4.4. Posições, táticas e técnicas de negociação

Um processo de negociação ocorre sempre em dois níveis. No nível explícito, aborda-se diretamente a matéria negociai; no outro, em geral de maneira não explicitada, trata-se da forma como o assunto será negociado.

Paralelamente, cada movimento dentro do processo de negociação trata da matéria principal e vai estabelecendo as regras do jogo, o que pode servir para consolidar a forma e, de maneira mais ou menos consciente, contribuir para modificá-la.

Este segundo nível de negociação pode passar despercebido dentro do processo, incorporando-se quase de forma inconsciente ao conjunto de decisões tomadas pela mesa de negociação. Quando se está negociando com equipes de valores culturais muito diferentes, surge a necessidade consciente de estabelecer estas regras.

No caso de mesas de negociação com caráter permanente - do tipo negociação coletiva do contrato de trabalho -, este conjunto de regras normatizadoras do processo poderá constituir um dos protocolos a serem pactuados pela mesa. Tais regras, no entanto, poderão ser acordadas no decorrer do processo, acompanhando sempre seu avanço ou retrocesso do ponto de vista político e da confiança gerada de parte a parte. As táticas e técnicas são constituídas por padrões de decisão e conduta estudados experimentalmente, e que podem contribuir para um melhor desempenho dos negociadores.

Alguns princípios básicos devem ser destacados antes de se estudar táticas e técnicas. Estes princípios orientam as posições e os modos de negociação no processo de tomada de decisões:

Princípios para o gerenciamento do processo de negociação

Seleção estratégica do modo Reconhecem-se três modos básicos de negociar, cada um associado a uma estratégia básica: concessão unilateral, competitivo e coordenativo.

O modo de concessão unilateral corresponde a uma estratégia de reduzir a distância entre as demandas das partes por iniciativa de um dos lados. No competitivo, uma parte pressiona permanentemente a outra, com objetivo de retirar ganhos, mesmo que tenha de usar técnicas de manipulação e engano; no coordenativo, estabelece-se uma postura de colaboração entre as partes para reduzir as diferenças e atenuar o conflito, por intercâmbio de informações ou de recursos.

Do ponto de vista prático, é importante ressaltar que não há possibilidade da coexistência dentro do mesmo processo de negociação. Cada um deles provoca postura psicológica dos negociadores fundamentalmente diferente, o que impede não só o uso concomitante destes modos, como também torna muito difícil mudança para outro modo na mesma mesa. Tampouco é possível, ainda, que uma das partes assuma uma postura e outra use outro modo de posicionar-se dentro do processo. É, portanto, importante que esteja claro qual é o modo que prevalece para aquele processo.

Os acordos obtidos a partir de negociação no modo coordenativo tendem a ser mais satisfatórios e duradouros. Os outros dois indicam sempre relação desigual entre as partes, implicando em imposições e não em equilíbrio.

Metas e expectativas

São necessárias duas condições básicas para o comportamento coordenativo:

a) ter como propósito e meta colaborar com a outra parte;

b) expectativa e confiança na cooperação da outra parte. Estas condições se potenciam mutuamente. O simples fato de se unirem condições bilaterais para afastar-se dos modos competitivos ou de concessão unilateral já significa um avanço em direção ao consenso.

Existe ainda a necessidade de compreender o significado da palavra consenso. De modo algum deverá ser utilizada como sinônimo de cooptação ou de conluio. O consenso pode ser definido afirmativamente como conjunto de decisões que podem ser tomadas, sobre determinado assunto ou ponto em conflito, levando-se em consideração a correlação de forças entre partes envolvidas.

Alta demanda inicial

Este princípio reitera um fato conhecido de negociadores experimentados: quem inicia uma negociação com altas demandas tem maior probabilidade de alcançar um acordo que lhe seja benéfico.

As explicações para este fato advêm da compreensão de que se está informando a outra parte de que as suas expectativas de ganhos são elevadas; e, em segundo lugar, ao sair com uma posição de demanda alta, é maior a margem a ser negociada, como também há mais tempo para estudar a posição real da contraparte.

No caso do setor público, é importante lembrar sempre que, por princípio constitucional, os interesses públicos prevalecerão sobre os privados ou particulares. Isto é válido sempre e a não-observância deste princípio tem causado sérios danos para sociedade brasileira nos últimos anos. Um exemplo recente foi o processo de investigação parlamentar (CPI) envolvendo empresários, deputados, senadores e funcionários públicos na elaboração do Orçamento da União. Pelas investigações, a sociedade tomou conhecimento de como se processam as 'negociações' ilegais, em que os recursos públicos são desviados de suas destinações sociais para atender interesses particulares.

Posições e modos de negociação A posição estratégica do dirigente público, frente ao processo de negociação, deve estar orientada para: a) selecionar o modo de negociação adequado para a situação ou, se não for possível, criar as condições apropriadas para a sua adoção; b) aplicar as táticas adequadas dentro do modo escolhido, evitando uma transição indesejada para outro modo.

O início deve ter atenção especial do gerente. Nesta fase, as decisões tomadas na mesa poderão afetar a agenda e o modo de negociar de todo o processo. Quase sempre se dá de modo competitivo, em conseqüência da aplicação do princípio da alta demanda inicial. Trata-se de pedir o impossível; cabe ao condutor do processo dirigir as discussões para chegar ao modo coordenativo de negociar.

As condições socioeconômicas e políticas fazem com que a maioria dos processos de negociação tenda a ocorrer de forma competitiva. Porém, isto não deve desestimular o dirigente da tentativa de obter pequenos acordos no decorrer do processo, o que pode facilitar ou encaminhar para resultado futuro mais equilibrado entre as partes. Nas negociações coletivas de trabalho, é freqüente que os dirigentes sindicais adotem posições públicas muito conflitivas, reforçando a imagem junto a seus representados. Isto pode fazer com que todo o processo se dê dentro de um modo competitivo de negociar.

Em todos os modos de negociação, quatro critérios devem ser atendidos para que se considere aceito o processo:

deve-se chegar a um acordo inteligente que contenha uma

abordagem ampla e completa do problema negociado;

os interesses legítimos das partes estão contidos no acordo;

no acordo resolvem-se os interesses em conflito de forma justa,

representando possibilidade de resolução definitiva do

problema em questão;

no acordo estão considerados os interesses da comunidade

com maior benefício dos compromissos estabelecidos.

O acordo conseguido deve ser duradouro, porque é respeitado e respeitável ao longo do tempo. O resultado é eficiente, pois implica o menor gasto e sacrifício possível. Ε amigável, porque melhora ou ao menos não piora as relações entre as partes negociadoras. A maneira mais comum de negociação é tomar e depois ceder posições sucessivamente.

A forma escolhida para executar esta tática pode variar entre suave, gentil, agradável; não vendo a contraparte como inimiga, centrando a atenção na matéria a ser negociada e não na pessoa que negocia, e uma dura, agressiva, cujo objetivo é a vitória - as pessoas são adversários a serem derrotados - a pressão e a ameaça são usadas com freqüência, radicaliza-se na posição.

Qualquer das condutas pode provocar resultados positivos. O importante, no entanto, é ter em mente que o que interessa é um resultado inteligente, completo e duradouro, e não uma derrota ou vitória dentro do processo.

No caso do dirigente público, deve-se pensar, sempre, ao escolher uma posição dentro de uma negociação, se o confronto beneficia ou prejudica o usuário do serviço e relacionar este resultado com o que acontecerá se for obtido um acordo sobre aquele ponto.

É sempre bom considerar que sentimentos pessoais de vitória ou derrota podem provocar ressentimentos e sofrimentos que, se não elaborados, podem, além de provocar impedimentos desnecessários para a evolução do processo de negociação em direção ao interesse público, provocar rupturas nas relações pessoais dos negociadores.

Negociação por posições: caracterização

 

Táticas e técnicas

As táticas refletem as posições sobre o manejo das reações dos atores envolvidos e podem ser tão variadas quanto as incertezas que o gerente deve enfrentar em um processo de negociação. Podem-se observar dois tipos básicos de conduta ou estilo de negociação: um de posição suave outro de posição dura. O fundamental é que o negociador escolha as táticas correspondentes aos estilos que podem produzir maior impacto durante suas intervenções em cada momento do processo.

As táticas de posição suave mantêm as boas relações acima dos objetivos propostos para solucionar problemas. Isto implica um grande risco de não alcançar os objetivos da negociação, o que produz algum tipo de tensão. Por outro lado, na opção pela posição dura, só interessa ganhar, o que também pode pôr em perigo o processo, porque os acordos alcançados geralmente não serão inteligentes, nem duradouros, tampouco satisfarão a ambas as partes.

A posição dura se caracteriza pelo uso de um estilo racional/assertivo, e a posição suave por um estilo receptivo/emocional nas interações entre os atores da negociação.

No estilo racional/assertivo, utilizam-se mecanismos de buscar acordos como dogmatismo, coerção, argumento de autoridade superior, persuasão e sanções (táticas duras). No estilo receptivo/emocional, aplicam-se mais a razão, coalizão e o bom relacionamento (táticas suaves).

Tática dura

O uso de táticas duras ou competitivas tem por objetivo aplicar alguma forma de coerção ao opositor, para que se outorguem concessões no modelo competitivo de negociação.

A efetividade destas táticas depende da credibilidade de quem as utiliza: essa, por sua vez, está vinculada a outros fatores, como reputação que tenha construído, do que se diz sobre elevada condição ou categoria, dos recursos com que conta para cumprir as ameaças e seu compromisso público com as posições que defende.

A força motriz das negociações competitivas é o desejo dos negociadores de manter a imagem de firmeza. As táticas aplicáveis neste modo de negociação estão orientadas para manter e reforçar esta imagem.

Todas as táticas duras são perigosas, podem provocar distanciamentos, paralisar a negociação e, até mesmo, causar o abandono do processo pela outra parte. Sua utilização, no modo coordenativo, pode provocar uma transformação para o modo competitivo, ou de concepção unilateral. Por tais razões, só devem ser utilizadas no modo competitivo. A seguir, descrevem-se seis táticas coercitivas:

Impor pressão de tempo - Trata-se de criar para a contraparte a

impressão de que os custos de seguir negociando são

elevados. Uma forma usual é a fixação de um limite para

estabelecer o acordo. Esta tática é uma das mais populares no

modo competitivo.

Parecer firme- Procura-se manter uma imagem de dureza.

Implica que toda concessão deve ser plenamente justificada.

No caso de se outorgar concessão, é possível evitar que

produzam perda de imagem mediante: a) separação do resto

da negociação (eu faço agora, porém, que não se repita); b)

afirmar que se produzem baixas 'circunstâncias' especiais; e c)

criar amenidades para estabelecer uma impressão de dureza.

Reduzir a resistência do contrário a conceder - Isto pode lograr-

se mediante: defesa simples do caso (persuasão), amenidade

que tenha credibilidade, o que pode ser perigoso, ou por meio

de um integrante da equipe que tenha sido designado como o

'duro', e, ainda, mediante promessas de que as concessões

serão compensadas.

Utilizar proeminências - Esta tática pode ser aplicada para

superar situações de estancamento, e se refere a uma

proposição alternativa e argumentações com base em

conceitos como autoridade, justiça, igualdade, nacionalismo,

desenvolvimento econômico, democratização da saúde que: a)

usufruam privilégios ante os olhos de ambas as partes, seja

porque invocam princípios ou algum precedente notório; b)

geram expectativas similares nas partes.

Devido à incapacidade das partes em opor-se publicamente a uma alternativa 'proeminente', é possível superar conflitos e gerar compromissos que facilitem o progresso da negociação para um acordo.

Desenvolver uma relação agradável -Prover as amenidades,

escolher um lugar agradável para a negociação, sugerir que

sejam trocados os papéis ('...ponha-se em meu lugar...'). Esta

tática é perigosa, pois se tem verificado que se pode ser vítima

desta argumentação ao desenvolver um sentimento amistoso

ao contrário. Também, é possível que esta tática seja

interpretada pela contraparte como suborno, por exemplo.

Reduzir ressentimentos na contraparte - Trata-se de eliminar a

percepção de que a conduta adotada é de livre e espontânea

vontade. Indica-se que as pressões são mesmo provenientes

de fatores externos (um 'não pode ceder'). Outra possibilidade é

alegar a imposição de pressões de maneira indireta, por

exemplo, fixar reuniões em horas (noites, fins de semana) que

gerem pressões de tempo na contraparte, sem que,

naturalmente, pareça culpa do outro.

Além das táticas anteriores, podem-se mencionar outras naturais em situação aguda de confronto. Refere-se à busca de mediadores sobre a matéria - se tiverem por objetivo facilitar trocas ao término das discussões; do processo-se tiverem por objetivo modificar o mecanismo de negociação. (Além do uso de mediadores, também pode-se recorrer a árbitros).

Táticas suaves

As táticas suaves são ações orientadas para estabelecer e preservar o modo de negociação de concessão. Além das atividades que podem estar relacionadas à troca livre de propostas, pode-se falar de táticas de alto, médio e baixo risco, em referência ao perigo de perda de imagem e aos custos reais, quando se trata de negociar em forma de concessão.

As táticas de alto risco correspondem a outorgação de concessões dramáticas, com a expectativa de que o outro vá corresponder sobre a hipótese de que isso reforçará a confiança mútua.

As de médio risco baseiam-se em ações reversíveis, especialmente quando a confiança no oponente é frágil. Estão incluídas comunicações indiretas por meio de mensageiro, emissão de sinais, fracionamento de concessões, discussões informais em corredores.

Preferem-se táticas de baixo risco quando o perigo de perder a imagem é particularmente sério. Podem-se incluir, entre estas, a busca de mediadores e a combinação de risco moderado (utilizar um intermediário para iniciar uma conversa informal).

Em geral, a escolha do modo de concessão está apoiada em aspectos como a existência de oportunidades de firmar acordos; percepções de injustiça em direção a outra parte ('... trate-o muito mal...'); a existência de relações paralelas que devem ser mantidas em bons termos (outras possíveis cooperações) e a percepção de que a contraparte está por alcançar o limite de suas concessões.

O modo de concessão unilateral só é factível em situações em que uma negociação abre a possibilidade de aumentar os recursos a repartir. Contudo, o contrário não é certo, dado que existem situações nas quais o modo competitivo é estável.

Em geral, o importante dentro da primeira posição suave é evitar que se transforme em competitiva, mediante: a) participação ativa em discussões para resolver diferenças e gerar alternativas de satisfação mútua e b) rejeição de táticas que possam ser interpretadas como competitivas.

Táticas para as etapas de negociação

 

A negociação com princípios sobre pressupostos Para que não se tenha de escolher entre negociar com posições duras ou suaves, pode-se combinar o enfoque sobre as posições e táticas de negociação, e adotar o modo coordenativo.

A resposta sobre maior conveniência de utilizar a negociação por posições suaves ou duras pode ser 'nenhuma'.

No método de 'Negociação de Princípios', desenvolvido por William Ury e Roger Fisher, considera-se alternativa eficaz de realizar negociações no modo coordenativo à margem das posições, com táticas suaves sem correr os riscos comentados, para se conseguirem acordos inteligentes, duradouros e amigáveis.

Este método, denominado 'negociação de princípios' ou 'negociação dos méritos', pode reduzir-se a quatro pontos básicos. Neles, define-se um método de negociação direto que pode ser utilizado em qualquer circunstância. Cada ponto trata com um elemento básico da negociação e sugere o que se deve fazer a respeito.

Pessoas - separar o problema das pessoas

Separar as pessoas dos problemas implica conduzir problemas com a percepção e as emoções. Antes de abordar o problema objeto da negociação, o 'problema humano' deverá ser separado e tratado especificamente. Quanto à percepção, é necessário colocar-se na posição da contraparte e não tentar culpá-la por seus problemas, ajudá-la a participar e evitar que se exponha ao ridículo, fazendo suas propostas de acordo com seus valores. Por outro lado, trabalhar com as emoções compreende reconhecer e entender os sentimentos das partes envolvidas na negociação, permitir que deixem escapar a tensão, não se apressar em reagir frente às explosões emocionais e considerar a possibilidade de oferecer desculpas. Não se deve, tampouco, atacar as pessoas porque, além de provocar atitudes defensivas, deixa resíduos de hostilidade que podem interferir no processo de firmar acordos duradouros e amigáveis.

Além do propósito de separar as pessoas dos problemas, é mais do que necessária a comunicação eficaz, que compreende a necessidade de escutar, tornar claras as próprias emoções e falar com um propósito definido. Os negociadores devem se ver trabalhando juntos, enfrentando um problema comum, e não agredindo uns aos outros.

Interesses - concentrar-se nos interesses e não nas posições

Concentrar-se nos problemas que estão por trás das posições, para superar os inconvenientes de concentrar-se nas posições tomadas pelos atores, quando o objetivo da negociação é satisfazer interesses subjacentes. Reconhecem-se três tipos de interesses: compartilhados, diferentes e opostos. Tanto os compartilhados como os diferentes, porém complementares, podem levar a acordos inteligentes que satisfaçam as partes - precisamente porque os interesses diferentes podem tornar possível um acordo acumulativo. Em uma negociação ocasional oculta-se o que se quer realmente; comprometer-se com posições não garante um acordo realmente satisfatório.

Teoricamente, é óbvio que interesses compartilhados ajudam a produzir um acordo. Por definição, uma idéia que os atenda é boa para ambas as partes. Contudo, na prática, a imagem parece menos clara; por exemplo, na metade de uma negociação sobre um valor, os interesses compartilhados podem não ser óbvios e apropriados. Como, então, buscá-los?

Além do interesse de evitar perdas conjuntas, quase sempre existe a possibilidade de um ganho conjunto. Isto pode desenvolver uma relação mutuamente vantajosa, satisfazendo as partes com uma solução criativa.

Vale a pena recordar alguns pontos sobre interesses compartilhados. Primeiro, estão latentes em cada negociação, e podem não estar claros de imediato. É bom perguntar-se: Temos interesse compartilhado em manter nossa relação? Que oportunidades existem para cooperação e benefício mútuos? Em que custos incorreremos se terminarem as negociações? Existem princípios comuns, como um serviço justo, que ambos possamos prestar?.

Segundo, os interesses compartilhados são oportunidades, não resultados da sorte. O negociador tem de dar utilidade a eles. Ajuda muito torná-los claros e formulá-los como objetivos compartilhados, fazê-los concretos e orientados para um futuro de benefício comum.

Terceiro, dar importância aos interesses compartilhados pode fazer a negociação mais fluida e mais amigável. Os náufragos em um bote salva-vidas, no meio do oceano, com rações limitadas, subordinarão suas diferenças sobre a distribuição do alimento aos interesses compartilhados de chegar à costa.

Opções - criar alternativas antes de decidir o que fazer

Gerar alternativas para benefício mútuo corresponde a imaginar e propor opções para um acordo possível, e logo desfazer as diferenças para chegar a um acordo ótimo. A geração de soluções viáveis tem como base desenvolver ampla gama de opções que despertem interesse comum e reconciliem interesses em conflito, usando procedimentos criativos.

Acordos 'frágeis' podem aumentar o número de idéias na negociação. Quando é possível haver um acordo permanente, um acordo provisório também é viável. Se alguma das partes não chegar a um acordo de primeira ordem, poderá chegar a um de segunda ordem - assentir no que discordam, de tal forma que todos conheçam os assuntos em disputa, que nem sempre estão claros. Também é útil considerar a possibilidade de variar não só a intensidade de um acordo, como também seu alcance. Pode-se, por exemplo, 'dividir' um problema em unidades menores, mais fáceis de se trabalhar. Um acordo pode ser parcial, conter somente alguns pontos selecionados. É possível, também, que seja aplicado em certa área geográfica e pode valer por um certo período.

É estimulante, ainda, perguntar como se pode expandir o assunto para que o acordo se torne mais atrativo. Em geral, supõe-se que os problemas surgem das diferenças entre as partes. Contudo, elas podem levar, também, à solução.

Os acordos ocasionais se baseiam em desacordos. As diferenças de fé proporcionam as bases para o trato. Em muitos acordos criativos, reflete-se o princípio de buscar acordos a partir das diferenças. As diferenças de interesses e crenças tornam possível que um objeto seja de grande benefício para uma das partes, porém de baixo custo para a outra parte. Nisto está o potencial da vantagem em negociar para ambas as partes: o risco pode ser trocado pelos benefícios.

Uma forma de transformar diferenças em interesses é gerar várias opções aceitáveis para uma das partes e pedir à outra que selecione uma. Pode-se, então, trabalhar um pouco mais esta opção, e apresentar outra vez as outras propostas, fazendo o mesmo pedido.

Sintetizando, na gama de opções para chegar a um acordo a partir das diferenças, é necessário intercambiar variações em interesses; o valor dos recursos ou o poder no tempo, os prognósticos, a aversão ao risco e as crenças.

Critérios - insistir para que os resultados se baseiem em critérios objetivos independentes

O uso de critérios independentes é um dispositivo de medida com valores externos mas compartilhados, juízo científico, reciprocidade, custos, tradição e oportunidade, dentre outros. Se se discute sobre esses critérios e princípios, independentemente da vontade de cada uma das partes, nenhuma delas tem de ceder frente à outra; ambas podem remeter-se para uma solução justa.

Freqüentemente, os negociadores tratam de decidir sobre os possíveis acordos mediante a negociação de posições - em outras palavras, falando sobre o que estão dispostos a propor e a aceitar.

O produto é resultado da interação das vontades, quase como se os negociadores estivessem com listas vazias, sem história, sem cultura e sem princípios éticos.

Negociar diferenças de interesses com base no poder da vontade tem um custo elevado, porque a negociação, provavelmente, não será amigável nem deverá ser produto de confrontação de vontades. Logo, a solução é negociar sobre alguma base independente da vontade de qualquer parte, com base num critério objetivo.

Para produzir um resultado independente das vontades, devem-se utilizar princípios ou procedimentos justos, resolvendo conflitos de interesses nas questões substanciais do processo de negociação.

Geralmente, encontra-se mais que um critério objetivo disponível de base para um acordo. No mínimo, os critérios elevem ser independentes da vontade de cada parte. Para assegurar um acordo inteligente, os critérios devem ser independentes da vontade, legítimos e práticos, aplicando-se, ao menos em teoria, a ambas as partes.

Ao se chegar a um acordo discutindo sobre critérios objetivos, também fica reduzido o número de vezes em que cada negociador tem de comprometer-se e depois ceder conforme o movimento em direção a um acordo. Na negociação por posições, os negociadores passam a maior parte do tempo defendendo suas posições e atacando a do outro lado. Ao se utilizarem critérios objetivos, tende-se a aproveitar mais o tempo, falando sobre princípios e soluções possíveis.

Os critérios independentes são ainda mais importantes para a eficiência quando a negociação envolve mais de duas partes. Neste caso, a negociação por posições se encontra em um ponto mais crítico. Requer coalizão entre as partes; e se mais partes tenham acordado uma posição, mais difícil será a troca.

Supondo que o êxito de uma negociação dependa de que a outra parte tome a decisão que se quer, deve-se fazer o possível para que essa tomada de decisão seja fácil. No lugar de tornar as coisas difíceis para a outra parte, deve-se confrontá-la com uma solução que seja tão pouco dolorosa quanto possível.

A maioria das pessoas está muito influenciada pelas próprias noções de legitimidade. Uma forma efetiva de desenvolver soluções fáceis de serem aceitas pela outra parte é primeiro ajustá-las para que sejam consideradas legítimas. Ε mais provável que a outra parte aceite uma solução se esta lhe parece justa, legal e honorável.

Poucas coisas facilitam uma decisão tanto como o precedente. Uma decisão ou declaração que se tenha tomado em situação similar é boa base para um acordo. Isto proporciona um critério objetivo e independente. O reconhecimento do provável desejo de serem consistentes - pensando-se sobre o que eles ou outros tenham feito ou dito - ajudará a gerar opções aceitáveis para ambos os pontos de vista.

Negociação com princípios sobre pressupostos: uma terceira

alternativa

 

Os truques sujos Ainda que se tenha tido o cuidado deliberado de abordar o tema sem proporcionar 'receitas' nem minimizar o correto desenvolvimento das habilidades gerenciais para a negociação, na continuação serão apresentadas algumas reflexões e considerações práticas sobre o manejo dos chamados 'truques sujos' que eventualmente são utilizados, por considerá-las úteis para o desenvolvimento da capacidade para gerenciar negociações.

Existem muitos truques e táticas que se podem usar para tirar proveito de uma negociação. Estes vão desde o abuso psicológico até várias formas de pressão prática; podem ser ilegais, pouco éticos ou só desagradáveis. Seu propósito é de ajudar os usuários a 'ganhar' uma vantagem substancial em um duelo de vantagens sem princípios. Pode-se considerar uso destas táticas negociação enganosa.

Quando se reconhece que está sendo utilizada a tática da negociação enganosa, a maioria dos atores de uma negociação responde, normalmente, procurando-se pôr um fim neste tipo de negociação. O provocar ou ser provocado não é nada agradável. Pode-se dar à outra parte o benefício da dúvida - por hora espera-se o melhor e se permanece calado - ou indignar-se e prometer-se nunca tratar com isto outra vez. A maioria das pessoas responde desta forma porque espera que, se não pode ceder desta vez, a outra parte se acalmará e não voltará com mais truques. Algumas vezes isto funciona, na maioria das vezes falha.

A segunda forma comum de responder é pagando com a mesma moeda. Se a contraparte começa agressivamente alto, a outra parte começa afrontosamente baixo. Se uns se comportam de forma enganosa, os outros também o fazem. Se uns ameaçam, outros contra-ameaçam. Se uns se fecham em suas posições, os outros se escondem mais profundamente nas suas. Ao final alguém cede, ou a negociação é suspensa.

Tais táticas enganosas são ilegítimas porque não cumprem com a condição de reciprocidade. Estão desenhadas para que sejam utilizadas por apenas uma parte; espera-se que a outra parte não perceba tais táticas ou que, se as percebe, as tolere. As táticas da negociação enganosa são as de fazer propostas de um só lado sobre o procedimento de negociar, sobre o jogo da negociação que as partes vão jogar. Como contraponto, dever-se-á insistir em uma negociação de princípios sobre o processo de negociação, para examinar e acordar a legitimidade dos procedimentos e táticas que se vão utilizar.

Existem três passos ao negociar as regras do jogo da negociação quando a outra parte aparenta estar usando táticas enganosas:

a) reconhecer a tática;

b) tratar o assunto de forma explícita e questionar a legitimidade;

c) negociar sobre a conveniência da tática em questão.

É preciso saber o que está se passando para se fazer algo a respeito. Há necessidade de aprender a detectar os artifícios que indiquem engano, aqueles que produzem incômodo, e aqueles que provoquem o fechamento da outra parte em sua posição. Existem ocasiões em que só o fato de reconhecer uma tática provoca sua neutralização. Dando-se conta, por exemplo, de que a outra parte está atacando em nível pessoal com o objetivo de invalidar um juízo, pode frustar um esforço.

Depois de reconhecer a tática enganosa, é conveniente expô-la diante da outra parte. Discutir a tática não só a faz menos efetiva como também pode fazer com que a outra parte se preocupe em respeitar os negociadores que tem em frente. O simples fato de questionar o uso de uma tática pode ser suficiente para que se deixe de usá-la.

O propósito mais importante de expor e questionar a tática de forma explícita, sem enganos, é dar a oportunidade de negociar sobre as regras do jogo. Este é o terceiro passo. Esta negociação se centra em procedimentos em vez de na substância, mas o objetivo continua sendo o de produzir de forma eficiente um acordo inteligente (desta vez sobre o procedimento), duradouro e amigável.

As táticas enganosas podem ser divididas em três categorias: a) engano deliberado; b) guerra psicológica; c) táticas de pressão posicionai. A seguir, dão-se alguns exemplos comuns de cada tipo; do mesmo modo, para cada um deles será mostrado como a negociação de princípios poderia se contrapor.

Engano deliberado

Talvez a forma mais comum de truque sujo seja a falsa informação sobre as coisas, autoridades ou intenções.

Coisas falsas - A forma mais antiga de negociar de maneira

enganosa é fazer intencionalmente uma declaração falsa. Os

perigos de ser enganado com uma declaração falsa são

grandes. Que se pode fazer frente a isto?

Separar o problemas das pessoas. A menos que se tenha boas razões para acreditar em alguém, não se deve fazê-lo. Isto não significa chamar de mentirosa a contraparte, só significa fazer com que a negociação prossiga de forma independente da confiança. Não se deve permitir que alguém trate estas duas razões como um ataque pessoal. A prática de verificar declarações sobre as coisas reduz o incentivo de enganar e o risco de ser enganado.

Autoridade ambígua -A outra parte pode induzir que tenha a

autoridade suficiente para chegar a um compromisso, quando

na realidade não a tem. Depois de ter pressionado tanto quanto

possa e se tenha trabalhado no que se acredita ser um acordo

firme, a contraparte comunica que tem que mostrá-lo a alguém

mais para que haja a aprovação.

Esta é uma situação perigosa que deve ser evitada, porque, se só uma parte tem autoridade para fazer concessões, somente ela o fará.

Não se deve supor que a outra parte tenha autoridade total só porque está negociando, pois, mais tarde, o que se pensou ser um acordo pode ser tomado pela outra parte só como informação para estabelecer um limite inferior para futuras negociações.

Ε perfeitamente legal investigar a autoridade da outra parte. Se a resposta é ambígua, será possível desejar falar com alguém com autoridade real ou desejar que se reserve toda a liberdade para reconsiderar qualquer ponto em outra instância de negociação.

Se inesperadamente é comunicado que o que se pensou ser um acordo está sendo tratado como base para negociações futuras, dever-se-á insistir na reciprocidade: tratar como um esboço com que nenhuma das partes esteja comprometida, de forma que ambas as partes estão livres para propor qualquer mudança.

Intenções duvidosas - Quando se trata com possível falsidade

nas intenções sobre alternativas do acordo, é possível elaborar

critérios e mecanismos de verificação do cumprimento dentro

do mesmo acordo. Para isto coloca-se uma dúvida de forma

explícita e se negocia para conseguir uma garantia de

cumprimento do acordo que eventualmente se obtenha.

Não revelar tudo não é o mesmo que enganar - O engano

deliberado sobre as coisas ou intenções é muito diferente do

não revelar o pensamento de um determinado momento. Uma

negociação de boa fé não requer revelação total. Talvez, a

melhor resposta para este dilema seja revelar o respectivo

pensamento a uma terceira parte que seja de confiança e que

poderá decidir se existe uma zona potencial de acordo. Desta

forma, é possível comportar-se com tranqüilidade sobre a

informação que não se tenha revelado.

Guerra psicológica

Estas táticas estão desenhadas para fazer a contraparte sentir-se incomodada, com o objetivo de que haja um desejo subconsciente de terminar a negociação o mais rápido possível.

Situações tensas - Muito tem sido escrito sobre as

circunstâncias psicológicas nas quais a negociação acontece.

Todo negociador deve ser sensível para ter que negociar em

seu território ou no da contraparte, ou em um território neutro.

Contrário ao que é geralmente aceito, algumas vezes resulta

em vantagem visitar a outra parte em seu território, o que pode

fazer com que se comportem com desenvoltura, estando assim

mais abertos a sugestões. Se for necessário, será mais fácil

para alguém sair. Sem dúvida, quando se permite que a outra

parte escolha o meio ambiente físico, é prudente avaliar

previamente que efeitos isso pode ter no processo de

negociação.

Perguntar a si mesmo se está sob tensão. Se a resposta for positiva, indagar o porquê: se o lugar é muito barulhento. Se não há espaço no momento para uma consulta mais ampla, é possível presumir que o espaço pode ter sido deliberadamente desenhado para que se queira concluir a negociação de pronto e, se for necessário, que se façam concessões para atingi-lo.

Se o ambiente físico for prejudicial, é pertinente dizê-lo. Podem-se sugerir mudanças, retirar-se para outro lugar ou adiar a sessão. Em qualquer caso, o trabalho é identificar o problema, estar disposto a expô-lo a outra parte, e depois negociar na forma objetiva e baseando-se em princípios, com melhores condições ambientais.

Ataques pessoais - Além de manipular as condições físicas,

existem formas nas quais a outra parte pode utilizar a

comunicação verbal e não-verbal para levar incômodo à

contraparte. Podemos citar alguns exemplos: desconsiderar o

nível ou condição de hierarquia de alguém fazendo-o esperar;

interrompera negociação para tratar com outras pessoas;

presumir que o outro não conheça o tema em questão; não

escutar e fazer com que se repita o que foi dito; evitar

deliberadamente olhar nos olhos. Em cada caso, reconhecer a

tática ajuda a anular seus efeitos; expô-la abertamente muito

provavelmente prevenirá que se volte a usá-la.

O jogo 'do bem e do mal' - Uma forma de pressão psicológica

que também encampa o engano é o jogo de papéis de Ό bem e

o mal'.

Esta rotina é utilizada em uma negociação mais ou menos assim: dois atores do mesmo lado iniciam uma aparente discussão. Um toma uma posição dura; seu sócio se aflige e mostra maior flexibilidade. Finalmente interrompe, dirigindo-se à outra parte, atuando de forma razoável. A concessão não é grande, mas quase se assemelha a um grande favor.

A rotina do bom e do mau é uma forma de manipulação psicológica. Reconhecendo-a oportunamente não se cairá nela. Quando o bom faz sua jogada , simplesmente se faz a pergunta: Por que está tratando de ser razoável? Qual é seu princípio?

Ameaças - As ameaças são uma das técnicas das quais se tem

abusado mais nas negociações. Uma ameaça parece fácil de

se fazer - muito mais fácil que uma oferta. Tudo o que se gasta

são algumas palavras e funciona, não há necessidade de se

preocupar em levá-la a cabo. Porém, as ameaças podem gerar

contra-ameaças que podem ir se alterando em uma espiral com

potencial crescente e endurecer as posições, além de dificultar

a relação.

As ameaças são uma forma de pressão que, às vezes, levam justamente ao oposto do que se pretende, criam resistências no outro sentido. Em vez de tornar fácil a tomada de decisão para a outra parte, torna-a mais difícil.

Os bons negociadores raramente recorrem a ameaças. Não necessitam fazê-las. Existem outras formas de comunicar a mesma informação. Parece apropriado destacar as conseqüências das ações da outra parte, podem-se sugerir aquelas que sejam independentes de sua vontade em vez daquelas que se podem levar a cabo. As advertências são mais legítimas que as ameaças e são invulneráveis a contra-ameaças.

Para que as ameaças sejam convincentes, devem ser comunicadas de forma convincente. Para neutralizá-las pode-se interferir no processo de comunicação: ignorar as ameaças, tomá-las como não-autorizadas; considerá-las simplesmente desapropriadas. Pode-se fazer com que o fato de comunicá-las já seja perigoso ou simplesmente infrutífero.

Algumas vezes as ameaças podem transformar-se em vantagem política. A melhor resposta a uma ameaça, com certeza, é basear-se nos princípios.

Táticas de pressão posicionai

Este tipo de tática de negociação está desenhado para estruturar a situação de tal forma que só uma parte pode fazer concessões de forma efetiva.

Recusar-se a negociar - Uma variante deste truque é a de

preestabelecer condições mínimas favoráveis a uma parte

como pré-requisito para negociar. O que se pode fazer quando

a outra parte se recusa totalmente a negociar?

Primeiro, reconhecer a tática como possível artimanha de negociação: uma intenção de utilizar a participação na negociação como uma colaboração para se conseguir algumas concessões substanciais.

Segundo, falar sobre a recusa a negociar, comunicando-se diretamente ou por meio de terceiros. Não é recomendável atacar pela recusa em negociar, é melhor encontrar quais são os interesses em não negociar.

Terceiro, sugerir algumas opções, tais como negociar mediante terceiras partes, por meio de cartas, ou motivando os indivíduos não envolvidos a discutir o assunto e propor alternativas de acordos.

Por último, insistir nos princípios: 'Esta é a forma que vocês gostariam de jogar?'; 'Vocês gostariam que nós fixássemos condições pré-estabelecidas também?; 'Vocês querem que nós nos recusemos a negociar como vocês?'; 'Quais são os princípios que se pensa poder aplicar nesta situação?'

Demandas extremas - Os negociadores a princípio começam

com propostas extremas. Seu objetivo é baixar as expectativas

da outra parte. Eles também acreditam que iniciar com uma

posição extrema lhes dará um melhor resultado final, baseando-

se na teoria de que as partes finalmente terminarão dividindo a

diferença entre suas posições.

Existem algumas desvantagens neste enfoque, inclusive para os negociadores enganosos. Ao fazer uma demanda extrema, que ambas as partes sabem que se abandonará, ocorre a diminuição da credibilidade. Uma abertura deste tipo também pode acabar com a negociação; se a contraparte oferece tão pouco, pode-se pensar que não vale a pena tratar com ela.

Atrair a atenção para a tática funciona bem aqui. Pedir justificativa de sua posição em termos de princípios faz com que pareça ridícula até mesmo para a outra parte.

Demandas escalonadas - Um negociador pode aumentar uma

de suas demandas por cada concessão que faça em outra.

Pode-se inclusive tratar novamente de assuntos que se pensou

já estarem acordados. O benefício desta tática está na

diminuição da concessão total e o efeito psicológico faz com

que se queira chegar a um acordo rapidamente antes que as

demandas aumentem mais.

Quando se reconhece isto, é necessário chamar a atenção e talvez descansar, para considerar se a negociação deverá continuar e em que bases. Isto evita uma reação impulsiva e indica serenidade do próprio comportamento. Ε mais uma vez, insistir nos princípios, para que, quando se retorne às negociações, qualquer interessado que chegar a uma solução se comporte mais seriamente.

Táticas de encadeamento - Esta tática busca criar condições de

compromisso extremo desenhadas para que seja impossível

ceder. Paradoxalmente, uma parte fortalece sua posição de

negociação debilitando seu controle sobre a situação,

manifestando assim que está preso a outros compromissos que

lhe deixam pouco espaço de concessão.

Em negociações entre sindicatos e gerência, e em negociações internacionais, esta é uma tática comum.

Como as ameaças, as táticas de encadeamento dependem da comunicação. Em resposta a uma tática de encadeamento há um compromisso extremo, portanto, é possível também interromper a comunicação. Assim, pode-se interpretar o suposto compromisso de forma que o debilite. Como alternativa, pode-se desconsiderar e não levar o encadeamento a sério.

Também se pode resistir a este truque mediante uma proposta de princípios e a análise dos méritos do problema. Qualquer coisa que se faça, deve evitar que o suposto compromisso extremo seja a questão central, 'desenfatizando-o' para que a outra parte possa dar marcha à ré de forma decorosa.

O sócio teimoso - Talvez a tática mais comum de negociação,

utilizada para justificar o não ceder ante demandas da outra

parte, é manifestar que um não tem nenhuma objeção para

adotar o acordo, mas que seu 'sócio teimoso' não o autorizará.

Uma vez reconhecida a tática, em vez de discutir um possível acordo com o outro negociador, provavelmente dever-se-á obter um acordo sobre o princípio subjacente - quem sabe por escrito -, e depois, se for possível, falar diretamente com o 'sócio teimoso'.

Um atraso calculado - Com freqüência, uma parte tratará de

retardar uma decisão que considere conveniente. Os sindicatos

normalmente se propõem à negociação poucas horas antes

que se instale a greve, contando com a pressão psicológica do

pouco tempo disponível, para fazer mais flexível a gerência.

Desafortunadamente, às vezes não se calcula bem e a greve se

instala. Uma vez que tenha começado a greve, a gerência, por

sua vez, pode decidir esperar por um momento que lhe seja

mais favorável, tal como quando a sustentação para a greve se

acabe. Esperar pelo tempo certo é um jogo muito custoso.

Além de explicitar as táticas de retardamento e negociar sobre elas, deve-se considerar e criar uma oportunidade favorável para que a outra parte se desvencilhe da tática. Buscar condições objetivas que ajudem a estabelecer datas limites, tais como a data em que finaliza um contrato ou o final de uma sessão legislativa.

'Pegar ou largar' - Não há nada inerentemente mau ao

enfrentar-se a outra parte em um dado momento com uma

opção firme. Esta é uma forma eficiente de conduzir um

negócio, mas não o é na negociação, não é uma tomada de

decisão interativa em termos de reciprocidade. Tampouco há

nada de mau em concluir uma longa negociação quando se

considera pertinente, exceto que provavelmente se deveria

utilizar uma forma mais amável.

Como alternativa de reconhecer explicitamente a tática do 'pegar ou largar' e negociar sobre ela, pode-se ignorá-la primeiro. Continuar falando como se não escutasse, trocar o tema, quem sabe introduzir outras soluções. Ao se tratar da tática especificamente, é conveniente saber o que se perderá se não se chegar a um acordo e buscar uma forma que evite fazer papel ridículo, tal como uma mudança nas circunstâncias que permitirá dar 'marcha à ré'.

Finalmente, pode-se resumir o apresentado neste capítulo sobre os truques sujos com a seguinte recomendação: retire-se. Não seja uma vítima. Não ceda ante pressão, só ante a razão e em função de princípios.

Em princípio é difícil decidir o que significa negociar de 'boa-fé'. As linhas de negociação são traçadas em lugares diferentes. Podem ajudar na autoformulação perguntas como: 'Este é um enfoque que usaria se estivesse tratando com um bom amigo ou um membro da família?'; 'Se aparecesse nos jornais uma reportagem completa do que disse e fiz, me sentiria envergonhado?'; 'Na literatura novelesca, uma conduta como esta seria mais a de um herói ou a de um vilão?'

Estas perguntas não têm intenção de reger o próprio comportamento com opiniões externas, mas de esclarecer os próprios valores internos. Deve-se decidir por si mesmo sobre utilizar-se de táticas que se considerem inapropriadas e de má-fé, se a contraparte está utilizando.

Pode ser útil dizer no início da negociação, 'Olhe, eu sei que isto não é usual, mas quero conhecer as regras do jogo'. 'Estamos ambos tratando de chegar a um acordo inteligente tão logo e com o mínimo de esforço que seja possível?' 'Vamos jogar a 'negociação dura', onde as pessoas têm mais a perder do que a ganhar?' Qualquer decisão que se tome, tem que se estar preparado para lutar contra táticas de negociação suja. É mais fácil defender princípios do que uma tática ilegítima.

Desenvolvimento de habilidades

Nas páginas anteriores, vimos acumulando elementos que podem ajudar a responder à pergunta: 'É possível melhorar as habilidades para gerenciar as negociações?' Acredita-se que existam numerosos elementos em uma negociação que podem ser manejados explicitamente e de forma proveitosa para as partes envolvidas.

Para todos os efeitos deste trabalho, consideramos que a gerência da negociação consiste no planejamento e realização de diversas ações anteriores, simultâneas e posteriores ao processo de negociação que contribuem para alcançar os objetivos esperados a partir da mesma. Quando as partes envolvidas representam instituições, estas ações podem realizar-se em dois níveis: estratégico e tático.

O nível estratégico está intimamente ligado à política geral das instituições e tem maior importância durante as fases iniciais do processo de negociação. Portanto, a gestão de negociação em nível estratégico não se apoia em princípios específicos, mas em enfoques e metodologias de caráter geral.

No nível estratégico de gestão busca-se responder a perguntas como:

Vale a pena negociar? Existem outras opções para obter o que

se deseja?

Quando negociar? Antes ou depois de um evento relevante?

Com quem negociar? Seleção da contraparte e se houver

várias possíveis, em qual ordem?

Como se constituem as equipes de negociação? Quem as

constitui e que preparação devem fazer?

Que estrutura organizativa apoia a negociação? Dentro da

organização, quem deve apoiar os negociadores?

O nível tático, por outro lado, é importante durante o processo de negociação. Aqui o problema consiste principalmente na aplicação de teorias e técnicas do comportamento humano e organizacional, além da intuição gerencial, para um processo complexo de tomada de decisões.

No nível tático de gestão trata-se de responder a perguntas como:

Que cláusulas estão-se negociando?

Em que ordem duas cláusulas são negociadas?

Como se negocia? Que regras o jogo pode ter, quais não deve

ter?

Quais são os princípios, posições, estilos e técnicas de

desenvolvimento no processo de negociação?

A ênfase deste capítulo sobre habilidades de negociação está no nível tático. A habilidade de cada negociador pode melhorar se for possível observar e analisar o respectivo comportamento, a fim de garantir que a negociação conduzirá a um acordo inteligente e que satisfaça os interesses mútuos o suficiente para que o resultado possa ser duradouro e as relações sejam mantidas. Além disso, é necessário estar atento para que a melhor opção seja legítima para todos, que ninguém se sinta perdedor, e que os compromissos incluídos sejam bem estruturados, realistas e operativos.

Para melhorar a maneira de negociar deve-se primeiro entender como está-se fazendo no presente, para planejar um enfoque melhor para a próxima vez que se enfrentar uma situação similar.

Para observar e analisar o seu comportamento e o dos outros, é útil primeiro dedicar alguns minutos para ordenar individualmente os próprios pensamentos e refletir; depois, dedicar um pouco de tempo para compartilhar e discutir com aqueles com quem se está negociando.

Ao observar e analisar uma negociação é útil fazer as seguintes perguntas:

O que aconteceu? Quem disse e o que disse? (Dar exemplos

específicos e utilizar as expressões ao pé da letra tanto quanto

seja possível, de maneira que as pessoas possam estar

razoavelmente seguras de que estão descrevendo as posições

reais).

Que opções foram colocadas? Considerar as opções dos

negociadores que foram significativas: opções que afetam ou

possam afetar o resultado.

Que racionalizações e suposições se utilizam? Analisando as

opções, refletir sobre os pressupostos que possam estar

apoiando as mesmas. Analisar que racionalização levou à

escolha do modo que foi feita (a negociação).

Que suposições alternativas puderam ser consideradas?

Analisar as suposições e razões que outros tenham aplicado

em situações similares e que puderam ser utilizadas.

Quais as conseqüências? Descobrir as conseqüências das

opções específicas colocadas e das adotadas.

Que outras medidas alternativas existiam? Que opções

alternativas poderiam ser escolhidas? Como foram vistas tais

opções quando postas em ação? Quais poderiam ter sido suas

conseqüências se as houvessem utilizado nesta negociação?

Estes seis pontos de reflexão são bases de um processo de avaliação para a retroalimentação. O conteúdo da análise de avaliação poderia, de modo útil, concentrar-se em alguns dos seguintes aspectos:

Que clima estabeleceram os negociadores?

Que posição e modo de negociar adotou cada parte?

Que fez cada negociador para seguir o caminho da negociação

e mantê-la dentro de sua estratégia, em vez de apenas reagir

um frente ao outro?

Como foi a comunicação?

Cada um entendeu o que a outra parte estava dizendo e por

quê? Qual a eficiência do processo? Requereu esforço e tempo

extraordinários?

Como cada negociador estava tentando influir sobre o outro?

Discutindo uma posição ou raciocinando sobre as propostas?

Explicando os interesses da outra parte e demonstrando que os

entendeu claramente? Sugerindo novas opções de benefício

mútuo? Utilizando critérios independentes de legitimidade?

O que o surpreendeu, se é que algo o surpreendeu? Os outros

pareciam estar surpresos?

O que pareceu ser eficaz para chegar a um acordo?

 

Referências bibliográficas7

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1 OPAS - Administração Estratégica Local. Washington, D.C., 1991.

2 Extrato do discurso do Dr. C. Guerra de Macedo, diretor da OPS, no II Fórum de Saúde e Desenvolvimento, S. J. Costa Rica, março/1991.

3 OPS. Administração Estratégica Local. Washington, D.C., 1991.

4 Artigo publicado pela Fundação Sistema Estadual de Dados (SEADE), na Revista São Paulo em Perspectiva, v.5(4).

5 No texto original, relaciona-se uma série de autores que trataram da questão das negociações como instrumento de desenvolvimento social. Tal desenvolvimento decorre sempre da interação ínter-ínstitucional ou entre grupos sociais, em busca do melhor ponto possível de acordo entre as partes, para o estabelecimento de contratos duradouros. A lista destes autores e textos encontra-se ao final desta seção.

6 Negócio Fechado! A Arte da Negociação (Ed. Makron/Mc. Graw).

7 Faltam alguns dados nas referências que não puderam ser recuperados, uma vez que não se encontravam no original.