3.5. Assuntos relacionados à previdência social

Parágrafo Único. O trabalho em regime de plantão a que se refere este artigo fica vinculado às unidades de saúde prestadoras de serviços ininterruptos.

Art. 5º. Fica estabelecido o interstício mínimo de 1 (um) ano na jornada reduzida para o servidor solicitar nova alteração e de 5 (cinco) anos para fins de aplicação do disposto no artigo 20 e parágrafos da Lei Municipal Nº 6.767, de 20 de novembro de 1991, na hipótese de ocorrer aumento da jornada de trabalho.

Art. 6º. Fica assegurada a participação da Comissão Permanente de Negociação na solução dos conflitos individuais e coletivos decorrentes desta lei, bem como na sua alteração ou regulamentação.

Art. 7º. Esta lei entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário.

 

3.5. Assuntos relacionados à previdência social8

Convênio do sistema de gestão participativa do INSS/SP: experiência premiada pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)

Em novembro de 1993 iniciaram-se as discussões entre o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS/SP) e a entidade sindical dos Fiscais de Contribuições Previdenciárias (FCPs) do Estado de São Paulo, em torno dos assuntos: participação, qualidade e produtividade dos serviços prestados pelo órgão.

Após amplo processo de debates que contou, inclusive, com a deliberação estatutária da categoria e o apoio oficial da Superintendência do Instituto, em setembro de 1994 foi celebrado o Convênio do Sistema de Gestão Participativa entre a Coordenação de Arrecadação e Fiscalização (CAF) e o Sindicato dos Fiscais de Contribuições Previdenciárias de São Paulo (SINDIFISP/SP).

O tema Previdência Social vem ocupando a pauta de prioridades das instituições políticas do País e da sociedade como um todo desde 1995. Os anseios por mudanças e aprimoramentos no sistema previdenciário brasileiro são tão evidentes quanto polêmicos. Há, sem dúvida, grande conflito de interesses nesta questão e, certamente, boa parte desses interesses não visa atender às verdadeiras necessidades da população. Contudo, em que pese a existência da polêmica é certo que continuará existindo uma previdência social pública. Continuam, portanto, atuais as preocupações relativas à sua eficiência gerencial. Esta eficiência, no caso do órgão que cuida da arrecadação e fiscalização previdenciárias, poderia ser traduzida no crescimento da receita, no combate eficaz à fraude, à sonegação e à evasão fiscal, e na melhoria da qualidade do atendimento ao público.

Diante destas exigências, os aperfeiçoamentos e a adoção de novas concepções de administração de conflitos e de harmonização das relações de trabalho, como forma de contribuição à eficácia, à produtividade e à qualidade na prestação dos serviços, mantêm-se entre as preocupações permanentes e prioritárias dos diversos atores presentes neste processo. Conseqüentemente, temas como "gestão participativa e qualidade" continuam na ordem do dia, demandando a necessária avaliação do Convênio celebrado com

esta finalidade entre a CAF e o SINDIFISP/SP. 9

Avaliação Objetiva

Uma avaliação objetiva do desempenho do Convênio do Sistema de Gestão Participativa pode partir das seguintes indagações: O modelo adotado teve capacidade para responder, satisfatoriamente, às questões que lhe foram apresentadas?

O Convênio do SGP foi firmado em 27 de setembro de 1994. A última Reunião Ordinária dos participantes para tratar de pauta geral ocorreu em 30 de novembro de 1994. A partir desta data, as atenções se concentraram, basicamente, na formulação e aplicação da Avaliação Integrada, um sistema aberto e participativo de avaliação de chefias e de servidores. Incluindo a experiência da Avaliação Integrada, o Convênio alcançou um período de dez meses de atividade. Neste curto espaço de tempo foram trazidas à apreciação da Mesa 14 questões. Destas, 11 obtiveram tratamento consensual.

O tempo despendido para as deliberações da Mesa foi, em média, de 12 a 13 dias. O tempo gasto para o encaminhamento das decisões variou entre a efetivação imediata da decisão e o período máximo de 48 dias. Algumas questões careceram de maior empenho, de tratamento adequado das partes e de providências complementares para serem efetivadas. Mesmo assim, diante dos resultados obtidos, pode-se afirmar que o modelo adotado respondeu satisfatoriamente às questões que lhe foram apresentadas.

Comparando-os aos resultados apresentados, os objetivos gerais e específicos estabelecidos pelo Convênio/SGP estão sendo atingidos?

O Convênio é um conjunto de regras voltadas ao tratamento de conflitos. Regula, às claras, a forma de relacionamento entre Sindicato e Administração. Seus objetivos, após amplo processo de discussão, foram estabelecidos em decorrência da necessidade de se adotar estratégia de construção de aliança política e de interesses com a sociedade. Aliança esta calcada no compromisso comum de oferecer qualidade aos serviços previdenciários demandados pela cidadania, como forma eficaz de se defender a Previdência Social e Pública.

Alguns tópicos tratados pela Mesa de Participação Permanente revelam o alcance e o atendimento a esses objetivos, a saber: Planejamento da ação fiscal

A Mesa de Participação Permanente aprovou o princípio geral pelo qual os fiscais e o Sindicato devem ter acesso e participação mais efetiva na elaboração do Planejamento da Ação Fiscal. Participações deste tipo geram compromissos entre os partícipes e estimulam o cumprimento de metas. Explicitam as prioridades administrativas e as dificuldades inerentes à sua execução. Esta prática proporciona acompanhamento e controle por parte de um grupo maior de pessoas, conferindo credibilidade ao sistema e confiabilidade aos servidores envolvidos. Contribui para reduzir os conflitos decorrentes, muitas vezes, da deficiência de informações ou do desconhecimento dos critérios adotados pelo Administrador.

No mais, esta participação é de fundamental importância para permitir uma nova abordagem da Produtividade Fiscal. Contudo, faltou dar maior efetividade ao que foi aprovado, especialmente por parte da Administração, uma vez que o assunto não voltou mais à pauta de reuniões. A adoção deste modelo de Planejamento com Participação atende aos interesses da sociedade, pois combina a busca por maior eficácia e produtividade com a busca por maior controle e democracia, resultados que vão ao encontro dos objetivos definidos no Convênio.

Grupo de estudo de previdência pública

O Grupo de Estudo de Previdência foi constituído por representantes do SINDIFISP/SP, da APAFISP e da CAF, todos fiscais qualificados, profissional e intelectualmente, para produzirem estudos, análises críticas e propostas sobre o sistema previdenciário brasileiro. Durante meses, com seus integrantes liberados do trabalho de fiscalização, o Grupo trabalhou sistematicamente. Ao final, produziu excelente material de pesquisa e de suporte às discussões que se realizam sobre a reforma previdenciária.

Editado na forma de livro pelo SINDIFISP/SP, O trabalho constitui material obrigatório para especialistas e estudiosos do assunto. Colocar à disposição da sociedade estudo científico e tecnicamente qualificado sobre o sistema previdenciário e as diversas propostas de mudanças que estão em curso, certamente, constitui uma importante contribuição ao debate democrático das idéias e aos anseios da cidadania por uma previdência social mais eficiente. O trabalho desenvolvido pelo Grupo de Estudo de Previdência evidencia, uma vez mais, o atendimento aos objetivos conveniados.

Plantão fiscal

Este item foi tratado a partir de diagnóstico que revelava a ausência de uma padronização básica para o Plantão Fiscal de Atendimento ao Contribuinte. A entidade sindical realizou enquête junto aos FCPs, e a Administração colheu informações junto aos Gerentes das GRAF's. A partir deste trabalho, foram detectadas falhas e possibilidades de melhoria da qualidade do atendimento ao público. As sugestões colhidas foram transformadas em normas administrativas.

Aprovou-se, também, o procedimento da Avaliação Semestral, a ser realizada junto aos usuários, acerca do atendimento prestado em cada GRAF. Ficou de ser elaborado, conjuntamente, o Manual do Plantonista que ficará à disposição, nos locais de Plantão, também dos usuários. Estes poderão cobrar o atendimento recomendado no documento.

Ao padronizar procedimentos e orientar condutas, estabelece-se, através de processo educativo, nova e saudável rotina administrativa de qualificação dos serviços prestados ao público e de harmonização do ambiente de trabalho. Trata-se de mais um tópico que efetiva os objetivos almejados no Convênio.

Avaliação de desempenho das GRAFs

As concepções mais avançadas de administração, pública ou privada, trazem a recomendação expressa das avaliações de desempenho como elementos essenciais à implementação de programas de qualidade.

A Avaliação Integrada, introduzida em fins do ano de 1994, permite submeter o trabalho de cada um à sua própria avaliação e à avaliação da Administração e dos demais servidores, inclusive dos subordinados. Conseqüentemente, os trabalhos dos Gerentes são avaliados pelos FCPs de pasta e vice-versa. A GRAF, como um todo, faz a sua auto-avaliação.

Ao que se sabe, foi a primeira vez que uma avaliação deste nível foi aplicada na área previdenciária. A Avaliação Integrada constitui, pois, ferramenta indispensável para introduzir uma nova cultura de serviços qualificados. Este processo ratifica, mais uma vez, a consecução dos objetivos de eficácia, qualidade, produtividade e democracia, perseguidos de comum acordo pelo Convênio.

Outros modelos conhecidos

A introdução do Sistema de Gestão Participativa, por ser novidade, gera dúvidas, controvérsias e expectativas, inclusive entre os partícipes do Convênio. Esta constatação, a eleição da nova diretoria do sindicato e as mudanças na cúpula administrativa abriram novas oportunidades para reflexões. Afinal, que linha de ação e que modelo de relacionamento Administração-Sindicato são mais adequados aos interesses envolvidos?

Ε importante lembrar que, resumidamente, o Convênio/SGP tem por objetivo central "dar tratamento e soluções aos conflitos que insurgem no processo de trabalho e que afetam, direta ou indiretamente, a qualidade, a eficácia e a produtividade dos serviços" (Cláusula 4ª).

A Gestão Participativa constitui-se, portanto, instrumento de regulação das relações Administração-Sindicato. O Convênio é um documento que contém regras sobre a forma de relacionamento adotada por ambos. Tem por substrato promover o envolvimento, a integração e a participação do conjunto dos fiscais, nos assuntos de interesse da instituição e da corporação. Seu objetivo primordial, contudo, é coadunar e combinar interesses comuns, direcionando a solução dos conflitos para a busca da melhoria da qualidade dos serviços previdenciários prestados pela fiscalização.

Diante de indagações deste tipo, conhecer outros modelos e compará-los com a opção adotada torna-se imprescindível para quem deseja formar um juízo de valor equilibrado.

Face às preocupações mencionadas, para fins comparativos e exemplificativos, convém analisar as três concepções mais discutidas e conhecidas de tratamento de conflitos e de forma de relacionamento Administração-Sindicato, a saber:

o burocratismo e a linha de confronto sindical;

o clientelismo e o favoritismo administrativos;

a co-gestão administrativa.

O burocratismo e a linha de confronto

A característica desta forma de administrar conflitos é a concentração excessiva e muitas vezes despótica de poder e o seu exercício de maneira arrogante e intimidatória. Este modelo afasta qualquer tipo de participação e acredita na imposição de ordens como único meio de solução de conflitos, ainda que estes reapareçam na forma de confronto ou de ineficiência administrativa.

As características das relações Administração/Sindicato, nestes casos, são de confronto ou meramente burocráticas. Ou seja, ou a entidade sindical arregimenta forças e assume o confronto, ou sua atividade se resumirá, praticamente, a encaminhar eventuais medidas judiciais e a publicar, em seus boletins, ofícios e notas de protestos. Distorções na linha de ação sindical também podem contribuir para a adoção desta concepção autoritária de administração de conflitos.

O clientelismo e o favoritismo administrativos

Trata-se da velha fórmula sustentada na troca de favores, na negociata de cargos e no apadrinhamento político. Administração e entidades de classe passam a ser dirigidas praticamente pelas mesmas pessoas. São perseguidos interesses pessoais, e não os interesses-fim da instituição pública, ou os legítimos interesses da entidade sindical. É o sistema que mais se aproxima da cooptação de um pelo outro.

Os conflitos de interesses são discutidos e negociados sem regras claras e sem mecanismos de controle, tudo com sabor de concessão pessoal e despótica. Há forte injunção política externa neste sistema e pouco espaço para a adoção de critérios administrativos, técnicos e transparentes. Os interesses da instituição e da sociedade podem até ser preservados, desde que não afetem os interesses pessoais dos participantes.

A co-gestão administrativa

São pouquíssimas as experiências conhecidas de co-gestões administrativas, adaptadas às limitações legais e às características do setor público. De caráter eminentemente político, sua fórmula exige, necessariamente, a co-participação no exercício das funções incumbidas da execução do programa. Ou seja, implica a divisão e a ocupação de cargos administrativos. Se conduzido de forma implícita ou velada, este sistema se confunde bastante com modelos de corte clientelista.

Há, neste sistema, por um lado, delegação, transferência ou divisão de responsabilidades administrativas e, por outro, perda relativa da autonomia sindical. Sua adoção poderá acarretar, portanto, distorções de finalidades, pois, não raro, a atividade administrativa exige providências que nem sempre são de interesse corporativo. Ε não necessariamente as demandas sindicais estarão sempre voltadas à consecução de interesses específicos da administração pública.

Ao administrador compete, legal, obrigatória e exclusivamente, praticar todos os atos necessários à consecução das finalidades administrativas, ainda que firam interesses corporativos. Já os sindicatos não podem agir contra interesses corporativos, pois a defesa desses interesses constitui a sua essência.

Comparação com a gestão participativa

A gestão participativa não transfere atribuições do administrador público, nem impõe limitações à autonomia sindical, distanciando-se, desta forma, substancialmente do modelo de co-gestão. As responsabilidades pela consecução das finalidades administrativas continuam de exclusiva competência do administrador. A defesa dos interesses corporativos é feita de forma incondicional pela entidade. A participação da entidade sindical é pontual e não genérica. É conduzida a partir de proposições expressas e fundamentadas.

O que acontece neste modelo é, em primeiro lugar, a percepção da existência de um vasto campo de interesses comuns que podem ser coadunados. Uma vez estabelecidos como interesses comuns reconhece-se que ambas as partes detêm legitimidade para deles tratar.

A busca da qualidade, por exemplo, deve ser bandeira de todos e não de parte dos envolvidos. Surge daí a natureza participativo-propositiva que tanto caracteriza este modelo. Esse caráter participativo-propositivo confere maior credibilidade e autoridade às ações administrativas e maior legitimidade e espaço de ação para atividades sindicais.

Para tratar de assuntos específicos de interesse comum é preciso discutir propostas pontuais e concretas, cuja viabilidade contribua também para a consecução das finalidades gerais da Administração. Ε neste reforço da credibilidade e da viabilização das finalidades administrativas que repousa o interesse maior do administrador em adotar este modelo. Ε é na ampliação do espaço para o exercício da atividade sindical e no acréscimo da legitimidade decorrentes do exercício da função propositiva que a entidade sindical vê vantagens substanciais em sua adoção.

De resto, o modelo evita a concentração excessiva de poderes, o despotismo, os privilégios, os apadrinhamentos, as omissões ou a transferências de responsabilidades (características dos demais modelos analisados). Evita, também, a prática de um sindicalismo inconseqüente, burocrático, de adesão ou de confronto, características que não condizem com o perfil da categoria representada. A gestão participativa é um conjunto de regras e de critérios de solução de conflitos, fixados transparentemente, de comum acordo, para a defesa de interesses específicos.

Conclusões

Comparadas à magnitude dos problemas que atingem a previdência pública e a sua categoria funcional, questões como as tratadas pela Mesa de Participação Permanente podem parecer menores. Contudo, é necessário, nesta avaliação, considerar o pouco tempo de funcionamento do novo sistema, os limites de sua abrangência e uma certa timidez das partes em apresentar e negociar tópicos. Ainda assim, é preciso notar que os assuntos tratados pelo Convênio foram e continuam sendo da mais alta importância para o bom funcionamento do serviço.

Não temos notícias da adoção de procedimentos semelhantes em nosso meio. Procedimentos como a avaliação dos gerentes por seus subordinados. Ou o trabalho crítico realizado pelo Grupo de Previdência. Ou a reformulação do atendimento ao público, a partir de sugestões colhidas pelo sindicato junto aos fiscais. Alguém conheceu alguma outra experiência concreta de participação crítica e propositiva, organizada e construtiva, de defesa de interesses da categoria aliada à defesa de interesses gerais da sociedade?

Entretanto, é certo que o sistema não pode ser apresentado como panacéia para todos os males. Para uma etapa considerada de implantação os resultados são satisfatórios. Quando se compara o Convênio com outras formas de lidar com assuntos semelhantes, pode-se dizer que os resultados são excelentes. Especialmente se a comparação for feita em relação ao período que antecedeu a introdução deste modelo, quando os assuntos entre Sindicato e Administração eram tratados na base da troca de ofícios ou exclusivamente através da publicação de críticas e de protestos nos boletins da entidade.

Consideramos que o funcionamento do SGP nas GRAFs - uma insistência constante do Coordenador da Mesa - seria, como continua sendo, vital para a eficácia do projeto. Sua implementação efetivaria um canal imediato e direto de expressão de conflitos localizados. São conflitos que, somados, acabam por interferir na produtividade e na qualidade dos serviços.

Por outro lado, a introdução desse mecanismo de participação articulada e descentralizada contribuiria para viabilizar a Organização nos locais de trabalho', um dos princípios sagrados da linha sindical combativa. Ressalte-se, ainda, que o convênio assegura eleições livres e diretas de representantes nos locais de trabalho para participar da Mesa. Mesmo assim não houve empenho ou receptividade por parte da entidade sindical para implantação dessa etapa do projeto.

Importa saber, contudo, se vale a pena ou não manter o Convênio já firmado, se é o caso de aprimorá-lo como condição para mantê-lo, se há algum novo modelo de relacionamento a ser analisado, ou se a opção é o retorno aos modelos já aplicados no passado.

A necessidade de abertura e de aprofundamento político da discussão deste assunto, junto aos servidores, é fundamental. Estes devem escolher se a relação Sindicato-Administração deve ser pautada pela atuação combativa e crítica, mas também propositiva das suas entidades sindicais, pela linha de confronto exclusivo, por uma relação baseada na troca de favores, ou pela co-gestão, baseada na ocupação de cargos, para ficar nos modelos comentados. Ε saber que para cada modelo há um custo a ser arcado por eles próprios. Por exemplo: linha exclusiva de confronto, para obter resultados, exige grande capacidade de mobilização e de pressão, com muita disposição para a greve. No extremo oposto está a co-gestão administrativa que implica, praticamente, despojar o sindicato do seu papel crítico e combativo.

A existência do Convênio não garante, por si só, a obtenção de resultados. Estes dependem da capacidade das partes em conquistá-los na negociação, usando como pressão todos os instrumentos legais disponíveis (inclusive a greve, no caso do Sindicato). O Convênio estabelece apenas a forma, as regras da negociação. Até mesmo nas grandes guerras em que a humanidade se envolve há regras de negociação, decorrentes da existência de interesses comuns, como ocorre com as regras de respeito à vida, à integridade física e à troca de prisioneiros entre os beligerantes. Caso as regras não estejam atendendo aos objetivos estabelecidos devem ser aprimoradas ou substituídas e não simplesmente extintas, pois a sua inexistência não contribuirá para galgar legítima, ética e objetivamente os resultados almejados.

A decisão sobre a linha de relacionamento e o compromisso de respaldar a ação da entidade sindical constituem responsabilidades de cada servidor. O sindicato, sem esse comprometimento, pouco poderá realizar. A Administração, sem a colaboração esforçada do seu corpo funcional e o envolvimento dos demais interessados, não será capaz de viabilizar, com qualidade, eficiência e democracia, as demandas da cidadania por uma verdadeira Previdência Social e pública.

A experiência da avaliação de desempenho produzida pelo sistema de gestão participativa do INSS

Com a participação direta do sindicato, das chefias e dos subordinados O Convênio do Sistema de Gestão Participativa, celebrado entre a CAF/INSS/SP e o SINDIFISP/SP, foi capaz de produzir um modelo de avaliação de desempenho do serviço no qual todos os Fiscais de Contribuições Previdenciárias puderam participar, em condições de absoluta igualdade. Gerentes, chefias de um modo geral e subordinados tiveram a oportunidade de auto-avaliarem seu desempenho e de avaliarem o desempenho dos demais colegas. A proposta foi desenvolvida conjuntamente pelas partes e o processo ocorreu nos prazos e nas condições solicitadas pela entidade sindical. Foi também a entidade sindical que encaminhou o material para as mais de trinta Gerências Regionais do Estado, fiscalizou a aplicação dos questionários e procedeu à tabulação das suas respostas. É de se ressaltar, nesta experiência, o fato de a categoria representada (Fiscais da Previdência) ter avaliado de forma bastante positiva a gestão administrativa coordenada pela colega Ayda Tereza Sonnesen Losso, não por acaso co-responsável direta pela introdução do novo modelo de gestão participativa na instituição. Com efeito, do total de quesitos respondidos pelos servidores, 72,82% das respostas obtidas consideraram positivo o desempenho geral da instituição, contra 24,44% de avaliação negativa desse mesmo desempenho.

Lamenta-se, apenas, que este procedimento democrático e participativo de avaliação de desempenho, que poderia ser aperfeiçoado e aplicado sistematicamente, inclusive para balizar discussões da Mesa de Participação Permanente nos locais de trabalho, tenha sido abandonada pelas partes. A entidade sindical não mais reivindicou sua aplicação, como, de resto, não reivindica a aplicação e o funcionamento do Sistema de Gestão Participativa.

Para que a experiência possa ser compreendida pelos interessados, apresentamos, a seguir, o relatório sintético e consensual dos trabalhos de avaliação, de nossa autoria, acompanhado de tabela

contendo os resultados finais (Anexo 1) e de cópia do questionário

aplicado (Anexo 2).

Avaliação integrada das GRAFs: relatório dos trabalhos10

Até o presente momento foram desenvolvidas três etapas dos trabalhos de Avaliação Integrada, conduzidos por intermédio da Mesa de Participação Permanente, instalada nos termos do Convênio do Sistema de Gestão Participativa, celebrado entre a CAF/SP e o SINDIFISP/SP, da seguinte forma:

1ª etapa: definição de objetivos e da proposta

Em 3/11/94, a Mesa de Participação Permanente aprovou a proposta de Avaliação Integrada das GRAFs, em razão da reivindicação de Avaliação interna sobre o desempenho das gerências regionais, apresentada pelo SINDIFISP/SP, em 17/10/94. Diz o texto da proposta aprovada:

Com o objetivo de melhorar a qualidade, a produtividade e a eficácia dos serviços, a Administração tem interesse no maior envolvimento e na maior participação dos fiscais e dos servidores administrativos nas avaliações de desempenho das GRAFs.

A CAF sugere, para tanto, a aplicação de um método de Avaliação Integrada, apoiada em diagnóstico, a ser elaborado através de quesitos, escolhidos de comum acordo, da seguinte forma :

I. O público-alvo seria distribuído em três grupos, a saber:

a - Grupo de Servidores Administrativos;

b - Grupo de FCPs em trabalho de rua;

c - Grupo de FCPs em trabalho interno.

II. Os quesitos seriam divididos em duas categorias : a - voltados para a auto-avaliação do próprio grupo; b - voltados para a avaliação dos demais grupos.

III. Quanto ao seu caráter, os quesitos atenderiam a duas ordens de preocupação, a saber:

a - de caráter subjetivo, visando a diagnosticar a qualidade das relações interpessoais, o nível de motivação, a avaliação pessoal da capacitação profissional, as expectativas profissionais, os aspectos positivos e negativos do trabalho na GRAF, as dificuldades para o desempenho das funções etc, além de coletar sugestões para o aperfeiçoamento destas relações.

b - de caráter objetivo, visando diagnosticar aspectos da eficácia, da produção e do funcionamento estrutural da GRAF, e colher sugestões de aperfeiçoamento.

2ª etapa: elaboração e aplicação dos questionários

Foram elaborados, consensualmente, 31 quesitos, aplicados por intermédio de questionários, respondidos de forma livre, sigilosa e anônima pelos fiscais lotados em trabalho 'de pasta' ou em atividades internas das GRAFs.

Este procedimento foi acompanhado por representantes do Sindicato e das Gerências e ocorreu, para a quase totalidade das GRAFs, durante as reuniões oficialmente convocadas de Avaliação das Gerências, na semana de recesso, em dezembro de 1994. O sistema adotado, como todos sabem, foi o de atribuir-se notas a quesitos.

Os quesitos foram "dispostos em forma polarizada: os da coluna A representam uma relação positiva e os da Β representam uma relação negativa", a fim de aferir-se o nível de aprovação ou de rejeição sobre cada um (texto de apresentação dos questionários individuais).

Fundada na premência do tempo e na diferença das funções desempenhadas, as partes decidiram, antes da elaboração dos quesitos, pela aplicação da Avaliação Integrada junto aos Servidores Administrativos em uma etapa posterior.

3ª etapa: tabulação dos dados

O SINDIFISP/SP ficou incumbido da coleta e da tabulação dos dados extraídos dos questionários, o que foi feito entre o período de janeiro a março do corrente ano, com auxílio de assessoria técnica especialmente contratada pela entidade. Feito isto, produziram-se documentos iniciais, de caráter técnico, agora submetidos à apreciação da Mesa de Participação Permanente.

Abre-se, assim, a discussão dos documentos conclusivos desta terceira etapa dos trabalhos, razão pela qual a Mesa de Participação Permanente apresenta a todos os fiscais os resultados obtidos e anuncia as próximas etapas a serem seguidas.

Os resultados da avaliação integrada

O material que ora se apresenta registra a avaliação que os fiscais do Estado de São Paulo fizeram sobre as questões que lhes foram submetidas. A análise desses dados permite verificar:

a) a avaliação média, quesito a quesito, extraída de todo o contingente fiscal, sobre o desempenho de todas as GRAFs ;

b) a avaliação média das GRAFs, extraída, separadamente, de um grupo constituído por fiscais 'de pasta' e de outro, por fiscais em trabalho interno;

c) a avaliação média dos FCPs, em conjunto ou separadamente em dois grupos, sobre o desempenho da GRAF em que atuam.

A continuidade dos trabalhos de avaliação

Em reunião realizada pela Mesa de Participação Permanente em 11/04/95, decidiu-se o seguinte, em termos de continuidade dos trabalhos de Avaliação:

dar publicidade aos resultados da Avaliação Integrada,

apresentando o presente relatório, acompanhado das tabelas e

dos gráficos em anexo;

realizar reuniões nas GRAFs para analisar os resultados da

Avaliação quanto ao seu mérito, diagnosticar causas e apontar

sugestões, considerando como roteiro e ordem do dia os

resultados da Avaliação, quesito a quesito, de cada GRAF, da

seguinte forma :

a) para as reuniões da Avaliação devem ser convocados todos os FCPs da GRAF;

b) a cada semana será realizada reunião em uma GRAF, a ser escolhida, alternadamente, pelo Sindicato e pela CAF.

Conclusões A Avaliação Integrada é uma conquista da área de Arrecadação e Fiscalização do Estado de São Paulo, em benefício da Instituição. Conduzida de forma objetiva, honesta e transparente, ao institucionalizar-se poderá vir a transformar-se em um dos principais mecanismos de participação para a eficácia do setor. Sua aplicação completa permitirá obter um diagnóstico amplo e preciso sobre as diversas questões que se colocam no curso dos trabalhos da fiscalização.

Afora o caráter de diagnóstico, este método de avaliação envolve e integra pessoas, estimula e organiza a discussão de sugestões e facilita a correção de rumos e a adoção de medidas de aperfeiçoamento para a área.

Ouvir, conhecer e discutir as dificuldades de cada um, as razões e as diversas maneiras de se tratar um problema, introduzir sugestões colhidas etc. são procedimentos que, sem sombra de dúvida, devem contribuir de forma substancial para a obtenção da melhoria da qualidade dos serviços.

Não por acaso, esta melhoria da qualidade constitui o principal objetivo do Convênio do Sistema de Gestão Participativa e, ao lado da defesa da Previdência Social e Pública, detém um dos índices mais alto de 'positivo' na opinião dos fiscais, nesta primeira Avaliação Integrada que realizamos.

Para os fiscais, esta melhoria da qualidade há de traduzir-se em melhorias na qualidade das suas relações profissionais e, para a instituição, em última instância, em melhorias nos níveis da arrecadação previdenciária, para que a Previdência Social possa cumprir as finalidades almejadas pela cidadania.

Seguem as tabelas e os gráficos contendo os resultados finais da

terceira etapa da Avaliação Integrada.11

Avaliação Integrada das GRAFs: resultados gerais (Anexo 1)

Fiscais consultados

trabalho externo: 870

trabalho interno: 214

TOTAL: 1.084 FISCAIS

 

Exemplo do Material Aplicado na Avaliação integrada (Anexo 2) PREVIDÊNCIA PÚBLICA Ε GESTÃO PARTICIPATIVA

 

1 Veja, a seguir, Exposição de Motivos e Projeto de Lei encaminhado à Câmara Municipal de São Paulo pela Prefeita.

2 Trabalho elaborado pela Secretaria Municipal da Administração da Prefeitura do Município de São Paulo - Gestão Luiza Erundina de Souza (1989 - 1992). Técnicos da Assessoria de Relações do Trabalho responsáveis pelo projeto: Carlos Francisco Cecconi -Assessor Técnico, Adriana Ancona de Faria -Assessora Técnica, Sigueko Kimura - Administradora I, Sílvia Cristina Federighi -Administradora I, Solange Maria Santos Oliveira - Psicóloga I, Célio Almeida de Carvalho - Estagiário Sociologia, Douglas Gerson Braga- Assessor (convidado).

3 Diário Oficial da União, 26/0/93.

4 Resolução homologada pelo Ministro Henrique Santillo, nos termos do Decreto de Delegação de Competência, de 12/11/91.

5 Versão com as modificações da reunião de 03/05/94.

6 À época do relato da experiência, David Braga Júnior era também presidente do Hospital Municipal Dr. Mario Gatti, no mesmo Município.

7 Este trabalho foi publicado na Revista da Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial da Saúde, Série Desenvolvimento de Recursos Humanos, 5, 1994, em que se abordou o tema "Perspectivas para o Gestão do Trabalho no Sistema Único de Saúde".

8 Experiência premiada no I Concurso Nacional de Experiências Inovadoras de Gestão na Administração Pública Federal, promovido pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE), em 28/10/1996, e vencedora do Prêmio ANASPS de criatividade do Estado de São Paulo, conferido pela Associação Nacional dos Servidores da Previdência Social, em 9/9/1996.

9 Convênio reproduzido na íntegra no capítulo 2, seção 2.5.

10 Documento datado de 18/05/95, contendo as seguintes rubricas: Ayda Tereza Sonnesen Losso -Coordenadora - CAF - INSS/SP; Carmelina Calabrese Nunes - Presidente - SINDIFISP/SP, Silvana Garcia Leal - Secretária da Mesa; Douglas Gerson Braga -Coordenador da Mesa.

11 Em face do seu volume, o material referido não será apresentado na íntegra. Seguem publicadas a Tabela de Resultado Geral do

Estado de São Paulo (Anexo 1) e cópia de parte do questionário

aplicado na Avaliação (Anexo 2).