28 Le 360° des compétences comportementales – La Française des Jeux

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LE 360° DES COMPÉTENCES

COMPORTEMENTALES – La Française des

Jeux

 

Quand les collaborateurs peuvent

bénéficier de feed-back de leurs

collègues

 

France – 2 000 salariés

Organisation et distribution de jeux de

hasard et d’argent

 

LA PRATIQUE

 

Sa genèse

 

Si de nombreuses activités, autrefois traitées par les salariés, peuvent à présent être automatisées, les stratégies d’innovation et de différenciation reposent avant tout sur des aptitudes humaines qui ne peuvent pas encore être adoptées par des machines. Les attitudes et les comportements sont à présent devenus tout aussi importants que les compétences techniques.

C’est la raison pour laquelle la Française des Jeux a décidé de fédérer tous les acteurs de l’entreprise autour d’une identité commune définie sur la base des compétences comportementales clés requises par la stratégie d’entreprise.

Afin d’aider les collaborateurs à mieux prendre conscience de leur niveau d’incarnation de ces compétences comportementales et d’identifier d’éventuels axes de développement professionnel, l’entreprise a conçu un dispositif de feed-back collaboratif intitulé « le 360° des compétences comportementales ».

 

Présentation

Sous l’impulsion de la direction de l’expérience collaborateur et de la transformation (DECT), une soixantaine de collaborateurs et de managers ont été sollicités afin d’identifier les compétences comportementales les mieux alignées aux quatre enjeux stratégiques de l’entreprise (orientation client, culture de la performance, collaboration et innovation).

Sur la base de ces travaux, dix compétences comportementales clés transverses (qui concernent aussi bien les collaborateurs que les managers) ont été retenues, à savoir :

Pour l’enjeu stratégique « orientation client » :

être orienté client,

donner du feed-back régulier,

savoir demander et recevoir du feed-back régulier.

Pour l’enjeu stratégique « culture de la performance » :

être orienté résultat et résolution de problème,

assumer ses responsabilités.

Pour l’enjeu stratégique « collaboration » :

donner du sens,

jouer l’équipe pour servir l’intérêt collectif,

faire preuve de bienveillance.

Pour l’enjeu stratégique « innovation » :

faire preuve d’agilité,

oser entreprendre.

Chaque compétence comportementale a par la suite été définie de manière à lui donner un sens commun et à être appréciée sur la base de critères observables. Par exemple, la compétence « faire preuve de bienveillance » se définit comme une aptitude à se montrer attentif aux autres, faire preuve de compréhension et savoir dire les choses avec tact et respect.

Une fois les dix compétences validées par le comité de direction, l’équipe de la DECT a codéveloppé avec la société TALENTSOFT une solution informatique pour permettre aux personnes de pouvoir bénéficier d’un feed-back collectif sur leur niveau d’incarnation de chaque compétence.

Ce feed-back, intitulé « 360° des compétences comportementales », peut être initié par le collaborateur à tout moment, excepté durant la période dédiée à l’évaluation annuelle afin de bien dissocier ce qui est de l’ordre de l’appréciation du niveau de performance (à l’initiative de l’entreprise) de ce qui est de l’ordre du développement personnel et professionnel (à l’initiative du salarié).

Il lui suffit d’ouvrir une session et d’inviter jusqu’à dix « contributeurs » de son choix, généralement des collègues avec qui il collabore régulièrement, ainsi que son responsable hiérarchique et ses collaborateurs s’il occupe un rôle d’animation d’équipe.

Les contributeurs évaluent les compétences comportementales sur lesquelles ils peuvent avoir un regard objectif durant une période de « campagne » définie par le collaborateur qui s’auto-évalue de son côté.

Les évaluations sont qualifiées au regard de ce que le contributeur a pu vivre et observer lors de sa collaboration avec la personne, selon les légendes suivantes :

Rarement

De temps en temps

Souvent

Presque toujours

Non observable (la personne n’a pas eu l’occasion de

l’observer)

 

Illustration du formulaire de feed-back

Les contributeurs qui le souhaitent peuvent, pour chaque compétence, formuler un commentaire qui peut être un « atout » (ce que j’ai particulièrement apprécié) ou un « conseil » (ce qui me semble intéressant de développer). Il leur est également possible d’ajouter un commentaire global supplémentaire.

Une fois la campagne arrivée à terme, le collaborateur peut accéder au rapport qui se présente sous la forme d’une restitution chiffrée de la moyenne obtenue par compétence comportementale clé ainsi que d’une représentation graphique sous forme de radar qui lui permet de découvrir les éventuels écarts entre son autodiagnostic et les appréciations des contributeurs.

Si les collaborateurs peuvent prendre connaissance des commentaires des contributeurs, pour chaque compétence comportementale, ils ignorent qui en sont les auteurs. En revanche, ils ont accès à une liste globale de tous les contributeurs de manière à pouvoir les contacter s’ils le souhaitent.

Seul le collaborateur qui est à l’initiative du feed-back a accès au rapport. Soit il garde les résultats confidentiels, soit il les partage avec son responsable hiérarchique, ses collaborateurs (si c’est un manager) ou tout ou partie des pairs qui ont participé au 360°.

Considérant que cette démarche se veut avant tout une aide à l’identification d’atouts et d’axes d’évolution professionnelle, chaque collaborateur a la possibilité de se faire accompagner par sa hiérarchie et/ou son référent ressources humaines, pour avoir des conseils et le cas échéant, identifier des actions d’amélioration de l’incarnation de certains comportements professionnels – par exemple des formations, des coachings mais aussi des participations à de nouveaux projets.

 

SON APPROPRIATION

 

Il n’y a pas de difficulté majeure car cette démarche est basée sur le volontariat et la communication des résultats est laissée à la discrétion des personnes.

Cependant, si le dispositif se veut bienveillant, la démarche est également sensible, car la capacité à accueillir le feed-back peut être difficile pour certaines personnes. C’est pourquoi il a été déployé dans une logique « test & learn ». Une opération pilote a été lancée en 2018 auprès de 1 200 collaborateurs sur une période de 2 mois. Compte tenu du succès de l’opération, la démarche a été étendue en 2019 à tous les collaborateurs du groupe de la Française des Jeux sur une période de 3 mois. Le déploiement en plusieurs étapes a par ailleurs permis à l’équipe en charge de faire évoluer la démarche au regard des retours d’expérience des collaborateurs.

La complétude du formulaire est assez rapide puisqu’elle prend environ 10 à 15 minutes par personne. Cela peut nécessiter un certain temps si le contributeur est très sollicité, d’où l’intérêt de limiter le nombre d’observateurs à dix personnes et de privilégier les pairs avec lesquels le collaborateur travaille.

 

LES BÉNÉFICES

 

Cette pratique a pour principal bénéfice de développer la culture du feed-back entre collaborateurs, de permettre à ceux qui le souhaitent de bénéficier du regard d’autres personnes que leurs responsables hiérarchiques sur leurs atouts et leurs axes de développement professionnel.

La définition des dix compétences comportementales clés a permis de fédérer l’ensemble des collaborateurs et des managers autour d’une identité commune forte, mieux alignée à la stratégie du groupe La Française des Jeux.

Le fait que ces comportements concernent tous les acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs statuts, leurs responsabilités et leurs expertises, permet de s’émanciper du clivage entre managers et non-managers, experts et non-experts, de sorte que chacun soit considéré de manière identique en ce qui concerne ses attitudes.

Outre le fait de bénéficier d’appréciations de pairs aux profils professionnels variés sur la manière dont la personne occupe son emploi, cette pratique s’avère aussi très pertinente pour préparer l’entretien professionnel et développer son employabilité aussi bien au sein de la Française des Jeux qu’à l’externe.

Cette démarche permet aux managers et aux collaborateurs qui le souhaitent de devenir davantage auteurs et acteurs de leur épanouissement personnel ainsi que de leur évolution professionnelle.

Cette approche a en outre, dans certains cas, contribué à resserrer les liens entre collègues et la bienveillance qui anime chaque contributeur a eu pour effet de renforcer la solidarité, l’entraide et le partage.

Ce 360° a rencontré un vif succès puisque 550 collaborateurs ont souhaité bénéficier de ce nouveau dispositif dès la première année. L’objectif en 2020 est de permettre aux collaborateurs de déclencher ce dispositif à tout moment dans l’année, excepté pendant la période des évaluations annuelles.

 

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