mais natural do que espalhar imagens de Nossa Senhora de Fátima em todas as lojas da rede (uma tradição iniciada por seu Santos e mantida pelo filho). Despesas pessoais da família Diniz, como segurança e transporte, eram pagas pela companhia.

Quando seu filho Pedro Paulo decidiu seguir carreira como piloto de Fórmula 1, nos anos 1990, Abilio envolveu-se pessoalmente na busca por patrocinadores e não hesitou em usar a força do Pão de Açúcar como argumento para convencer grandes empresas a apoiá-lo. Tornou-se pública, por exemplo, a sugestão do empresário ao então presidente da Parmalat para que a companhia italiana patrocinasse o filho. “Nós estávamos numa boa posição na época, comprando uma grande quantidade de panetone da Parmalat”, declarou Abilio em 1995 à revista Vip Exame.

Para sediar as reuniões de planejamento estratégico do Pão de Açúcar, o local escolhido era a Fazenda da Toca, propriedade do clã no interior de São Paulo. Família e empresa viviam uma relação simbiótica, em que aparentemente todos ganhavam. Mas a falta de uma linha que demarcasse onde terminava Abilio e onde começava o Pão de Açúcar traria muita dor de cabeça para o empresário no futuro.