La démarche Qualité avec un gros Q

Claire est stressée, découragée, et me raconte qu’elle en a pleuré récemment, en rentrant du travail. Elle est responsable du personnel dans une administration. Depuis peu, elle sent qu’il se passe des choses qui lui échappent. Elle se sent trahie et mise en porte-à-faux par sa hiérarchie. C’est dans mon bureau qu’elle comprend ce qui se joue actuellement. On cherche sournoisement à lui faire porter la responsabilité de la titularisation d’une personne incompétente, potentiellement dangereuse, mais pistonnée. N’ayant pas compris cet implicite, Claire rend un rapport à charge, mais circonstancié contre l’employée. Son chef, plein d’une rage contenue, lui demande de recommencer le rapport, qu’elle refait, encore mieux documenté, mais toujours à charge. Elle croyait qu’il lui demandait plus d’arguments, pour pouvoir justifier de ne pas titulariser cette salariée. À aucun moment, Claire n’a compris qu’il lui demandait un rapport faussement élogieux pour se couvrir. Claire ne cédera pas, mais a enfin compris les enjeux cachés. Elle dormira mieux. Ses évaluations du personnel sont toujours factuelles, intègres et impartiales. Néanmoins, quand les évaluations sont élogieuses, on lui parle de « ses petits protégés » et quand elles ne le sont pas, de ses « têtes de Turc ». C’est donc que tout son service fonctionne ainsi. Je lui demande si elle a déjà eu en recrutement des amis ou de la famille de ses chefs ou de ses collègues, et comment s’est passé le recrutement. Claire, étonnée, me répond : « Ben, ils passent les tests, comme tous les autres. S’ils ne sont pas bons, je ne les recrute pas. » Je ris intérieurement en pensant à toutes les frustrations que Claire a dû générer naïvement avec son intégrité.

La démarche Qualité avec un gros Q

Beaucoup de surefficients sont en grande souffrance au travail. Outre le fait qu’ils ne comprennent pas toutes ces magouilles souterraines, la plupart ont visé trop bas par manque d’estime de soi. Ils ont un emploi qui ne correspond en rien à leurs capacités. Alors, ils s’ennuient à mourir et dépriment. Chaque jour, ils regardent avec consternation leurs chefs donner des ordres absurdes et leurs collègues se satisfaire de leur condition.

Francine est ingénieure et a toujours refusé les promotions. « Je suis une technicienne, pas un manager, ni une politicienne », me dit-elle lucidement. Elle est en fin de carrière, plus âgée, plus mûre, plus compétente que la majorité des jeunes chefs aux dents longues qu’elle a vu défiler. Elle est fatiguée. Chaque nouveau chef, voulant y mettre sa patte, a essayé de désorganiser le service en lançant des procédures absurdes, qui ont généré autant d’incidents de production. Bien évidemment, ces petits chefs ont toujours cherché à faire porter le chapeau à Francine. Heureusement, elle sait se protéger et ils n’ont jamais pu l’accuser de leurs propres erreurs. D’un autre côté, je peux comprendre le désarroi de sa boîte. Elle contrarie leur idée de l’ordre des choses. Francine est comme un rocher au milieu de la rivière, qu’on est obligé d’enjamber pour avancer, impossible à situer dans la hiérarchie, mais incontournable.

Pour Nicole, la vie de bureau n’est pas simple. C’est une brillante informaticienne. Elle a l’impression d’être dans une cour de récré. Elle crée des procédures, des logiciels, des tableaux de calcul, pour simplifier la vie des employés. Ils l’appellent en panique au moindre incident, l’inondent de leur stress, mais ils ne prennent jamais le temps de lire les notices et les explications simples qu’elle leur transmet en amont. Les autres informaticiens la jalousent et lui tirent dans les pattes. Elle se retrouve très souvent d’astreinte, en partie parce que dans ces situations d’urgence, ses collègues montreraient leur incompétence à régler les problèmes, mais surtout pour lui faire payer le fait d’être indispensable.

Certains surefficients sont plus lucides que d’autres sur les enjeux cachés au travail et ont parfois beaucoup de recul. Arthur m’écrit : « Je reviens ce soir même de […] où j’ai fait une visite éclair pour passer un entretien d’embauche à la faculté d’éducation de […]. Ce fut une expérience intéressante. Une commission peuplée de gens pas drôles du tout, qui recrutaient pour la refondation de l’école et qui espéraient trouver des profs innovants, avec des méthodes de recrutement du siècle dernier. Cela me fait penser que quand on veut changer, c’est d’abord ceux qui dirigent qu’il faut changer. J’aurai la réponse bientôt. S’ils prennent un type comme moi pour former les futurs professeurs des écoles, c’est que le monde est en cours de changement. Sinon, c’est que cette réforme est encore une fumisterie et que c’est reparti pour dix ans, dans ce cas, pas de regret. La motivation à postuler est venue comme d’habitude d’un coup de grisou au travail. Un an aura suffi pour que la pression commence à s’installer. Je suis incapable de travailler avec les profs et carrément bloqué à l’idée de discuter avec eux. Ça prend des proportions vraiment importantes. Du coup, comme j’ai des réussites avec les élèves, on me reproche mon manque de communication et il a été chercher des petites broutilles administratives pour me rappeler que j’étais “un animal social”. Malheureusement, j’ai perdu mon calme et remis les directeurs dans leur petit fauteuil. J’ai beaucoup réfléchi et j’en arrive à la conclusion que je suis un inadapté dans mon métier. Malheureusement, ça ne va pas aller en s’arrangeant et je ne vais pas passer les décennies qui arrivent à faire le constat que je travaille dans un milieu de “bien-pensants” et que pour eux je suis un “drôle de type” compliqué. J’ai essayé de m’intégrer (pas longtemps, j’avoue), mais on ne fait pas un carré avec un rond sauf à l’abîmer beaucoup et ça fait des douleurs psychosomatiques. Les petites mesquineries de cette masse de gens, au bout d’un moment, sont pénibles à supporter. »

Jérôme, lui, vit les choses ainsi : « Au travail, j’étais regardé par mon chef comme quelqu’un qui lui faisait peur. C’est encore le cas, mais moins. Je me suis dit qu’il me fallait mettre en avant mes faiblesses, afin de lui donner confiance en lui ! Or, je n’ai pas trouvé cette idée dans votre ouvrage (je suis à la page 160, ça vient peut-être après ? Ou bien j’ai lu trop vite ?). Donc ça donnait ça en gros : “Oui, je suis rapide, mais je m’essouffle vite. Oui je vais mieux si je mène quatre ou cinq choses à la fois, mais je ne suis pas régulier. Oui je m’intéresse à plein de choses différentes, mais ça part dans tous les sens, etc.”. J’ai remarqué que cette manière de faire avait désinquiété mon supérieur. Comme ça, lui qui est endurant et régulier (au moins dans le cas qui m’occupe), se sent supérieur dans des domaines où il est réellement bon et moi réellement pas bon. J’ai du mal m’exprimer. Je voulais juste dire que faire voir des limites (instabilités, difficultés à la régularité…) permet à l’interlocuteur d’éviter de ressentir un écrasement, et lui donne un peu d’air. Je ne vois pas là de mensonge, mais plutôt une stratégie pour “faire passer”. Je me demandais si c’était juste. »

Dans le monde du travail, comme partout ailleurs, les profiteurs et les exploiteurs existent depuis la nuit de temps. Leurs abus vont de l’esclavagisme aux cadences infernales des usines, en passant par le travail des enfants dans certains pays. Dans les sociétés dites civilisées, l’exploitation prend une autre forme, plus hypocrite. Par exemple, l’invention du travail à mi-temps, qu’on présente comme une avancée sociale, mais dont tout le monde sait pertinemment qu’un employé ne peut pas en vivre. La démarche qualité que la technocratie cherche à imposer à l’humain, comme s’il était une machine, est de la même veine. Pour Dominique Dupagne, il ne faut pas s’y tromper, cette démarche qualité n’a pas d’autre but que la mise en place du contrôle et de la domination des employés. Voici ce qu’il en dit : « La dominance qualité décrète que c’est le respect de la procédure ou du standard qui va déterminer exclusivement la qualité. Le glissement est fondamental. Ces procédures et ces standards établissent la bonne façon de faire, réduisent les options possibles et s’imposent à ceux qui font le travail, les enfonçant dans une soumission définitive. Leur compétence n’existe qu’au moment du recrutement, cette notion disparaît ensuite. Leur mission sera désormais de suivre scrupuleusement les procédures imposées. De plus, la qualité étant désormais liée aux procédures et non à la compétence des agents, ceux-ci deviennent interchangeables ; ils constituent une ressource au même titre qu’un ordinateur, une table ou une salle de réunion. »

Tout cela, je suis sûre que vous le pressentiez, mais sans avoir la compréhension des jeux de pouvoir et de domination sous-jacents. Vous souffriez, vous vous faisiez harceler, sans pouvoir mettre du sens sur ce qui se passe. Maintenant, vous aurez le recul nécessaire pour ne plus être le dindon de la farce. Quand quelque chose vous paraît absurde, cherchez le chimpanzé !

Certaines entreprises cherchent sincèrement des solutions pour diminuer la souffrance au travail et améliorer la productivité. Les entreprises humanistes existent. J’en ai visité quelques-unes qui m’ont vraiment fait rêver ! Il suffirait d’en modéliser les caractéristiques et de les généraliser. Nous aurions d’autant plus intérêt à le faire que ces entreprises idéales ont une productivité bien supérieure à celles où les chimpanzés dominants sévissent. Pour améliorer les conditions de travail, il faut avant tout renoncer à une démarche qualité basée uniquement sur des éléments factuels et extérieurs. L’aspect humain doit être remis au centre de l’entreprise. Les entreprises les plus performantes sont celles qui privilégient l’écoute et le lien, qui encouragent l’autonomie et la créativité, qui reconnaissent la compétence de leurs équipes et qui savent réellement valoriser leur travail. Il est une fois de plus question d’intelligence collective, donc complexe : collaboration, relations positives jusqu’à ressentir un sentiment de famille, soutien, solidarité. Savoir que les autres sont fiables rend fort, savoir qu’ils comptent sur vous renforce la motivation et le sens des responsabilités. Un rétrocontrôle sur l’activité de chacun est effectué par tous les autres. Il y a peu de hiérarchie, un respect mutuel, sans oublier l’humour et la détente. Un service gai est plus performant qu’un service stressé. Évidemment, l’idéal est que les supports logistiques suivent : effectifs et moyens matériels adaptés aux besoins, sécurité, moyens informatiques, information facilement accessible. Ajoutez-y des crèches et des conciergeries, et vous êtes au paradis de l’emploi. Cerise sur le gâteau, dans ce genre de services chaleureux et soudés par des valeurs, une fois de plus, on s’aperçoit que les personnalités toxiques et manipulatrices se heurtent à la cohésion du groupe et se font naturellement rejeter. L’entreprise modèle, est-ce LA solution ? Ne crions pas « hourra » trop vite. Sans vouloir être pessimiste, ces données d’excellence dans le traitement des employés sont exactement les avancées sociales qu’Émile Zola préconisait, dans son roman Au Bonheur des Dames, en 1883. L’idée n’a pas fait beaucoup de chemin depuis, puisqu’on passe son temps à la redécouvrir et à la présenter comme une innovation…