Partie 1 - Du management de l’innovation à l’innovation managériale

Du management de

1 l’innovation à

l’innovation managériale

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L’INNOVATION N’EST PLUS UNE OPTION

Que ce soit dans le secteur privé ou public, l’innovation est devenue l’une des priorités des dirigeants, mais aussi l’un des principaux leviers de développement socioéconomique de notre pays.

Innover est devenu indispensable pour se différencier des concurrents, mais c’est aussi l’une des principales conditions de la pérennité des entreprises. Leaders du marché mondial de la téléphonie en 1999, Nokia et Motorola ont dû laisser leur place en 2012 à Apple et Samsung, qui sont à leur tour concurrencés par Huawei. Croire que l’on peut rester leader de son marché en jouant sur sa notoriété et la qualité de son offre est devenu bien utopique.

Miser sur l’amélioration continue ne suffit plus. Les entreprises doivent apprendre à innover en permanence. Pour innover, elles peuvent actionner plusieurs leviers.

Les 6 leviers d’innovation en entreprise

La majorité des dirigeants abordent l’innovation en agissant sur les quatre premiers leviers. C’est d’ailleurs ce qui leur a été enseigné. Considérant qu’ils sont les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour l’entreprise, ils se réunissent « au vert » pour définir la stratégie d’innovation. Une fois cette mission accomplie, ils la présentent à leurs équipes, à force d’arguments logiques et convaincants.

La messe étant dite, ils suscitent des réactions de la part de l’assemblée, qui ne réagit généralement pas, et clôturent cet événement, convaincus de l’adhésion de chacun.

Quelques semaines plus tard, ils s’étonnent du manque d’engagement et d’appropriation de leur stratégie par les équipes. Que s’est-il passé ?

Il existe plusieurs raisons qui peuvent expliquer la difficulté d’appropriation des stratégies d’innovation par les différents acteurs de l’entreprise :

Un temps d’appropriation de la nouveauté différent selon

les leviers. Bien que les délais varient selon les entreprises et

les secteurs d’activité, il est raisonnable d’estimer qu’il faut entre

3 et 6 mois pour définir une stratégie d’innovation et de

nouveaux procédés, entre 6 et 18 mois pour concevoir de

nouvelles offres et transformer une organisation et entre 12 et

36 mois pour faire évoluer le management et la culture

d’entreprise.

L’un des principaux problèmes que rencontre une entreprise qui souhaite se transformer pour devenir plus innovante est le conflit des temporalités : les différents leviers d’action n’évoluent pas au même rythme et les appropriations se font selon des logiques et des modalités d’apprentissage très différents, ce qui crée un décalage d’appropriation temporel.

Délai moyen d’innovation par levier

S’il est beaucoup plus long de faire évoluer la culture et le management, c’est aussi indispensable dans la mesure où l’innovation repose avant tout sur un nouvel état d’esprit (curiosité, esprit d’entreprendre…), de nouvelles aptitudes (empathie, originalité…) et attitudes (audace, expérimentation...) humaines.

Une incongruence entre les leviers. La grande majorité des

dirigeants ont tendance à impulser une dynamique d’innovation

en se concentrant essentiellement sur les quatre premiers

leviers sans se soucier des deux derniers, ce qui crée des

incongruences entre les différents leviers et surtout génère des

tensions. Par exemple, prôner l’agilité dans l’innovation de l’offre

en maintenant une culture bureaucratique hiérarchique risque

fort de provoquer du désengagement de la part de ceux à qui

l’on demande d’être plus réactifs dans une organisation où le

processus décisionnel demeure centralisé et souvent très long.

Une réelle absence de prise en considération de la

dimension humaine. Trop de dirigeants considèrent qu’il suffit

de présenter une stratégie d’innovation pour que tous les

acteurs se l’approprient rapidement et sans réserve. C’est

méconnaître le fonctionnement humain.

Demander à des salariés d’innover alors qu’ils sont habitués depuis des années à se conformer aux prescriptions nécessite de la part des dirigeants qu’ils autorisent « officiellement » leurs collaborateurs à « sortir du cadre », qu’ils instaurent des dispositifs qui les encouragent à exprimer des idées, qu’ils les accompagnent dans leur concrétisation et qu’ils les soutiennent, voire les « protègent », lorsque leurs initiatives malmènent l’ordre établi.

Comme l’affirmait déjà en 1994 Richard d’Aveni, avec son concept d’hyper-compétition, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’agir uniquement sur l’innovation de leurs offres car elles sont vites copiées, dépassées (surtout lorsqu’elles sont d’ordre technologique) et sources d’inspiration pour leurs concurrents comme ce fut le cas lorsque Microsoft s’est inspiré de la Wii de Nintendo pour concevoir le système Kinect.

Selon lui, il ne s’agit plus de faire de l’innovation, mais d’être une entreprise qui innove toujours et plus vite. Pour y parvenir, se limiter à l’innovation stratégique et de l’offre est insuffisant. C’est l’entreprise elle-même qu’il faut réinventer. Innover sur l’organisation et les processus est certes important, mais cela ne sert pas à grand-chose si les salariés n’incarnent pas l’esprit d’innovation.

La tentation est grande pour certains dirigeants de ne pas s’engager dans des démarches d’innovation managériale compte tenu du temps que prend un changement d’ordre culturel et des très probables résistances au changement.