Histoire et avenir du management

salariés (comme se l’imaginent 58 % des salariés3), mais une nécessité pour que l’entreprise et tous les acteurs qui la composent puissent naviguer plus sereinement et efficacement dans les eaux troubles de ce nouveau monde.

C’est la raison pour laquelle il est grand temps que nos dirigeants considèrent l’innovation managériale comme un axe de développement stratégique indispensable à la pérennité de leur entreprise.

L’enjeu n’est pas de remettre en cause les compétences des managers, mais de les amener à réinventer certaines postures et pratiques managériales pour être mieux alignés à leur environnement.

Lorsque Sébastien Bazin, président directeur général d’Accor, décide en 2016 d’instaurer un Shadow Comex constitué de 13 collaborateurs âgés de moins de 35 ans, de nationalités et de métiers différents, ce n’est pas parce qu’il remet en cause les compétences des membres du comité exécutif, mais parce qu’il a constaté que ces derniers n’appréhendaient pas le monde de la même manière que leurs nouveaux concurrents directs ou indirects (Airbnb ou Mamashelter par exemple), qu’ils n’avaient ni les mêmes habitudes, ni les mêmes raisonnements que ces nouvelles entreprises dont les fondateurs ont le même âge que les membres du Shadow Comex qui ont grandi dans ce monde VUCA dont ils

connaissent parfaitement les règles4.

 

HISTOIRE ET AVENIR DU MANAGEMENT

 

Si « le management est le plus vieux des métiers, c’est aussi la plus récente des professions », affirmait Abbott Lawrence Lowell, ancien président de l’université de Harvard au début du XXe siècle. Nul doute qu’il serait étonné de constater que ses propos sont encore d’actualité aujourd’hui.

Bien que la notion d’innovation managériale soit apparue il y a une dizaine d’années, cela ne signifie pas pour autant que le management n’ait pas évolué jusqu’alors.

Du latin novellus, nouveau signifie « récent, ce qui vient d’apparaître ». Parler d’innovation managériale suppose donc de clarifier ce qui est nouveau. Pour ce faire, il est nécessaire de pouvoir comparer cette nouvelle forme de collaboration aux précédentes.

Il y a plusieurs manières de présenter l’évolution du management. En ce qui nous concerne, nous utilisons la Spirale Dynamique. Conçu par Don Beck et Christopher Cowan sur la base des travaux de Clare Graves, ce modèle décrit l’évolution de notre humanité en « niveaux d’existence ».

Un « niveau d’existence » comprend un besoin central que cherchent à satisfaire les êtres humains, une valeur dominante, une structure sociale spécifique ainsi que des modes d’organisation et de collaboration ad hoc.

Ce modèle permet de mieux prendre conscience de l’interdépendance entre les systèmes sociétal et économique. En d’autres termes, lorsque la société humaine évolue, l’entreprise, en tant qu’élément de ce système, évolue également. Les évolutions des cultures managériales ne sont par conséquent pas dues au hasard.

Si la Spirale Dynamique présente huit niveaux d’existence, nous n’en présentons ici que six – le premier niveau ne présente pas d’intérêt pour notre sujet et le huitième en est encore au stade de l’hypothèse.

Présentation générale de l’évolution des niveaux d’existence et des cultures

managériales associées

SOCIÉTÉ ENTREPRISE

(Estimation) Période Niveau d’existence Culture Autorité (Besoin central) managériale

Avant 1920 Sécurité Paternaliste Patron

1920-1950 Force Directive Chef

1950-1980 Ordre Bureaucratique Manager

1980-2000 Succès Stratégique Leader

2000-2010 Bien-être Collaborative Manager-coach

Depuis 2010 Liberté Coresponsable Facilitateur

 

Se référer à ce modèle permet de comparer les caractéristiques des différentes cultures managériales, de mieux comprendre les raisons de l’évolution du management et surtout de proposer l’innovation managériale comme étant le levier d’évolution des entreprises vers une culture qui encourage et soutien la coresponsabilité.

Afin de mieux comprendre la différence fondamentale entre cette dernière culture managériale et les précédentes, nous vous présentons les six cultures managériales en développant pour chacune le contexte sociétal, la culture d’entreprise et le style de management.

 

La culture paternaliste (la tradition) : le

patron

 

Contexte

À la fin du XIXe siècle, la France est un pays riche et prospère. Le secteur économique est essentiellement rural et artisanal, constitué de petites affaires familiales transmises pour la plupart de génération en génération (seule une entreprise sur cent avait un effectif supérieur à 50 salariés au début du XXe siècle).

Culture d’entreprise

Dans ce contexte, les entreprises sont gérées de manière très « paternaliste ». Le dirigeant d’entreprise, souvent appelé

« patron5 », endosse le rôle de parent protecteur. Selon son style de personnalité, il peut incarner, soit le père (figure d’autorité), soit la mère (qui apporte son soutien) et considère, d’une certaine manière, ses salariés comme ses enfants. Les liens qui unissent un patron à ses salariés vont souvent bien au-delà de la simple relation professionnelle.

Son rôle ne se limite pas à la seule administration de son entreprise, il doit non seulement s’assurer que ses salariés font du bon travail, mais aussi les protéger, les soutenir, prendre soin d’eux. Certains

patrons, comme Henri Schneider6, sont même allés jusqu’à bâtir des infrastructures collectives (logements, écoles, maternités…) autour du lieu de travail, pour apporter du confort, certes, mais aussi renforcer l’appartenance et encourager la « fraternité ».

 

Style de management

Le rapport hiérarchique est souvent comparé au système du « compagnonnage », à savoir que la relation s’exprime selon un principe d’enseignement du maître à son élève. Les études étant essentiellement réservées aux classes sociales les plus aisées, les salariés apprennent leur métier en entreprise. L’apprentissage consiste à reproduire les enseignements des anciens, sans modifier les pratiques.

On pourrait croire que la culture paternaliste est propre aux petites et moyennes entreprises, mais ce n’est pas tout à fait le cas. De grandes entreprises sont encore marquées par ce style de management, comme Michelin.

Synthèse de la culture managériale paternaliste

Domaine Caractéristiques Stratégie Préservation de l’existant, des « règles de l’art »

Culture Sécurité, confort, tradition, appartenance, loyauté

 

Organisation Peu formalisée, les missions sont confiées selon les personnes

 

Management Soutien affectif et technique, proximité, disponibilité, exemplarité métier

 

Information Informelle, l’accès à l’information est fortement lié au réseau relationnel

 

Décision Centralisation de la décision au niveau du patron ou de ses « bras droits »

 

Changement N’apprécie pas trop le changement par crainte de perdre le confort

Innovation Rare sauf si c’est le cœur de métier, souvent en réaction

Relation Entraide, partage, affect, comme une « famille »

 

Émotions Exprimées mais souvent entre collègues, peu vis-à-vis de l’autorité

Tensions Peu révélées ouvertement, par crainte d’altérer la relation

 

Reconnaissance Bonne entente avec les collègues, respect de l’enseignement des anciens

 

La culture directive (le pouvoir) : le chef

Contexte

Les deux guerres mondiales et la crise économique de 1929 ébranlent la douceur de vivre qui régne jusqu’alors. Les nouveaux secteurs économiques (industrie automobile, chimie, électricité), qui

représentent 37 % des actifs en 19507, attirent les agriculteurs et les ouvriers des branches anciennes, qui découvrent un mode hiérarchique plus autoritaire et un travail moins intéressant, le « travail à la chaîne ».

Culture d’entreprise

La priorité des dirigeants devient la productivité, qui s’obtient principalement par l’obéissance à l’autorité hiérarchique et le respect absolu des instructions conçues par les ingénieurs, seuls habilités à « penser ».

Ces organisations sont également marquées par la division du travail et la séparation des pouvoirs entre « cols blancs » et « cols bleus », ce qui est rappelé d’ailleurs de manière anecdotique par le propos de F.-W. Taylor envers un de ses ouvriers, Michael Shartle : « On ne vous demande pas de penser, il y a ici d’autres gens qui sont payés pour cela. »

La dureté et la pénibilité de ces nouvelles conditions de travail vont créer une fracture entre patronat et ouvriers qui, pour se défendre, rejoignent en masse les organisations syndicales de salariés. Le taux de syndicalisation augmente fortement pour atteindre environ 29 % en 1945 et les contestations se radicalisent sous l’influence de la Confédération générale du travail (CGT). La recherche de bonne entente et de confort n’étant plus de mise, les désaccords débouchent généralement sur des conflits ouverts.

 

Style de management

Le temps où l’homme choisissait ses outils pour travailler est révolu. Dans ces entreprises, ce sont les hommes qui vont à la machine pour effectuer une tâche de courte durée et répétitive, sans qu’aucune initiative ne soit accordée.

Ce nouveau style de management, intitulé management directif, est caractérisé par des instructions très précises et un contrôle très strict de la productivité individuelle.

Pour obtenir le meilleur de chacun, et bien conscient de l’aliénation du travail proposé, le salaire est indexé au rendement. La main-d’œuvre étant volontairement peu qualifiée, le contrôle de la bonne exécution des tâches est confié à des strates de management

intermédiaires, à présent désignés par le terme de chefs8. Leur rôle consiste à commander les opérations, à inciter à l’augmentation de la production, à rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique militaire.

Synthèse de la culture managériale directive

Domaine Caractéristiques Stratégie Domination du marché, écrasement des adversaires

Culture Force, courage, pouvoir, domination

Organisation Division du travail, échelons hiérarchiques

Management Obéissance, contrôle, récompense/punition selon les résultats

Information Très peu d’informations, excepté sur les modes opératoires

Décision Imposée par celui qui a le pouvoir

Changement Décidé par la hiérarchie, contraint sans concession

Innovation Confiée aux experts de la recherche et du développement

Relation Basée sur ce qui doit être fait, ni plus, ni moins

Émotions Expression non autorisée, voire sanctionnée

Tensions Conflits ouverts, gérés entre patronats et syndicats

 

Reconnaissance Productivité, strict respect des instructions, soumission à l’autorité

 

La culture bureaucratique (l’ordre) : le

manager

 

Contexte

Au sortir de la seconde guerre mondiale, le général de Gaulle fonde la Ve République de manière à renforcer l’autorité de l’État en vue de reconstruire la France. L’instauration de cet « État providence » demande cependant une contrepartie aux Français : se conformer aux règles de vie collective.

L’augmentation du taux de croissance annuel (+5 % entre 1945 et

1973 9), le plein emploi (le taux de chômage est en moyenne de 1,4 % de 1945 à 1975) et l’amélioration du pouvoir d’achat des Français (+4 % par an de 1951 à 1976) font de cette période, dite des « Trente Glorieuses », une époque paisible, où tout redevient possible. Portés par une « pensée unique », les Français retrouvent l’espoir d’une vie meilleure.

Impact direct sur les modes d’éducation, la famille devient un lieu d’apprentissage des règles sociétales où les parents éduquent leurs enfants par l’enseignement (non négociable) des règles de bienséance : « Dis bonjour au monsieur » ou encore « Ne mets pas tes coudes sur la table. »

 

Culture d’entreprise

Pour accompagner l’essor du secteur tertiaire, les entreprises vont s’inspirer des réflexions d’Henri Fayol (1841-1925) et des travaux de Max Weber (1864-1920) ; ce dernier considère la pensée bureaucratique comme le mode d’administration idéal. Selon lui, pour qu’une entreprise puisse être bien administrée, elle doit respecter quatre principes fondamentaux :

La séparation de la décision et de l’action : en séparant décision

et action (tout comme l’évoquait parallèlement F.-W. Taylor),

l’organisation bureaucratique tend à faire prendre les décisions

par ceux qui sont les plus compétents, les dirigeants.

L’ordre et le contrôle : les principes de la « hiérarchie des

fonctions » et des différents « niveaux d’autorité » impliquent un

système bien ordonné de domination et de subordination dans

lequel s’exerce un contrôle des grades inférieurs par leurs

supérieurs.

La garantie de l’efficacité repose sur la supériorité de la règle

sur les relations interpersonnelles.

La distinction des intérêts privés et publics. Si les trois premiers

principes sont dans l’ensemble similaires à l’organisation

scientifique du travail, la théorie bureaucratique se différencie

par l’affirmation de la primauté de l’intérêt public/collectif.

Toute forme d’individualisme est rejetée, les droits et les devoirs des salariés sont mentionnés au sein d’accords négociés entre les entreprises et les représentants du personnel dont les modalités d’application s’appliquent à tous de manière à préserver l’équité et la justice qui sont les deux principaux fondements de la relation interpersonnelle.

Si l’organisation scientifique du travail permet de produire en masse, les méthodes ne garantissent pas la qualité de tous les produits. Afin de pallier ce problème, les entreprises s’inspirent des travaux de William Edward Deming (1900-1993), fondateur du concept du management de la qualité. Selon ce consultant, la garantie de la qualité d’un produit repose sur la connaissance précise de tous les procédés de fabrication. Sa démarche s’appuie sur une série de méthodes et d’outils d’organisation statistiques, logistiques, de planification, de résolution de problème (loi de Pareto, diagramme d’Hishikawa…), tous centrés sur une formalisation extrêmement poussée.

 

Style de management

La qualité, qui se veut à présent « totale », et la quête du « zéro défaut » s’obtiennent par une description précise de ce qui doit être fait ainsi que par un contrôle minutieux du niveau de conformité, responsabilité confiée à l’encadrement hiérarchique qui passe de

« chef » à « manager10 ». À ce titre, il doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Le terme « management » prend alors tout son sens, sa principale mission étant la prescription et le contrôle du respect des règles.

Les organisations se déclinent en organigrammes détaillés, dont les niveaux hiérarchiques augmentent et au sein desquels sont positionnés des emplois qui font l’objet de descriptions dont le contenu est en cohérence avec des classifications qui garantissent l’équité de traitement. Les équipes sont encadrées par des procédures, des chartes, des instructions, les activités sont décrites avec précision et soutenues par des formulaires pour en garantir la conformité et obtenir des labels, gages de sérieux, tels que la norme ISO par exemple.

Si ce mode de management se veut plus éthique et moral que le management directif, c’est à la condition exclusive que chacun respecte les règles édictées par la hiérarchie.

Synthèse de la culture managériale bureaucratique

Domaine Caractéristiques

Stratégie Se conformer aux statuts ainsi qu’aux règles de l’environnement

Culture Respect, dignité, droiture, primauté du collectif, qualité

 

Organisation Formalisée par un organigramme, des descriptions de poste, des procédures

Management Respect du statut, planification, prescription, contrôle

Information Par le biais d’instructions, de formulaires, de prescriptions

Décision En fonction du statut, de la délégation de pouvoir

Changement Planifié, décrit de manière précise dans un plan d’actions

Innovation Confiée aux personnes dont c’est la fonction

Relation Protocolaires, « froides », basées sur le respect des règles

Émotions Retenues, non exprimées, conformément à la bienséance

 

Tensions Non exprimées ouvertement, traitées dans des démarches de résolution de problèmes

Reconnaissance Conformité aux prescriptions techniques et comportementales

 

La culture stratégique (le succès) : le leader

Contexte

« La France n’a pas de pétrole, mais elle a des idées. » La fin des Trente Glorieuses ne permet plus à l’État providence de jouer

pleinement son rôle. Face au ralentissement de la croissance11, de

l’augmentation de l’inflation 12 13 et du chômage, les gouvernements s’engagent dans une politique néolibérale dans les années 1980.

Le début de la mondialisation des échanges dans les années 1990 va contraindre les entreprises à renforcer leur compétitivité. La France est devenue une société de consommation, améliorant nettement le confort de vie par la production de matériels ménagers, l’amélioration des transports ou encore la fabrication de nouveaux médicaments. Le rapport au temps s’accélère considérablement du fait du développement des modes de transport (réseaux routiers, trains à grande vitesse, augmentation des vols aériens…) et de l’accélération du traitement des données. Mais ce sont surtout les services financiers qui connaissent une incroyable montée en puissance. La facilitation des transactions financières du fait des progrès de l’informatique et la création du CAC 40 en 1987 vont modifier le paysage socioéconomique français. La révolution financière donne aux Bourses le pouvoir sur les entreprises qui y sont cotées, qui se retrouvent dépendantes du verdict quotidien de leurs actions.

Le ralentissement de l’augmentation du pouvoir d’achat, les vagues de plans sociaux et la montée du chômage vont modifier les modes de pensée et les comportements. Dans un monde devenu désordonné, ou ni l’État, ni les élus, ni les organisations syndicales ne peuvent intervenir, chacun est livré à soi-même et l’arme ultime est le travail. La reconnaissance sociale est fortement liée à la position professionnelle et plus particulièrement à ce qu’elle procure d’un point de vue matériel. C’est pourquoi l’injonction éducative parentale n’est plus « dis bonjour à la dame », mais « passe ton bac d’abord », sachant que l’accès aux études se démocratise.

 

Culture d’entreprise

L’individualisme a pris le pas sur l’intérêt général sous la pression d’une culture qui privilégie à présent l’avoir à l’être. Pour pouvoir évoluer dans ce monde devenu extrêmement compétitif, les entreprises abandonnent progressivement le management bureaucratique, devenu trop lourd et trop contraignant pour se lancer dans la course à la performance qui devient d’ailleurs le mot d’ordre central. La culture bureaucratique, basée sur le principe bien/mal, laisse la place à la culture stratégique qui perçoit le monde comme étant composé de gagnants et de perdants. Les entreprises affichent leurs ambitions et leurs attentes vis-à-vis de leurs collaborateurs à travers la formalisation de stratégies au sein desquelles sont résumées leurs valeurs telles que l’excellence, la performance ou encore l’esprit de conquête.

À présent largement influencées par le modèle de réussite américain, les entreprises se lancent dans une quête d’augmentation des profits en agissant, d’une part sur un meilleur positionnement sur leurs marchés (historiques ou nouveaux) et, d’autre part, sur une optimisation des processus et une plus forte rentabilité des ressources humaines et matérielles.

Si les équipes sont mobilisées pour augmenter la satisfaction des clients, l’objectif prioritaire des dirigeants est avant tout l’augmentation de la valorisation financière de leur entreprise et la satisfaction des actionnaires.

Bien que l’organisation hiérarchique demeure encore, les organisations vont progressivement se transformer pour devenir « matricielles », afin de se mettre en condition de déployer les projets « transversaux » issus de la stratégie d’entreprise. De nouvelles fonctions apparaissent, telles que le marketing, la communication interne et externe ou encore le contrôle de gestion pour mieux maîtriser les coûts.

Réussite, succès, victoires, deviennent les maîtres mots. Et pour que le management s’approprie cette ADN du winner, les entreprises organisent des séminaires de cohésion d’équipe et des

incentives 14 via des activités souvent sportives (saut à l’élastique, descente en rafting) pour stimuler l’esprit de compétition. Elles

organisent des séances de créativité, telles que le brainstorming15, pour encourager ses collaborateurs proposer un maximum d’idées (qui seront d’ailleurs rarement retenues).

Style de management

Tous ces changements amènent une évolution du rôle du manager. S’il doit toujours être un excellent technicien et gérer les activités de son équipe, il doit, en plus, prendre le « lead », se montrer enthousiaste, conquérant, faire adhérer son équipe à la stratégie, motiver chaque collaborateur et récompenser les meilleurs.

Pour l’aider, l’entreprise met en place de nouveaux outils de management comme les référentiels compétences, la rémunération variable et forme ses managers à la conduite de projets, d’entretiens d’évaluation, à la fixation d’objectifs SMART, ainsi qu’aux techniques de motivation dans le but de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie d’entreprise. Donner envie, certes, mais surtout d’atteindre les objectifs assignés par l’entreprise et en aucun cas ceux qui pourraient être proposés par les salariés.

Pour encourager l’implication des salariés, les entreprises adoptent

la direction par objectifs 16. L’homme étant considéré comme une ressource « onéreuse », il doit être source de profits. Les salariés sont évalués chaque année sur le niveau d’atteinte de leurs objectifs et leur niveau de maîtrise des compétences.

Les leaders exhortent leurs collaborateurs à se dépasser, à donner le meilleur d’eux-mêmes et instaurent des systèmes de récompenses individuelles (primes, intéressements, stock-options…). Pour créer l’émulation, elles mettent en compétition les salariés via des dispositifs d’affichage des succès individuels qu’elles n’hésitent pas à faire connaître à l’intérieur, mais aussi à l’extérieur.

Synthèse de la culture managériale stratégique

Domaine Caractéristiques

Stratégie Opportunisme, conquête du marché, innovation, amélioration continue

 

Culture Succès, performance, audace, challenge, positivisme, entrepreunariat

Organisation Matricielle, mode projets, polyvalence, équipes polyvalentes

 

Management Sens, objectifs, persuasion, retour sur investissement, gestion des talents

Information Centrée sur la stratégie, les succès, l’image, les bénéfices

 

Décision De la part du leader, en fonction du retour sur investissement, du gain

 

Changement Impulsé par l’entreprise, recherche d’adhésion par la persuasion

 

Innovation Implication des équipes mais validation de la hiérarchie selon le bénéfice

 

Relation Enthousiasme, esprit de conquête, compétition, avoir plus qu’être

 

Émotions Peu exprimées compte tenu du risque de passer pour un looser

Tensions Arbitrées en faveur de celui qui rapporte le plus à l’entreprise

 

Reconnaissance Méritocratie individuelle selon les succès, récompense matérielle en fonction de résultats atteints

 

La culture collaborative (le bien-être) : le

manager-coach

 

Contexte

Au début du XXIe siècle, la succession de crises économiques (la bulle Internet de 2002, les subprimes de 2008…), la stagnation du chômage, la pression qu’imposent les entreprises sur les salariés, révélée par la médiatisation d’actes suicidaires sur les lieux de travail, génèrent chez les Français une profonde méfiance envers un système qui ne prend plus soin d’eux, voire les met potentiellement

en danger. L’heure est à l’indignation17.

Tous les systèmes sociaux précédents ont conféré à une minorité des pouvoirs sur la majorité mais ce fonctionnement va progressivement être malmené. Les ruptures entre les citoyens et

les institutions politiques, étatiques, patronales et syndicales 18 vont

inciter les Français à se regrouper en associations19 et en communautés au sein desquelles ils retrouvent le soutien psychologique et physique qu’ils ont perdu.

Ce besoin de se sentir « relié » à des personnes qui partagent les mêmes valeurs, rencontrent les mêmes difficultés ou aspirent à des perspectives similaires est satisfait, voire renforcé, par l’essor du Web 2.0 au début des années 2000. Il est à présent possible de partager des avis, des conseils entre internautes sur toute sorte de sujet, de s’entraider. Cet élan de solidarité est soutenu par la création de « plateformes » qui permettent, par exemple, de voyager à moindre coût en covoiturage ou de se prêter de l’argent entre « particuliers ». La priorité n’est plus la réussite sociale mais l’accès au bonheur immédiat.

À ce titre, les Français consultent de plus en plus de thérapeutes, mangent de plus en plus bio, prennent soin de leurs corps (massage, spa…) et partent à la conquête d’un meilleur équilibre entre leur vie privée et professionnelle.

L’évolution des structures familiales, qui deviennent parfois monoparentales ou recomposées, va profondément modifier les modes d’éducation. L’enfant fait l’objet de toutes les attentions et prend progressivement la place centrale de la famille.

 

Culture d’entreprise

L’entreprise n’est plus considérée comme un simple organe de production de richesses financières. Elle devient citoyenne et responsable et doit aussi œuvrer pour le bien de l’humanité. À

présent humaniste 20, sociale, démocratique, l’entreprise se reconstruit autour d’un système de valeurs partagées qui privilégie « l’esprit collaboratif ». Les salariés ne sont plus considérés comme des « ressources » mais comme une « intelligence collective », des « forces vives ».

La priorité n’est plus la réussite sociale et professionnelle mais l’accès au bonheur immédiat, l’obtention d’un meilleur équilibre entre

vie privée et vie professionnelle 21, l’acceptation et l’expression des émotions, l’authenticité dans les relations, la bienveillance mutuelle.

La revendication du bien-être s’immisce dans l’entreprise, qui sollicite à présent l’avis des salariés sur leurs conditions de travail et s’engage dans des dispositifs d’amélioration de la qualité de vie au travail (aménagement des horaires, embellissement des locaux, construction de salles de sport, instauration de conciergeries, de crèches…).

Des fonctions réapparaissent, comme le psychologue du travail. D’autres se créent, telles que le responsable du bonheur (Chief Happiness Officer).

 

Style de management

Cette nouvelle culture managériale, centrée sur la collaboration, marque une rupture sans précédent des modes de management. Pour la première fois de l’histoire, le responsable hiérarchique n’est pas « au-dessus » de ses collaborateurs mais « avec » eux.

La satisfaction des salariés devient tout aussi essentielle que celle des clients (principe de symétrie des attentions) et est fréquemment mesurée par le biais de sondages.

Les collaborateurs sont également invités à apprécier le niveau de soutien affectif et technique de leurs managers. Des communautés sont instituées, notamment via des réseaux sociaux internes dont les objectifs sont, d’une part de renforcer les liens entre salariés, et d’autre part de « grandir ensemble ».

Les leaders, devenus à présent des managers-coachs, sont formés au développement de leur « coefficient émotionnel et relationnel », encouragés à libérer l’expression et à composer avec la diversité de leurs équipes. Les décisions sont soumises aux avis des salariés dont le niveau d’autonomie est renforcé.

Synthèse de la culture managériale collaborative

Domaine Caractéristiques Stratégie Écoresponsable, bienfaits pour l’environnement

Culture Responsabilité sociale, confiance, authenticité, tolérance

Organisation En petites équipes, en communautés, en réseaux

 

Management Coconstruction avec les équipes des actions, expression libre des émotions, des envies, des idées

Authentique, ouverte, libre, disponible. Possibilité de réagir

Information aux informations données par l’entreprise, d’en parler sur des

forums

Décision Prise de manière démocratique, collégiale

 

Changement Implication des équipes dans le choix et les modalités des changements

Innovation Sur la base d’idées exprimées par les collaborateurs

 

Relation Collaboration basée sur l’écoute mutuelle, l’adaptation aux autres, la complémentarité, l’entraide

 

Émotions Autorisées, exprimées et traitées soit entre collègues soit avec l’aide d’un professionnel extérieur (coach, médiateur…)

 

Tensions Révélées et traitées via différentes méthodes (médiation, traitement des irritants…)

Reconnaissance Conformité aux valeurs, esprit collaboratif

 

La culture coresponsable (la liberté) : le

facilitateur

 

Contexte

Le monde est devenu trop complexe et croire qu’il existe « une recette du bonheur » universelle semble à présent bien utopique. Le plus important est d’accepter les différences, de s’adapter et composer avec cette diversité. Cela sous-tend de laisser à chacun la responsabilité de son propre bonheur, le soin de définir sa propre « recette », à condition toutefois de respecter son environnement pour ne pas revivre les effets préjudiciables des époques précédentes.

La quête d’harmonie engendre trop de dépendance aux autres et bien qu’il soit primordial d’être en accord avec son environnement, cela ne doit pas se faire au détriment de ses propres besoins.

Ni l’État, ni les entreprises ne parviennent à retrouver la stabilité d’autrefois. La garantie de l’emploi à vie semble définitivement appartenir au passé et les systèmes de protection sociale sont à bout de souffle. Les Français rejettent la pensée unique et réclament plus de liberté, plus d’autonomie, de manière à pouvoir choisir ce qu’ils considèrent comme étant le mieux pour eux.

 

Culture d’entreprise

La complexité de l’environnement, l’imprévisibilité et l’accélération des changements amènent les entreprises à rechercher plus d’innovation, d’agilité. Si les bienfaits du management collaboratif sont incontestables du point de vue de l’amélioration du bien-être, la recherche de consensus et l’excès d’attention apporté à la qualité de vie au travail vont, d’une certaine manière, freiner la souplesse et l’audace dont les entreprises ont besoin pour garantir leur pérennité.

La réactivité, voire la proactivité, dont les entreprises doivent faire preuve amène les dirigeants à reconsidérer de manière radicale leurs modes de fonctionnement et de management. Ils découvrent de nouvelles philosophies de collaboration, comme l’entreprise libérée, de nouveaux modèles de management, comme l’holacratie ou la sociocratie, de nouvelles méthodes de collaboration, comme le management agile. Si ces nouvelles approches sont en apparence différentes, elles ont toutefois un point commun : la responsabilisation des équipes.

La stratégie porte avant tout sur l’innovation et la différenciation de l’offre. Les dirigeants estiment à présent que les salariés sont certainement les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire évoluer et proposer de nouvelles idées. Afin de gagner en rapidité, le pouvoir décisionnel est décentralisé au niveau des équipes à qui on accorde davantage d’autonomie et de liberté d’initiative, les dirigeants demeurant les garants de la vision et des valeurs de l’entreprise.

Les procédures et tableaux de bord sont réduits au strict minimum pour se concentrer sur l’essentiel, les réunions sont plus courtes, plus rapides. Les conditions de travail sont définies par les équipes qui composent avec les contraintes et non plus entre patronat et organisations syndicales.

La relation client-fournisseur est remplacée par une logique de coconstruction, aussi bien entre les salariés qu’avec les clients, ce qui permet d’ajuster l’offre quasi en temps réel et de l’adapter au mieux à ce qu’attend le marché. L’apport des nouvelles technologies permet aussi une plus grande facilité et liberté d’expression, que ce soit en termes de résolution de problèmes que d’idées.

 

Style de management

Tous les anciens styles de management, dont les fondements restent basés sur le principe de subordination unilatérale, deviennent inadaptés au besoin d’agilité et d’innovation. Le management paternalisme infantilise, le management directif humilie, le management bureaucratique est trop rigide, le management stratégique trop stressant et le management collaboratif devient trop « mou » pour faire face à la vélocité des changements, à l’exigence croissante des clients et aux offres disruptives issues de l’ubérisation qui « cassent les codes » et l’ordre établi.

D’un point de vue structurel, la division du travail est supprimée au profit de petites équipes autonomes composées des différents métiers qui concourent à l’amélioration et au développement de l’offre. Certaines fonctions supports demeurent, mais elles doivent à présent se mettre au service des équipes opérationnelles, tout comme le manager qui n’est plus là pour prescrire et contrôler mais faciliter le travail des équipes, comme le proposait dans les années 1970 Robert K. Greenleaf. Ce consultant américain, qui dénonçait déjà le leadership autoritaire au profit d’un leadership plus éthique, a proposé de nouveaux principes d’animation d’équipe, ainsi qu’un

nouvel intitulé, celui de « 22 servant leader », dont les principaux rôles consisteraient à :

coconstruire une vision partagée et fournir les informations

essentielles pour une compréhension de la stratégie et de

l’organisation ;

servir ses équipes, les rendre autonomes, encourager

l’autocontrôle et les initiatives ;

animer ses équipes sur la base de valeurs « humanistes »

partagées, créer un climat de confiance, adopter un esprit

d’humilité, de simplicité de partenariat avec toutes les « parties

prenantes » ;

agir sur la base d’une conviction personnelle plutôt qu’un désir

de statut ou de récompense ;

mettre l’accent sur le renforcement des forces des personnes

plutôt que sur leurs faiblesses.

La relation hiérarchique existe encore, mais prend un nouveau sens. Les projets sont conduits en cycles courts, avec des feed-back réguliers et partagés. L’erreur devient une source d’apprentissage. Les salariés sont invités à prendre des initiatives et sont à présent libres de travailler quand et comme ils le veulent.

La fonction de management est repensée à l’image d’un chef d’orchestre. Son rôle n’est pas de maîtriser tous les instruments, ni d’imposer à chaque instrumentiste la manière de jouer chaque note, mais d’exprimer sa vision de l’œuvre, son but, et ce qu’attend le public. Pour que l’harmonie produise son effet, les musiciens doivent s’accorder les uns les autres. Chaque musicien a la possibilité de proposer une interprétation, mais cette initiative ne peut se faire sans l’accord de tous, au risque de tourner à la cacophonie. La musique est vivante, l’entreprise aussi. Le manager doit laisser s’exprimer les collaborateurs tout en veillant à ne jamais perdre de vue le but de l’entreprise.

Dans certaines entreprises, les servant leaders sont élus par les équipes sur la base de critères tels que la confiance, l’envie, l’incarnation des valeurs, le sentiment de se sentir soutenu, aussi bien affectivement que techniquement.

L’organisation « cellulaire » ou en « tribus » favorise la rapidité d’action, les objectifs fixés par la hiérarchie laissent la place à des engagements réciproques négociés entre collègues. Des temps de rencontre entre « cellules » sont instaurés pour prendre en considération les interactions et promouvoir la coopération transverse sans être contraint de solliciter la hiérarchie.

Synthèse de la culture managériale coresponsable

Domaine Caractéristiques Stratégie Offrir plus de choix, créer de nouvelles valeurs

Culture Liberté, autonomie, responsabilité, agilité, audace

Organisation En équipes autonomes, par rôle, en télétravail

Management En soutien des équipes selon leurs besoins

Information Toutes les informations sont accessibles

 

Décision Au niveau de chacun à condition que cela ne soit pas préjudiciable aux autres, et bénéfique pour l’entreprise

 

Changement Naturel et communément admis, mode expérimental, apprentissage des erreurs et des échecs

Relation Libre et fonctionnelle, dépassionnée, authentique, constructive

 

Innovation Libre initiative des collaborateurs si conforme à la vision et aux valeurs

Émotions Exprimée si les personnes le souhaitent

Tensions Gérées entre collaborateurs

 

Reconnaissance Incarnation de la vision et de la culture, création de nouvelles valeurs Si aucune culture managériale n’est bonne ou mauvaise, la culture coresponsable est incontestablement aujourd’hui la mieux adaptée et constitue le socle de référence de l’innovation managériale.

Pour vous en persuader, il suffit de demander aux salariés de répondre à ces trois questions :

Quelles sont les deux cultures managériales que vous préférez

à titre personnel ?

Quelles sont les deux cultures managériales dominantes au

sein de votre entreprise ?

Quelles sont les deux cultures managériales qui vous semblent

les plus souhaitables pour relever les défis à venir ?

 

Exemple de restitution d’un sondage sur les cultures managériales préférées,

actuelles et souhaitées Les réponses sont sensiblement toujours les mêmes : les salariés ont une préférence pour les cultures collaborative et coresponsable et considèrent qu’elles sont les plus souhaitables pour relever les défis à venir.